CFO Gündemi

Finans sektörünün geleceğini yetenek mi yoksa teknoloji mi şekillendirilecek?

EY bağımsız denetim, vergi, strateji, kurumsal finansman ve danışmanlık hizmetlerinde bir dünya lideridir.

14 dakika okuma süresi 03 Haz 2026

İlgili konular

CFO’lar, teknoloji ile yeteneği uyumlu hale getirmeli

Kısaca

CFO’lardan kurumsal değer yaratmaları beklenmekle birlikte, bazı CFO’ların uzun vadeye yayılan kararların sorumluluğunu üstlenme konusunda daha temkinli bir yaklaşım benimsediği görülüyor.
Yapay zekâ (AI) önemli fırsatlar barındırsa da bu alandaki ilerlemenin temel itici gücünü teknolojiden ziyade CFO’ların ve ekiplerinin yaklaşımı, özgüveni ve yetkinlik düzeyi oluşturuyor.
Finans sektöründeki dönüşüm, yalnızca sistemler ve veriler ile değil çalışanlar, çalışan davranışları, çalışan becerileri ve çalışma biçimleri tarafından da şekilleniyor.

CFO’ların, hızlı değişen ve belirsizliklerin hâkim olduğu bir ortamda şirketlerin nasıl değer yarattığını tanımlamaları ve şirketlerinin geleceğini doğru şekillendirmeleri beklentisi giderek artıyor. CFO’ların, teknoloji ve yeteneğe nasıl yatırım yaptıkları artık bir “trade-off” değil, bu yeteneklerin finansın geleceğine ilişkin net bir vizyonla nasıl uyumlandırılacağı ve birlikte nasıl değer yaratılacağına dair liderlik perspektifini yansıtıyor.

Küresel çapta gerçekleştirilen EY CFO’nun DNA’sı araştırmasının sonuçları, hedefler ile aksiyonlar arasında bir boşluk olduğunu gösteriyor. CFO’ların kurumsal değer üzerindeki etkisi giderek artarken, liderlik aksiyonlarının bu doğrultuda daha da yapılandırılması önemli bir fırsat alanı sunuyor.

Değer oluşturma süreci ne kadar karmaşık hale geliyorsa, geleneksel çerçeveler içinde bunu tanımlamak, ölçmek ve aksiyona dönüştürmek de o kadar zorlaşıyor.

Yapay zekâ (AI) gibi dönüştürücü teknolojiler yeni fırsatlar sunsa da kurumsal değerin açığa çıkarılmasını sağlayan asıl unsur CFO’ların ve finans ekiplerinde doğru zihniyet, yetkinlik ve araçların geliştirilmesi becerisidir. Araştırma bulguları, başarılı dönüşüm süreçlerinin temelinde insan unsurunun yer aldığına işaret ediyor. Yetkinlikler, kültür ve liderlik gibi unsurların eş zamanlı gelişimi; dönüşümün benimsenmesini desteklerken güvenin güçlenmesine ve değer yaratımının hızlanmasına katkı sağlıyor.

16 Şubat ile 30 Mart 2026 tarihleri arasında, CFO’ların gelişen rolünü anlamak amacıyla, küresel çapta bir araştırma gerçekleştirdik. Araştırmada, CFO’ların değişen iş gereksinimlerini karşılamak ve bireysel, fonksiyonel ve kurumsal düzeylerde daha büyük etki yaratmak için rollerini nasıl şekillendirebileceklerini inceledik. Anonim bir çevrimiçi anket aracılığıyla 1.610 CFO, Finans Direktörü ve Finans Başkanı’ndan yanıtlar toplandı. Yanıtlar, coğrafi olarak temsili bir örneklem sağlamak amacıyla ağırlıklandırıldı.

Ağırlıklandırılmış örneklem içerisinde katılımcıların %33’ü Grup CFO’ları, Finans Direktörleri veya Finans Bölümü Başkanları; %34’ü Bölümsel CFO’lar, Finans Direktörleri veya Finans Başkanları; %33’ü ise Bölgesel CFO’lar, Finans Direktörleri veya Finans Bölümü Başkanlarıdır.

28 ülkeden katılımcının bulunduğu listedeki katılımcıların %40’ı Amerika kıtasından, %35’i EMEIA bölgesinden, %25’i Asya-Pasifik bölgesinden ve 22 sektör segmentinden gelmektedir. Ankete katılabilmek için katılımcıların yıllık geliri, toplam varlıkları, yönetilen varlıkları (AUM) veya brüt yazılan primleri en az 1 milyar ABD doları olan kuruluşlarda çalışıyor olmaları gerekmektedir. Özel sermaye sektöründeki katılımcıların ise en az 250 milyon ABD doları AUM’a sahip bir fonda çalışmaları gerekmektedir.

