Sonuç bulunamadı
Genel
Tümünü görüntülePeople
Tümünü görüntüleGeçmiş aramalar
Özet
Daha ayrıntılı araştırma içgörüleri içeren ve CFO'ların finans alanında dönüşümü yönlendirmek için bunları nasıl kullanabileceklerini inceleyen raporumuza erişin.
Finans Başkanları (CFO'lar), finans fonksiyonunu yeniden şekillendirirken hem uzun vadeli değer yaratmaya hem de kısa vadeli maliyet verimliliği bulmaya çalıştıklarından karmaşık ve çelişkili taleplerle karşı karşıya kalırlar. CFO rolünde üç temel paradoks bulunur:
Bu paradoksların üstesinden gelmek ve rollerinde mükemmelleşmek için CFO'lar, finans dışındaki beceri ve yetenek yelpazelerini genişletmeli ve yüksek performanslı bir finans fonksiyonu geliştirmelidir. 2023 Global EY CFO'nun DNA'sı Raporu (pdf), finans alanında cesur ve yenilikçi değişim gündemini yönlendiren CFO'ların ve üst düzey finans liderlerinin bugün daha fazla değer ortaya çıkarabileceğini ve gelecekte daha fazlasını sunmaya hazır olduğunu ortaya koymaktadır.
Bu araştırma, CFO'ların ve finans liderlerinin karşılaştığı üç paradoksu ele alırken aynı zamanda çalıştıkları şirket, finans bölümü ve kendi kariyerleri için daha fazla etki sağlamalarına yardımcı olacak stratejileri inceliyor. Bu içgörüler, finans liderlerinin kuruluşlarının geleceğini yeniden şekillendirmelerine yardımcı olacak kritik yanıtlar ve içgörüler sağlayan 'CFO Imperative' serimizin bir parçasını oluşturmaktadır. CFO'lar için daha fazla içgörü bulmak için EY CFO Gündemi sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Bölüm 1
CFO'lar, uzun vadeli değer stratejisiyle uyumlu paydaşlarla sorunları çözmeye odaklanabilir.
Katılımcıların dörtte üçünden fazlası (%78) "kısa vadeli ve uzun vadeli öncelikler arasındaki dengeyi etkin bir şekilde kurmanın finans liderleri için önemli bir zorluk olduğunu" belirtiyor.
Katılımcıların %76'sı ise mevcut zorlu piyasa ortamının finans liderleri üzerinde maliyet verimliliği sağlama ve kısa vadeli kazanç hedeflerine ulaşma baskısını artırdığını belirtiyor. Buna karşılık, ankete katılan finans liderlerinin neredeyse tamamı (%90), bu alanlardan bazıları uzun vadeli öncelikler olmasına rağmen, pazarlamadan insan gelişimine kadar çeşitli alanlardaki harcamaları azaltmayı planlıyor.
Şaşırtıcı bir şekilde, katılımcıların yarısı (%50) uzun vadeli öncelikler olarak kabul edilen alanlardaki fonları keserek kısa vadeli kazanç hedeflerine ulaştıklarını söylüyor. Araştırma, ESG programlarının bu tür kesintilere karşı en savunmasız alan olduğunu ortaya koyuyor; katılımcıların %37'si ESG'yi uzun vadeli bir öncelik olarak görmelerine rağmen kuruluşlarının önümüzdeki 12 ay içinde harcamaları azaltmayı veya duraklatmayı planladığını belirtiyor. Ancak CFO'lar, sürdürülebilirliğin uzun vadeli değer yaratmadaki önemi göz önüne alındığında bu alandaki harcamaları kısma konusunda temkinli olmalı. Buna karşılık, tedarik zinciri maliyetlerinin azaltılmasına yönelik oran ise en düşük (katılımcıların %24'ü); bu da son dönemde yaşanan aksaklıkların tedarik zinciri dayanıklılığına öncelik verilmesine yol açtığını ve maliyet kesintisinden muaf tutulma olasılığının daha yüksek olduğunu gösteriyor.
