Die Coronakrise zeigt einen atypischen Krisenverlauf, da sie durch die Geschwindigkeit und Tragweite, mit der sie die Unternehmen getroffen hat, in vielen Unternehmen sehr schnell zu einer Liquiditätskrise geführt hat.
Die Implementierungen einer Liquiditätsplanung wird in der Krise weiters maßgeblich erschwert durch eine hohe Kapazitätsbindung des Managements und der (ggf. auch in Kurzarbeit befindlichen) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch sonstige krisenbedingte Themen, oftmals auch durch eine mangelhafte Datenlage und -qualität. Zudem sind in und nach Krisensituationen regelmäßig Sonderthemen zu berücksichtigen wie etwa die Auswirkungen von Finanzierungen oder Stundungen und deren Rückführungen oder die Inanspruchnahme von Kurzarbeit, was den Komplexitätsgrad der Planung weiter erhöht. Erschwerend kommt dabei noch eine deutlich eingeschränkte Planungssicherheit hinzu.
In diesem Spannungsfeld waren und sind Unternehmen nun gefordert, eine fundierte, transparente und den sonstigen Anforderungen aller Stakeholder genügende Liquiditätsplanung sehr kurzfristig zu implementieren.
Fallstricke im Rahmen der Erstellung
Im Rahmen dieser Implementierung können sich, wie die Praxis zeigt, neben den beschriebenen ressourcen- und umfeldbedingten Herausforderungen auch inhaltliche Schwierigkeiten ergeben. Häufige Fehlerquellen im Rahmen der Erstellung sind beispielsweise:
- Die Datenbasis ist mangelhaft, was z. B. zu fehlenden Zahlungsflüssen aus offenen Posten führt.
- Planungsintervalle werden inadäquat definiert, z. B. zu lange Zeiträume, die Interimsspitzen nicht berücksichtigen.
- Es besteht ein zu geringer Fokus auf die korrekte Verteilung von Zahlungen, wodurch Spitzen von Auszahlungen (z. B. Sonderzahlungen) nicht korrekt berücksichtigt werden.
- Die Liquiditätsplanung ist nicht konsistent mit der integrierten Planungsrechnung, das heißt, es werden unterschiedliche Cash-Bestände in den jeweiligen Planungen ausgewiesen.
- Plan-Ist-Analysen werden nicht durchgeführt und die gewonnenen Erkenntnisse fließen daher nicht in künftige Planungen ein.
- Auf Gruppenebene sind Zahlungsflüsse nicht abstimmbar bzw. rechtliche Risiken aus Konzernfinanzierungen werden nicht ausreichend gewürdigt.
Eine entsprechend umfassende und fundierte Erstellung sowie eine laufende Überwachung und Anpassung der Liquiditätsplanung ist demnach unabdingbar.
Liquiditätsüberwachung in und nach der Krise
Ziel einer erfolgreich implementierten Liquiditätsplanung ist der Einsatz sowohl in als auch nach der Krise als zentrales Steuerungsinstrument im Rahmen des Liquiditätsmanagements. Neben den geplanten Einzahlungen aus dem (an-)laufenden Geschäft werden im Rahmen der Planung auch die Nachwirkungen der Krise wie offene Vergütungen des AMS, Tilgungen von Finanzierungen sowie Rückführungen von gewährten Stundungen und deren Auswirkung auf die geplante Liquiditätslage transparent. Ein frühes Aufdecken potenzieller Liquiditätsengpässe in dieser Phase ermöglicht ein wiederum zeitgerechtes Gegensteuern und vergrößert hierdurch weiters die Handlungsalternativen maßgeblich.
Grundsätzlich ist mittel- bis langfristig die Anwendungen von integrierten Systemlösungen mit einem hohen Automatisierungsgrad zu empfehlen. Im Rahmen einer kurzfristigen Implementierung zur Schaffung eines ersten Überblicks kann aus Zeitgründen aber auch einer Excel-basierten Lösung der Vorzug gegeben werden.
Fazit
Die Coronakrise fordert Unternehmen, den Fokus stark auf ihre Liquiditätssituation unter Berücksichtigung des laufenden Geschäfts sowie aller in Anspruch genommenen krisenbedingten Erleichterungen und Finanzierungen zu legen. In vielen Unternehmen müssen entsprechende Tools und Prozesse unter Zeitdruck und unter entsprechender Aufbringung von Ressourcen und Know-how fundiert und schnell implementiert werden. Dies erfordern rechtliche und wirtschaftliche Aspekte sowie unternehmenseigene Interessen und Vorgaben von dritter Seite, wie Fremdkapital- oder Garantiegeber, gleichermaßen.
Entsprechendes Know-how und Ressourcen zur Implementierung sowie in der laufenden Anwendung sind zentrale Erfolgsfaktoren für die Schaffung eines Instrumentariums, das sowohl in als auch nach der Krise einen Beitrag zur Liquiditätssteuerung beiträgt.