Ek olarak, küresel kuruluşlardan CFO’lar ve EY uzmanlarımız ile 16 uzmanlık görüşmesi gerçekleştirilmiştir. Bu görüşmeler özellikle CFO’ların değer yaratımı, yapay zekâ, finans dönüşümü, kişisel gelişim ve işin geneliyle iş birliği bağlamındaki rolünü incelemiştir.

EY CFO'nun DNA'sı 2026 Raporu

Raporumuz, CFO’ların teknoloji ve yeteneğe yatırım yaparak kurumsal değerin ortaya çıkarılmasını sağlamak üzere finans dönüşümünü nasıl hızlandırabileceklerini inceliyor.

Raporun tamamını indirin

Young businesswoman working on laptop in modern office room

1

Bölüm 1

CFO rolü neden dönüşmeli?

CFO’lar, kurumsal değer yaratmak için teknoloji ve yetenek alanındaki hızlı değişime uyum sağlamalıdır.

CFO Gündemi

EY'ın CFO gündemi, Mali İşler Müdürlerinin kuruluşlarını geliştirmelerine ve dönüştürmelerine yardımcı olmak üzere çeşitli görüşler sunar.
Devamını oku

Geçtiğimiz on yılda yeni teknolojiler ortaya çıktı, tüketici tercihleri ve alışkanlıkları önemli ölçüde değişti ve siber saldırılar, tedarik zinciri kesintileri ve jeopolitik gerilimler gibi yeni riskler öne çıktı. Ancak son iki yılda en belirgin şekilde değişen unsur, bu gelişmelerin hızıdır. Örneğin, yapay zekâ (AI) o kadar hızlı gelişiyor ki, birkaç ay önce imkânsız görünen şeyler bir anda mümkün hale gelebiliyor. Ankete katılan CFO’ların %80’i, önümüzdeki 12 ay içinde yapay zekâ destekli iş modellerinin kuruluşlarında önemli veya orta düzeyde yer almasını beklediğini belirtiyor.

Riskler de daha hızlı evriliyor; ankete katılan CFO’ların %77’si, önümüzdeki yıl içerisinde tedarik zinciri, yatırımlar ve risk maruziyeti kararlarında jeopolitik değişkenliği dikkate almaya devam edeceklerini söylüyor. Sonuç olarak hem değer yaratımını hem de değer erozyonunu etkileyen birden fazla unsur ortaya çıkıyor ve bu durum genel olarak CFO’ların yaklaşımlarını yeniden ele almalarını gerektiriyor.

Değer oluşturma süreçleri değişmeye devam ettikçe, bunu geleneksel yaklaşımlar kullanarak tanımlamak, ölçmek ve hayata geçirmek de daha zor hale gelebilir. Bu da CFO’lar için değeri nasıl değerlendirdikleri ve ilettikleri konusunda zorlukları artırabilir. Bu nedenle CFO’ların değeri nasıl ölçtükleri ve raporladıkları üzerine yeniden düşünmeleri gerekiyor. Bu durum araştırma bulgularına da yansıyor: Ankete katılan CFO’ların %67’si kurumsal değerin nasıl ölçüldüğünü yeniden değerlendirmeleri gerektiğini belirtirken, katılımcıların %71’i çalışanların ve teknolojinin bir araya geldiği girişimleri değerlendirmek için geleneksel metriklerin yeterli olmadığını ifade ediyor.

%60

ankete katılan CFO’ların %60’ı, işletmenin nasıl değer yarattığını tanımlamaları ve şekillendirmeleri gerektiğini belirtiyor.

%25

ankete katılan CFO’ların %25’i, getirilerin belirsiz, dolaylı veya uzun vadeli olduğu yatırım kararlarına liderlik ettiğini ifade ediyor.