Kısa vadeli performans ile uzun vadeli öncelikler arasında etkili kararlar ve seçimler yapmak, doğru yönetim anlayışından taviz kararlarını destekleyen gelişmiş analitiklere kadar çeşitli alanlarda etkilere sahip olabilir. CFO'lar uzun vadeli vizyonlarını korurken stratejilerini ve performans göstergelerini değişen koşulları yansıtacak şekilde güncellemelidir.
CEO ve C-suite, uzun vadeli öncelik alanlarında kısa vadeli kesintiler planlayan kuruluşlar için birincil baskı kaynakları olurken; aktif yatırımcılar ve kurumsal yatırımcılar, uzun vadeli olmayan odak alanlarında kısa vadeli kesinti arayanlar için en yüksek baskı kaynakları olarak sıralanmaktadır.
Kısa vadeli talepleri uzun vadeli değerle etkili bir şekilde dengelemek, finans liderleri ve yönetici ekip arasında iş birliği ve güven gerektirebilir. Ancak, gerginlikler ve anlaşmazlıklar bu ortak çabayı baltalayabilir. Ankete katılan finans liderlerinin %67'si, yönetim ekipleri içinde kısa vadeli ve uzun vadeli öncelikler arasındaki dengeye ilişkin gerginlikler ve anlaşmazlıklar olduğunu söylüyor.
Bu rolü yerine getirmek için muhtemelen CEO ve yönetim ekibine meydan okuyabilecek, güvenilirliğe ve güçlü bir etkiye sahip bir CFO gerekecektir. Ancak CFO'nun DNA'sı 2023 Araştırması, tüm finans liderlerinin fikirlerini her zaman dile getirmeye istekli olmadığını gösteriyor. Katılımcıların sadece üçte birinden azı (%32) fikirleri ortak fikirden farklı olduğunda seslerini yükseltiyor ve katılımcıların yalnızca %30'u önemli bir konuda aynı fikirde olmadıklarında yönetim ekibinin üyelerine her zaman güçlü bir şekilde meydan okuyor.
Paydaş beklentilerini yönetmeye ve karar alma süreçlerini daha iyi anlatmaya yardımcı olmak için sağlam bir performans raporlaması şart olabilir. CFO'lar ve finans ekipleri, ESG açıklamalarının gelişmiş bir kurumsal raporlama modeline entegre edilmesi de dahil olmak üzere bu raporlama sürecinde önemli bir rol oynayabilir. Bu entegrasyon, EY Global Kurumsal Raporlama ve Kurumsal Yatırımcı Anketi tarafından belirlenen bir boşluğu giderebilir: Ankete katılan yatırımcıların önemli bir kısmı (%80), birçok şirketin sürdürülebilirlik alanındaki uzun vadeli yatırımların gerekçesini doğru bir şekilde ifade edemediğini belirtmiştir.1
Buna ek olarak, CFO'lar anlaşmazlıkların çözülmesine, kısa vadeli ve uzun vadeli önceliklerin dengelenmesine yardımcı olabilir. Karar verme, dengeleri yönetme, C-suite arasında fikir birliğini teşvik etme ve kararları kuruluşun uzun vadeli değer stratejisiyle uyumlu hale getirmeye yardımcı olma konularında değerli görüşler sunabilirler.
Bölüm 2
İhtiyatlı, risk bilincine sahip CFO'lar finans için daha cesur ve daha yenilikçi bir değişim gündeminden nasıl değer elde edebilir?
CFO'lar, sürdürülebilir ve uzun vadeli büyümeyi desteklemek için dijitalleştirilmiş finans fonksiyonlarının geliştirilmesine düzenli olarak öncelik veriyor. Bu durum, stratejik bir iş ortağı olarak finansın geleceğini şekillendirmeye yardımcı olmada veri analitiğinin önemini vurguluyor. Finans fonksiyonu, çeşitli kaynaklardan gelen büyük hacimli verileri yüksek hızda verimli bir şekilde işleyebilmeli, analiz edebilmeli ve görselleştirebilmelidir. Bu hedefe ulaşmak için CFO'lar gelecek vizyonlarıyla uyumlu, iddialı bir veri analitiği stratejisi geliştirmelidir. Bununla birlikte, risk ile finans ekiplerine veri analitiği ile yenilik yapma ve deneme özgürlüğü verme arasında bir denge kurmalıdırlar.
Yetenek, finans dönüşümü öncelikleri arasında en az önemli olan olarak sıralanıyor. Ancak CFO'lar, başarılı bir dönüşüm gerçekleştirmeye yardımcı olmak için dijital ve veri girişimlerinin yanı sıra çalışanları ve kültürleri açısından yeteneklere öncelik vermeyi düşünmelidir. EY Global Finans Dönüşüm Lideri Deirdre Ryan, "CFO'lar dönüşüme liderlik etmek için en iyi çalışanlarını seçmelidir. Ne yazık ki bu her zaman gerçekleşmiyor, çünkü finans liderleri, dönüşümü yönlendirmesi gereken kişilerin kendi günlük işlerinden kopmasını istemedikleri harika insanlar olduğu gerçeğiyle mücadele edebiliyor."
Finans liderleri, dönüşümü yönlendirmesi gereken kişilerin kendi günlük işlerinden kopmasını istemedikleri harika insanlar olduğu gerçeğiyle mücadele edebiliyor."
Deirdre Ryan
EY Küresel Finans Dönüşüm Lideri
EY ve Oxford Üniversitesi Said Business School iş birliğiyle yakın zamanda yapılan bir araştırma, ankete katılan CFO'ların dörtte üçünden (%77) fazlası, son beş yıl içinde en az bir düşük performanslı dönüşüm yaşadıklarını söylüyor.2 Yine de birçok CFO, başarılı bir dönüşüm için ekip katılımının önemini göz ardı edebiliyor ve birçoğu bir dönüşüm programının neden olduğu psikolojik ve duygusal baskılarla baş etmek için yeterli desteği sağlayamıyor.
Araştırma ayrıca başarılı dönüşüm liderlerinin iş gücü stresini ve baskısını yönetmede daha etkili olduğunu gösteriyor. CFO'lar, insanları dönüşümün merkezine yerleştiren altı temel etkene öncelik vererek, başarı olasılığını %28'den %73'e iki kattan fazla artırabilirler. Bu nedenle, dönüşümün insani yönünü tanımak ve ele almak, başarılı ve etkili bir kurumsal değişim sağlamayı amaçlayan CFO'lar için önemli olabilir.
Ankete katılan finans liderlerinin yalnızca %16'sı finans fonksiyonlarını bugün sınıfının en iyisi olarak tanımlıyor. İyileştirme için önemli bir alan olmasına rağmen, CFO'ların yalnızca %14'ü finans fonksiyonunu geleceğe yönelik dönüştürmek için cesur ve bütünsel değişiklikler yapıyor. CFO'ların bu %14'ünün bugün ortalamanın üzerinde veya sınıfının en iyisi bir finans fonksiyonuna sahip olduklarına inanma olasılığı 1,4 kat, dönüşümden sonra sınıfının en iyisi olacaklarına inanma olasılığı ise 1,7 kat daha fazladır.
CFO'lar, riskten kaçınma ile iddialı bir finans vizyonunu dengelemek için net roller, sorumluluklar ve yönetişim yapıları tanımlamalıdır. Bu, güvenli bir deneme kültürünün teşvik edilmesine yardımcı olabilir ve "sürpriz yok" zihniyetinin kaçırabileceği fırsatları yakalamak ve gerçekleştirmek için bir "hızlı başarısızlık" zihniyeti yaratabilir. Ekiplerin makro performans hedeflerine ulaşırken aynı zamanda çeviklik için hareket alanını anlamaları için "hızlı başarısızlığı" tanımlamak önemli olacaktır.
Daha cesur değişimlere öncülük eden CFO'lar ve üst düzey finans liderleri, finans dönüşümü için potansiyel bir yol haritasına işaret ederek belirli önceliklere daha fazla odaklanıyor:
Bölüm 3
CFO'lar bilgi birikimlerini finansın ötesine taşımalı ve geleceğin finans liderlerine mentorluk yapmalıdır.