Aynı zamanda, araştırmamız, hedefler ile aksiyonlar arasındaki boşluğa işaret ediyor. CFO’ların büyük çoğunluğu daha stratejik iş ortaklarına dönüşmek istiyor. Katılımcıların %60’ı CFO’ların işletmenin nasıl değer yarattığını tanımlaması ve şekillendirmesi gerektiğini belirtirken, %55’i finans fonksiyonunun değer yaratma girişimlerini hızlandırması gerektiğine katılıyor. Araştırma ayrıca hedefler ile mevcut durum arasında bir fark olduğunu da gösteriyor. Ankete katılan CFO’ların yalnızca %25’i getirilerin belirsiz, dolaylı veya uzun vadeli olduğu yatırım kararlarına liderlik ettiğini belirtirken, sadece %26’sı kuruluş için hangi değer itici güçlerinin en önemli olduğu ve bunların nasıl evrildiği konusundaki tartışmalara liderlik ediyor.

Bu boşluk, finans fonksiyonunun kuruluşlar içerisindeki nasıl algılandığı ile de pekiştiriliyor.

Grafik, “Finans fonksiyonunun bugün işletmeniz genelinde en yaygın olarak nasıl algılandığını nasıl tanımlarsınız?” sorusuna verilen yanıtlar temelinde finans fonksiyonlarının kuruluşlar genelinde nasıl algılandığını gösteriyor. Katılımcıların yalnızca %27’si finansı değer yaratımında stratejik bir iş ortağı olarak görürken, çoğunluk onu veri ve içgörü (%21), operasyonel destek (%19), risk (%18) ve kontrol (%15) gibi daha geleneksel rollerle ilişkilendiriyor.

Finans, çoğu zaman hâlâ kurumsal değerin şekillendirilmesinde stratejik bir iş ortağı olmaktan ziyade kontrol, risk veya operasyonel bir fonksiyon olarak geniş ölçüde algılanıyor. Bu durum, karar alma süreçleri üzerindeki etkisini ve değer yaratımına ilişkin tartışmalara liderlik etme derecesini sınırlayabiliyor.

Zaman eksikliği de bir diğer sorundur. Ankete katılan CFO’lar, kapasitelerinin %47’sinin regülasyon, raporlama, iç kontroller ve temel finans süreçleri gibi operasyonel görevlere ayrıldığını belirtiyor. Bu durum, finansın zamanında içgörü sunma yeteneğini sınırlayabilir ve karar alımı süreçlerini etkileyebilir.

Öneriler

Kurumsal değerin şekillendirilmesi noktasındaki rollerini güçlendirmek için CFO’lar:

Yüksek belirsizlik içeren yatırım kararlarına ilişkin tartışmalara liderlik ederek değer yaratımı sürecini sahiplenmelidir.
Teknolojinin, yeni çalışma biçimlerinin ve uzun vadeli performansın etkisini yakalayacak şekilde değer ölçümünü yeniden tasarlamalıdır.
İş genelinde daha hızlı ve daha entegre karar almayı desteklemek için finans ekiplerini ve operasyonel modelleri yeniden yapılandırmalıdır.
Süreçleri sadeleştirerek, rutin görevleri otomatikleştirerek ve operasyonel yükü azaltarak stratejik çalışmalara zaman ayıracak kapasite yaratmalıdır.

Two young businesspeople using a digital tablet while standing in a boardroom.

2

Bölüm 2

Finans fonksiyonu değer oluşturmadaki rolünü nasıl güçlendirebilir?

Yapay zekâ finansı dönüştürebilir, ancak çoğu finans ekibi bu teknolojiyi etkili bir şekilde uygulamak ve tam değerini gerçekleştirmek için gerekli yetkinliklerden yoksundur.

Yapay zekânın hızlı gelişimi, mevcut finans süreçlerini otomatikleştirme ve maliyetleri düşürme potansiyeli yaratıyor. Daha da önemlisi, büyük veri setlerinden anlamlı ilişkiler çıkararak işletme genelinde daha iyi karar alınmasını destekleyebilir.

Ancak bu potansiyel henüz hayata geçirilebilmiş değil. Çoğu finans fonksiyonu, kurumsal değer yaratmak için yapay zekâyı kullanmaya hazır durumda değil. Ankete katılan CFO’ların yalnızca %21’i finans fonksiyonlarının hazırlık düzeyini lider veya ileri düzey olarak tanımlıyor; bu da finans ekipleri genelindeki mevcut hazırlık seviyesini gösteriyor

%21

ankete katılan CFO’lar arasında finans fonksiyonlarının yapay zekâya hazırlık düzeyinin lider veya ileri düzey olduğunu ifade edenlerin oranı

Yapay zekânın, etkin bir şekilde uygulandığı durumlarda, önemli etkileri olabilir.