Araştırma, katılımcıların %84'ünün CFO rolünü oldukça zorlayıcı olarak gördüğünü, ancak aynı zamanda CFO olmak için daha önce hiç bu kadar heyecan verici bir zaman olmadığını belirttiğini gösteriyor; bu 2020 EY CFO'nun DNA'sı Araştırması'nda (pdf) katılımcıların %76'sından daha yüksek bir orandır. Rollerinin kapsamı genişledikçe, birçok finans lideri artık CFO rolünü, CEO rolünün zorluklarına hazırlanmak için gereken, stratejik temeli ve değerli deneyimleri sağlayabileceği için CEO pozisyonuna giden bir basamak olarak görüyor. Bu eğilim, CFO pozisyonunun kariyer hedeflerindeki öneminin altını çiziyor ve finans liderlerini gelecekteki liderlik fırsatları için hazırlamanın önemini vurguluyor.
CFO'lar önceliklerine ulaşmada karşılaştıkları iki temel zorluğu "diğer uzmanlıklara ve düşünce liderliğine erişim için zaman bulmak" (katılımcıların %37'si) ve "Bilgi Teknolojileri ve İnsan Kaynakları dahil olmak üzere çok çeşitli operasyonel sorumlulukları yönetmek" (katılımcıların %34'ü) olarak tanımlamıştır.
Bu zorluklar birbiriyle bağlantılı olabilir. CFO'lar operasyonel sorumluluklarını genişlettikçe, İK ve Pazarlama gibi alanlarda beceri kazanmak için finansın ötesinde bilgiler edinmelidirler. Ancak, zaman kısıtlamaları genellikle bu bilgi birikimini oluşturmak için yatırım yapmalarını engelleyebiliyor.
Finans liderlerinin üçte ikisi, şirketlerin sınırlı finans deneyimine sahip CFO'ları atamaya istekli olduğunu kabul ederken, CFO'lar için gelişen beklentiler yeni alanlardaki bilgilerini genişletmeyi de içeriyor. Bu durum, yalnızca alan uzmanlığı yerine stratejik ve ilham verici liderliğe değer vermeye doğru bir kaymayı vurguluyor ve CFO rolünün geleneksel algısından bir kopuşa işaret ediyor.
Araştırma, geleceğin CFO'ları için duygusal zekanın önemini de vurguluyor. Bulgulara göre, önümüzdeki beş yıl içinde başarılı CFO'lardan beklenen en önemli beceri veya özellik "yüksek düzeyde gelişmiş duygusal zeka, çeşitlilik ve refah gibi insani konularda deneyim". CFO'lar ekipleri içindeki potansiyel yetenekleri değerlendirirken, özellikle de finans dönüşümüne başlarken, duygusal zeka ve etkili kişiler arası beceriler sergileyen bireylere öncelik vermelidir.
Duygusal zekanın önemi, EY ile Oxford Üniversitesi Said İşletme Okulu arasında yakın zamanda yapılan iş araştırmayla, birçok CFO'nun bir dönüşüm programının neden olduğu psikolojik ve duygusal baskıları ele almak için yeterli desteği sağlayamadığını ortaya koyarak pekiştirilmiştir.
Görevdeki CFO'lar yeni nesil liderlerin gelişimine öncelik vermelidir. Araştırma, cesur dönüşüme öncülük eden CFO'ların finans fonksiyonu stratejilerinin ayrılmaz bir parçası olarak liderlik gelişimine öncelik verdiklerini vurguluyor.
|
Yetenek tespiti |
Kariyer yollarını ayarlamak |
Halef planlarının oluşturulması |
|---|---|---|
%58CFO'ların %58'i finans kariyerlerinin başında yüksek potansiyele sahip çalışanları tespit etmede iyi oldukları konusunda "kendinden çok emin" (diğerlerinin %43'üne karşı). |
%58CFO'ların %58'i başarılı olmak için gereken yeni becerileri içerecek şekilde finans kariyer yolunu güncelledikleri konusunda "kendinden çok emin" (diğerlerinin %43'üne kıyasla). |
%55CFO'ların %55'i yerinde CFO halefiyeti için resmi ve sağlam bir sürece sahip olduklarından "çok eminler" (diğerlerinin %40'ına kıyasla). |
İnsan gelişimine ve finans fonksiyonunun geleceğine odaklanma, daha cesur bir gündem peşinde koşanlar arasında belirgindir. Bununla birlikte, gelecek vadeden kıdemli finans liderlerine mentorluk yapmak, ele alınması gereken bir alandır. CFO olmayan katılımcıların sadece %48'i CFO'larının mentorluğa yeterince zaman ayırdığını düşünüyor. CFO'lar, programın faydalarını özetleyen, mentilerle güvenilir ilişkiler kuran ve dürüst geri bildirimleri paylaşmaya ve yapıcı bir şekilde onları zorlamaya hazır olan, amaca yönelik bir mentorluk programı geliştirmeyi düşünmelidir.