Grafik, “Finans ekibiniz şu anda kurumsal değer yaratmak için yeni yapay zekâ uygulamalarını kullanmaya ne kadar hazır?” sorusuna verilen yanıtlar üzerinden finans ekiplerinin hazırlık düzeyini gösteriyor. Katılımcıların çoğu ekiplerini gelişmekte (%30) veya işlevsel (%27) olarak tanımlıyor. Daha küçük bir kısmı ekiplerini sınırlı (%8) veya erken aşama (%15) olarak belirtirken, yalnızca %16’sı hazırlık düzeyini ileri ve %5’i lider seviyede değerlendiriyor.

Yeterli hazırlık olmadan, finans fonksiyonunun yapay zekâ girişimleri için bütçe sağlaması zorlaşabilir. Yeni yapay zekâ araçları için yatırım sağlama noktasında karşılaşılan en büyük zorluklar sorulduğunda, ankete katılan CFO’ların %61’i veri kalitesini en önemli engel olarak belirtmiştir; bu da veri altyapısının kritik önemini vurgular. Uzun vadeli, dolaylı veya belirsiz faydalar ikinci en büyük zorluk olarak (%51) sıralanırken, beceri, kaynak veya kapasite eksikliği ise üçüncü sırada (%50) yer almaktadır.

%61

CFO’ların %61’i yapay zekâ araçlarına yatırım sağlamada veri kalitesinin en önemli zorluk olarak görüldüğünü belirtiyor

Bu zorluklar, CFO’ların yapay zekâyı şu anda değer yaratımı için nasıl kullandıklarını da açıkça gösteriyor. Ankete katılan CFO’ların yarısından azı veri analizi, büyüme tahmini ve dinamik fiyatlandırma gibi alanlarda güçlü bir potansiyel gördüğünü belirtiyor. Bunun yerine, çoğu hâlâ dolandırıcılık tespiti ve risk değerlendirmesi gibi daha savunma odaklı uygulamalara öncelik veriyor.

Bu durum muhtemelen yalnızca teknolojiye erişimdeki farklılıkları değil, aynı zamanda içgörü üretme ve bunu karar alma süreçlerinde uygulama yetkinliğini de yansıtıyor. Özellikle, yapay zekâya hazırlık seviyesi daha yüksek olan finans ekiplerinin, yapay zekânın potansiyelini daha yüksek görme eğiliminde olması, yetkinliğin hem benimsemeyi hem de hedefleri şekillendirdiğini gösteriyor. Bu eğilim, finans liderlerinin farklı yapay zekâ uygulamalarının potansiyelini nasıl değerlendirdiklerinde de ortaya çıkıyor.

Grafik, “Aşağıdaki yapay zekâ uygulamaları, finans ekibinizin kurumsal çapta değer yaratmasında ne kadar yararlı olabilir?” sorusuna verilen yanıtlar temelinde, farklı yapay zekâ uygulamalarının potansiyelinin finans liderleri tarafından nasıl değerlendirildiğini karşılaştırıyor. Grafik, yapay zekâya hazırlık seviyesine göre (sınırlı/erken aşama, gelişmekte/işlevsel, ileri/lider) segmentlere ayrılmıştır. Tüm uygulamalarda, ileri veya lider seviyedeki finans ekipleri, daha düşük hazırlık seviyesine sahip ekiplere kıyasla çok daha yüksek (“yüksek” veya “çok yüksek”) potansiyel bildirmektedir.

Yapay zekânın potansiyel değeri yalnızca daha fazla çıktı üretmekte değil, işletme genelinde daha iyi karar alınmasını destekleyecek içgörüleri ortaya çıkarmasında yatıyor. Ancak bunun için temel verilerin ve çıktılarının güvenilir olması gerekiyor.

Yapay zekâ, daha bilinçli ve fonksiyonlar arası karar almayı destekleyerek değer yaratabilir.

Yapay zekâya olan aşinalık arttıkça, finans ekipleri deneme aşamasının ötesine geçmeye ve karar alma süreçlerini destekleyen ve değer yaratımını yönlendiren kullanım alanlarında yapay zekâyı uygulamaya başlıyor. Ancak tam potansiyelin gerçekleştirilmesi, muhtemelen izole pilot uygulamalardan ölçeklenebilir, yetkinlik odaklı uygulamalara geçişi gerektirecektir. Özellikle değerin tanımlanmasının, ölçülmesinin ve hayata geçirilmesinin daha zor olduğu alanlarda bu söz konusu olacaktır.

Öneriler

Yapay zekâ aracılığıyla değer oluşturmak için CFO’lar:
Veri kalitesi, yönetişim ve fonksiyonlar arası entegrasyonu önceliklendirerek yapay zekâ için doğru temelleri oluşturmalıdır.
Özellikle karar alma süreçlerini destekleyebilecek alanlarda, temel iş zorluklarını ele alan ve ölçülebilir sonuçlar sağlayan, ölçeklenebilir yüksek değerli yapay zekâ yetkinliklerine odaklanmalıdır.
Yapay zekâyı sadece verimlilik için değil, büyüme için de kullanarak uygulama alanını savunma odaklı kullanımların ötesine genişletmelidir.
Tekrarlanabilir yetkinlikler geliştirerek ve bunu temel finans süreçlerine entegre ederek yapay zekâyı işletme genelinde ölçeklendirmelidir.

Young businessman writing while discussing strategy with female colleagues sitting at desk in office

3

Bölüm 3

Finans dönüşümünün çalışanlarla ilgisi nedir?

Finans dönüşümü genellikle teknoloji kadar çalışanlara da bağlıdır; ancak sonuçlar, ekiplerin yeni çalışma biçimlerine ne kadar etkili uyum sağladığı ve bunları ne derece uygulayabildiği ile belirlenebilir.

Stratejik bir CFO’nun; teknoloji, veri ve yeni çalışma biçimlerini entegre eden, modern bir finans fonksiyonuna sahip olması gerekiyor. Bu yetenekler, finans ekiplerinin daha hızlı içgörü üretmesini ve iş birimini destekleyecek kapasite oluşturmasını sağlayabilir.

Ancak bu, her zaman tutarlı bir şekilde sonuçlanmayabilir. CFO’ların yalnızca %12’si son iki yılda finans dönüşümü sonuçlarının beklentilerin ötesine geçtiğini belirtirken, katılımcıların %40’ı ilerlemenin yavaş veya sınırlı olduğunu ifade ediyor.

12

ankete katılan CFO’ların %12’si finans dönüşümü sonuçlarının beklentileri aştığını belirtiyor.

Bu durum bir başka zorluğu daha ortaya koyuyor. Teknoloji ve veri kabiliyetleri mevcut olsa bile, dönüşüm sonuçları çoğu zaman finans ekiplerinin bunları etkili şekilde uygulayacak zihniyet ve yetkinliğe sahip olup olmamasına bağlıdır.

Teknoloji

Küresel iş ortaklıklarımız sayesinde dijital dönüşümü nasıl hızlandırdığımız hakkında bilgi edinin.
Devamını oku

Araştırmamız, dönüşüm sonuçlarını farklılaştıran faktörleri ortaya koyuyor. Finans ekiplerinin motivasyonu ve enerjisi, yeni teknolojiyi kullanma konusundaki güveni, uyum sağlama yeteneği ve sürekli öğrenmeye olan istekliliği, finans dönüşümünde performans açısından belirleyici unsurlardır.

Bu faktörler; ekiplerin belirsizlik altında etkili şekilde çalışmasına yardımcı olabilecek, kararları sorgulama konusunda kendilerini güvende hissetme, meraklı ve ilgili olma, ekipler arası çalışma ve muhakeme yapabilme gibi davranış ve zihniyetlerini ortaya koyuyor.

Bu unsurlar, veri ve teknolojiye yapılan yatırımların gerçekten pozitif dönüşüme etki edip etmeyeceği konusunda belirleyicidir. Örneğin, ekiplerinin teknolojiye yüksek derecede uyumlanabilir olduğunu belirten katılımcıların %42’si son iki yılda finans dönüşümü sonuçlarının beklentileri aştığını ifade ederken, ekiplerini genel olarak uyum sağlayabilir olarak tanımlayanların bu oranı %16’dır. Ekiplerinin “destekle uyum sağladığını” belirten katılımcılar arasında ise dönüşümün beklentileri aştığını söyleyenlerin oranı yalnızca %3’tür.

Grafik, finans ekiplerinin dört yetkinlik boyutunu (refah ve enerji, teknolojiye güven, uyum sağlama yeteneği ve öğrenme zihniyeti), her biri dört seviyeli bir ölçek üzerinden sunuyor. Bu seviyeler arasında refah için “zorlanma altında”, “yüksek iş yükü ile istikrarlı”, “dayanıklı” ve “gelişen” gibi kategoriler yer alıyor ve diğer boyutlar için benzer ilerleme seviyeleri bulunuyor. Grafik, bu yanıtları “zorlanma altında”dan “gelişen”e kadar uzanan daha geniş bir ekip profili spektrumunda gruplandırarak finans dönüşümüne yönelik genel hazırlık düzeylerindeki farklılıkları gösteriyor.