Bölüm 4
İş etkisi yaratmak, işlevsel performansı artırmak ve kişisel büyüme ve gelişime odaklanmak.
How EY can Help
CFO'lar, kısa ve orta vadeli hedeflerle desteklenen uzun vadeli değeri en üst düzeye çıkaran sıkı bir strateji ifade etmelidir. Aynı zamanda, CFO'lar C-suite meslektaşları ve üst düzey liderlerle güvenilir ilişkiler kurmalı ve stratejik hedefleri desteklemek için veriye dayalı içgörüler sağlamalıdır.
CFO'lar finans ekibi genelinde kültürel değişimi yönlendirmelidir. Bu, yeni zihniyet ve davranışların benimsenmesini ve kültürel hedeflerin liderlik ve ödüllendirmeye dahil edilmesini içerebilir. İşe alma, geliştirme ve beceri kazandırma yaklaşımlarını gözden geçirerek finans becerilerini geleceğe hazırlamak da hayati önem taşıyabilir. Bu, boşlukları ve fazlalıkları belirlemek için mevcut işgücünün değerlendirilmesini ve buna göre bir işgücü stratejisinin uygulanmasını gerektirebilir.
CFO'lar stratejik görevlerini yerine getirmeye ve kariyer hedeflerine ulaşmaya odaklanırken aynı zamanda geleceğin CFO'larını yetiştirmelidir. Dış paydaşlarla etkileşim kurmak, piyasa baskıları ve zorlukları hakkında değerli içgörüler sağlamaya yardımcı olabilir. Sağlam bir halef planlaması uygulamak ve yüksek potansiyelli adaylara eğitim sağlamak için İnsan Kaynakları Direktörü (CHRO) ile iş birliği yapmak önemli bir adım olabilir. Ayrıca, CFO'lar yüksek potansiyelli bireylerin kariyer hedeflerini daha iyi anlamak için onlarla açık iletişimi teşvik etmelidir; bu da gelişimleri için hayati önem taşıyabilir.
2023 EY CFO'nun Küresel DNA'sı Raporu (pdf), CFO'ların ve finans liderlerinin rollerinin karmaşıklığını aşmaları için eyleme geçirilebilir bilgiler sunuyor. CFO'lar iş etkisi yaratarak, fonksiyonun performansını artırarak, kişisel büyüme ve gelişime odaklanarak stratejik sorumluluklarında üstünlük sağlayabilir ve kuruluşlarının uzun vadeli başarısına katkıda bulunabilirler.
CFO'lar; şirket performansı, finans fonksiyonunun performansı ve kişisel performans olarak adlandırılan üç alanda etki yaratmaya odaklanarak bu araştırmada özetlenen paradoksları ele alabilir. İşletmenin geneline fayda sağlamak için CFO'lar uzun vadeli değere yönelik bir strateji ortaya koyarken ulaşılabilir hedefler belirlemeli ve etkin performans yönetimi uygulamalıdır. Finans fonksiyonunun dönüştürülmesi, muhtemelen ekip içinde yeni zihniyet ve davranışları teşvik eden kültürel bir değişim gerektirecektir. Buna ek olarak, paydaşlarla daha yakın ilişkiler kurmak CFO'lara piyasa baskıları hakkında değerli içgörüler sağlayabilir. CFO'lar bu alanlara öncelik vererek zorlukların üstesinden gelebilir ve kuruluşlarını daha da yüksek performansa taşıyabilirler.