Değişimi benimseme, hızlı yanıt verme ve yeni çalışma biçimlerini deneme yeteneği, dönüşüm başarısında önemli bir faktör olabilir. Ancak ankete katılan CFO’ların yalnızca %11’i ekiplerini yüksek derecede uyum sağlayabilir olarak tanımlıyor.

Grafik, finans liderlerinin ekiplerini dört boyutta nasıl değerlendirdiğini gösteriyor: refah ve enerji, teknolojiye güven, uyum sağlama yeteneği ve öğrenme zihniyeti. Her boyut dört yanıt seviyesi üzerinden ölçülüyor. Örneğin, katılımcıların %39’u ekiplerinin refahını yüksek iş yükü ile istikrarlı, %37’si dayanıklı ve %10’u gelişen olarak tanımlıyor. Benzer şekilde, çoğu ekip teknolojiye güven konusunda gelişmekte veya karma (sırasıyla %39 ve %38), yüksek derecede değil genel olarak uyum sağlayabilir (%42) ve sürekli öğrenmede proaktif (%13) yerine yerleşik (%40) yaklaşımlara sahip olarak tanımlanıyor.

Bu alanlarda ekiplerinin zihniyetini ve yaklaşımını geliştiren CFO’lar, finans fonksiyonunun stratejik bir iş ortağı olarak rolünü güçlendirmek için daha iyi konumda olabilir.

Sonuçların iyileştirilebilmesi için dönüşümün insani/çalışan boyutuna daha fazla odaklanmak gerekiyor. Başarılı bir dönüşüm için özellikle çalışanların, uyum sağlama, yeni araçlara güven ve sürekli öğrenme alanlarında gelişim göstermesi gerekiyor.

Öneriler

Finans dönüşümü sonuçlarını iyileştirmek için CFO’lar:

Değişimi, denemeyi ve sürekli öğrenmeyi destekleyen bir şirket kültürü oluşturarak çalışan zihniyetine ve uyum yeteneğine yatırım yapmalıdır.
Yeni teknolojilerin günlük süreçlere entegre edilmesini sağlayarak ve pratik kullanımını destekleyerek teknolojiye olan güveni artırmalıdır.
Değişim dönemlerinde performansın sürdürülebilmesi için ekip refahını ve enerjisini önceliklendirmelidir.
Operasyonel yükü azaltarak ve içgörü ile karar almaya daha fazla odaklanmayı mümkün kılarak dönüşüm için kapasite yaratmalıdır.

Businesswomen having discussion in modern office room

4

Bölüm 4

Geleceğin CFO’su: yeni zihniyetler, yetkinlikler ve liderlik tarzları

CFO’lar yeni beceriler ve liderlik tarzları geliştirme konusunda açık olmalıdır. Ancak günümüzde, CFO’ların öğrenme yaklaşımları büyük ölçüde geleneksel kalmaya devam ediyor.

CFO rolü gelişmeye devam ettikçe, finans liderleri yeni beceriler ve zihniyetler geliştirme ve farklı liderlik tarzlarını benimseme ihtiyacının giderek arttığını fark ediyor. Örneğin stratejik düşünme ve insan odaklı liderlik, başarı için çoğu zaman kritik hale geliyor.

Bu durum, daha önce ele alınan dönüşümün insan boyutuna dayanıyor. Finans fonksiyonu içgörü, muhakeme ve iş birliğine daha fazla bağımlı hale geldikçe, CFO’lardan yalnızca kendi yetkinliklerini değil, aynı zamanda ekiplerinin yetkinliklerini de geliştirmeleri bekleniyor.

Anketimiz, CFO’lar arasında güçlü bir uzlaşı olduğunu gösteriyor:

CFO’ların üçte ikisinden fazlası (%67), konfor alanlarının dışına çıkmaları ve dijital, stratejik ve insan odaklı liderliği benimsemeleri için aktif olarak zorlanmaları gerektiğini ifade ediyor.
CFO’ların üçte ikisinden fazlası (%68), etkin kalabilmek için geçmiş deneyim veya uzmanlıklardan faydalanmak yerine yeni beceriler ve liderlik tarzları geliştirmeleri gerektiğini belirtiyor.

Ancak, gelişim öncelikleri ile gereken yetkinlikler arasında açık bir boşluk bulunuyor. Katılımcılara, önümüzdeki iki yıl içinde en çok hangi alanlarda gelişmek istedikleri sorulduğunda, insan ve şirket kültürü liderliğini yalnızca beşinci sıraya koydukları görülüyor. Oysa bu alan, en zayıf ikinci yetkinlikleri olarak öne çıkıyor.

Grafik, “Bugün bir finans lideri olarak en güçlü yetkinliğinizi en iyi hangisi yansıtıyor?” ve “Önümüzdeki iki yıl içinde rolünüzde başarılı olmak için hangi alanları daha fazla geliştirmek istersiniz?” sorularına verilen yanıtlar temelinde CFO’ların mevcut yetkinlikleri ile gelişim önceliklerini karşılaştırıyor. Grafik, strateji ve dönüşüm yetkinliklerinin temel gelişim odağı olduğunu, buna karşın insan ve kültür liderliğinin bir zayıflık olmasına rağmen daha düşük sıralandığını gösteriyor.

Performansın davranışsal ve kültürel boyutu, finans dönüşümü açısından son derece önemli olabilir. Bu nedenle CFO’lar, kendi profesyonel gelişimlerinin bir parçası olarak ekip dinamiklerini ve zihniyetlerini şekillendirme yetkinliklerini güçlendirmelidir.

CFO’ların farklı geçmişleri, güçlü yönleri ve eksiklikeri bulunuyor. Bu nedenle gelişim yaklaşımları, bu farklılıklar ve kuruluşun stratejik öncelikleri ile uyumlu olmalıdır.

Ayrıca CFO’lar çoğu zaman geleneksel öğrenme yöntemlerine büyük ölçüde bağlı kalmayı tercih ediyor. Öğrenme ve gelişim yöntemleri sorulduğunda, ankete katılan CFO’ların %61’i okuma veya çevrimiçi kaynaklar aracılığıyla kendi kendine öğrenme sistemini benimsediğini belirtmiş olup bu yaklaşım en çok tercih edilen yöntemdir.

Grafik, “Bir finans lideri olarak gelişmek için hangi öğrenme ve gelişim uygulamalarını kullanıyorsunuz?” sorusuna verilen yanıtlar temelinde CFO’ların yetkinliklerini nasıl geliştirdiğini gösteriyor. Katılımcıların çoğunluğu (%61) kendi kendine öğrenmeye dayanırken, mentorluk veya deneyimsel öğrenme gibi daha etkileşimli yöntemlere katılım daha sınırlıdır.

Ankete katılan CFO’ların yalnızca %37’si daha genç ekip üyeleriyle tersine mentorluk (reverse mentoring) yaptığını belirtiyor; bu da özellikle yeni ortaya çıkan teknolojiler konusunda öğrenme için potansiyel bir kanalın yeterince kullanılmadığını gösteriyor. CFO’lar bu kişilerden teknolojinin nasıl çalıştığı ve finans alanındaki potansiyel uygulamaları hakkında öğrenme fırsatına sahiptir.

Öneriler

Kendi yetkinliklerini ve liderlik etkilerini güçlendirmek için CFO’lar:

Belirsizlik altında dönüşüm, yatırım kararları ve temel değer itici güçlerinin şekillendirilmesi konularında deneyim oluşturarak insan, strateji ve teknoloji alanlarında gelişimi önceliklendirmelidir.
Tersine mentorluk, zorlu görevler ve fonksiyonlar arası deneyim yoluyla ekip genelinde liderlik yetkinliğini güçlendirmelidir.
Dönüşüm girişimleri ve yapay zekâ kullanım alanlarını gelişim fırsatları olarak değerlendirerek sürekli öğrenmeyi günlük işlerin bir parçası haline getirmelidir.
Gelişim yollarını tanımlayarak, liderleri dönüşüm girişimlerine atayarak ve yedekleme (succession) planlamasını güçlendirerek yapılandırılmış liderlik havuzları oluşturmalıdır.

Businessman wearing glasses and a stylish jacket, confidently smiling while holding a tablet

5

Bölüm 5

CFO’nun DNA’sı: Finansın geleceğinin yeniden şekillendirilmesi ve kurumsal değer yaratımı

Teknoloji tek başına yeterli değildir. CFO’lar, dönüşümü yönlendirmek ve kurumsal değeri şekillendirmek için uyumlu, özgüvenli ve stratejik finans ekipleri oluşturmalıdır.

CFO’lar, teknoloji, yetenek ve liderlik kabiliyetlerini uyumlu hale getirerek kurumsal değerin şekillendirilmesinde daha aktif bir rol üstlenmelidir.

Değer yaratımını yönlendiren unsurlar gelişmeye devam ederken, zorluk yalnızca yeni teknolojileri benimsemek değil, bunları doğru zihniyet, beceriler ve liderlik ile etkili bir şekilde uygulamaktır. Yetkinlik açıklarının devam ettiği durumlarda, kuruluşlar dönüşümün değerini tam anlamıyla gerçekleştirmekte zorlanabilir.

Finans

Finans tekliflerimiz, önemli sorulara odaklanmak ve zor sorunları çözmek için kıt kaynakları serbest bırakarak inovasyonu mümkün kılıyor.
Devamını oku

Dayanıklı ve yenilikçi bir iş ortağı olabilecek finans fonksiyonları oluşturmak için CFO’lar:

Tepkisel kalmak yerine, değer ölçümünü güçlendirerek ve yüksek belirsizlik içeren yatırım kararlarına daha fazla dahil olarak değer yaratımına liderlik etmede daha aktif bir rol üstlenmelidir.
Veri temellerini güçlendirerek, becerilere yatırım yaparak ve savunma odaklı kullanım alanlarından stratejik, büyüme odaklı uygulamalara geçiş yaparak yapay zekâya hazırlığı ölçekli şekilde geliştirmelidir.
Dönüşümün sürdürülebilir olmasını ve teknoloji yatırımlarının sonuçlara dönüşmesini sağlamak için insanı ve kültürü temel öncelikler haline getirmelidir.
Günlük çalışma biçimlerine uyum sağlama, iş birliği ve yeni teknolojilere güven unsurlarını entegre ederek dönüşümü gerçekleştirebilecek finans ekipleri geliştirmelidir.
Yetkinlik açıklarını kapatmak, yedekleme (succession) havuzlarını güçlendirmek ve daha stratejik karar almayı desteklemek için liderlik gelişimini hızlandırmalıdır.
Operasyonel yükü azaltarak içgörü, karar alma ve değer yaratımı için kapasite oluşturmak amacıyla finans rollerini ve operasyonel modellerini yeniden tasarlamalıdır.

EY CFO'nun DNA'sı Raporu, CFO’ların teknoloji, yetenek ve liderliği uyumlu hale getirerek finans dönüşümünü nasıl hızlandırabileceklerini ve kurumsal değeri nasıl ortaya çıkarabileceklerini vurguluyor. Finans fonksiyonuna yönelik beklentiler gelişmeye devam ederken, uyumlu, özgüvenli ve stratejik ekipler kurma yeteneği, fonksiyonun geleceğini belirleyecektir.

CFO Imperative serisinin bir parçası olan bu içgörüler, CFO’ların ve finans liderlerinin finansın geleceğini şekillendirmelerine yardımcı olmak amacıyla tasarlanmıştır.

EY CFO'nun DNA'sı 2026 Raporu

Anket bulgularının tamamını inceleyin. CFO’ların dönüşümü yönlendirmek ve kurumsal değeri şekillendirmek için teknoloji, yetenek ve liderliği nasıl uyumlu hale getirebileceğini keşfedin.

Raporun tamamını indirin

Özet

Finansın geleceği yalnızca teknoloji tarafından değil, aynı zamanda finans ekiplerinin bu teknolojileri etkili bir şekilde uygulayabilmesi için sahip olduğu zihniyet, beceriler ve liderlik yetenekleri ile şekillenecektir. Değer yaratımını yönlendiren unsurlar geliştikçe, bu kabiliyetlerin güçlendirilmesi CFO’ların hedeflerini aksiyona dönüştürmesine ve kurumsal değeri şekillendirmesine yardımcı olabilir.

İlgili içerikler

EY CFO’nun DNA’sı 2023 raporunun sonuçları açıklandı

Geleceğin CFO’ları cesur değişimler yapan duygusal zekası yüksek kişilerden oluşacak

Bu makale hakkında

EY Türkiye

EY bağımsız denetim, vergi, strateji, kurumsal finansman ve danışmanlık hizmetlerinde bir dünya lideridir.

EY, global kuruluşun adı olup her biri ayrı bir tüzel kişilik olan Ernst & Young Global Limited'in üye firmalarından bir veya daha fazlasını ifade edebilir. Ernst & Young Global Limited, garanti sınırlamalı bir İngiliz şirketi olup müşterilere hizmet vermez.