The CEO Imperative: ¿Cómo responderán los CEO ante una nueva realidad de recesión?

Los hallazgos del último EY CEO Outlook Pulse trimestral muestran que los CEO están divididos en el impacto de la desaceleración económica global. Si bien la gran mayoría — 98 % — espera una recesión, hay poco consenso sobre su longitud, profundidad y severidad. Curiosamente, los CEO también están divididos sobre las perspectivas de su propio mercado destinatario, en el que tendrán una mayor visión de los niveles de actividad anticipados.

Ya sea que anticipen una recesión moderada o severa, más de la mitad (55 %) de los CEO coinciden en que la recesión diferirá de las desaceleraciones anteriores, exacerbadas por una combinación única de nuevos factores — desde un realineamiento de la geopolítica hasta una reevaluación mayorista de las cadenas de suministros y las operaciones globales.

Un número similar (53 %) también coincide en que pocos miembros de su equipo de liderazgo senior tienen experiencia en la gestión de un negocio a través de cualquier posible recesión marcada por la incertidumbre y la volatilidad.

Sin embargo, dadas las condiciones únicas, la experiencia con las recesiones podría ser menos importante que la comprensión de las nuevas tensiones geopolíticas, la disrupción de la cadena de suministros, la escasez de talento y las secuelas de la actual pandemia COVID-19 que contribuyen a alimentar la desaceleración. Los líderes de esta generación actual han construido un nuevo conjunto de habilidades durante una pandemia global que podría servirles bien ahora.

Sin embargo, el nivel de incertidumbre es resaltado por el 55 % que considera que la recesión que se avecina será peor que la crisis financiera global.

Esta preocupación podría reflejar la creencia de muchos CEO de que los factores de la “red de seguridad” que ayudaron a suavizar el impacto de la crisis anterior ahora están ausentes. Esa recesión global se vio mejorada por el fuerte crecimiento en China que creó demanda — y por la creciente importancia de China como parte de una economía globalizada — ayudando a mantener la inflación bajo control.

Dadas las recientes presiones inflacionarias y el movimiento al alza de las tasas de interés, los bancos centrales y otros formuladores de políticas podrían tener mucho menos margen de maniobra esta vez en caso de que la recesión se hiciera severa.

Una vez más ilustrando la divergencia de opiniones, sin embargo, casi dos tercios (58 %) de los CEO a nivel global tienen confianza en que las decisiones fiscales y políticas mitigarán los peores aspectos de una recesión.

Radares de riesgo a punto de interferir ante un volumen de amenazas potenciales

En nuestro estudio de octubre (pdf), las actuales preocupaciones relacionadas con la pandemia se destacaron como el tema principal. Si bien estos han retrocedido, con un tercio de los CEO que ahora citan la disrupción relacionada con la pandemia como el tema clave (por debajo del 43 %), siguen siendo significativos.

Pero esas preocupaciones ahora se han complementado con una serie de otras cuestiones interconectadas que amenazan las estrategias de crecimiento de los CEO.

La incertidumbre de la política monetaria y el incremento en el costo del capital están interrelacionados con mayores precios de los insumos y la inflación. Los crecientes riesgos de ciberseguridad se entrelazan con tensiones geopolíticas aumentadas, y los malos actores patrocinados por el estado en el ámbito cibernético son una amenaza que enfrentan las corporaciones.

En tanto, una economía global cada vez más fragmentada conducirá a entornos regulatorios más restrictivos en mercados clave. Y la disponibilidad de talento de las empresas se combina cada vez más con sus esfuerzos de sostenibilidad bajo sus agendas ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) más amplias.

Sin embargo, muchos CEO ven la recompensa potencial en el otro lado de los riesgos e identifican oportunidades para salir de la recesión en una posición más fuerte que sus competidores.

Para ello se requerirá una respuesta rápida y estrategias proactivas para realinear sus operaciones e incrementar la inversión en el futuro de su negocio.

Y esas respuestas están tomando forma.

Adoptar nuevos cambios y realineamientos geopolíticos

Un área donde encontramos a los CEO actuando decisivamente en un entorno cambiante es el nuevo entorno geopolítico. Casi todos los CEO (97 %) han alterado sus estrategias de inversión planeadas en respuesta, con casi un tercio (32 %) deteniendo una inversión planificada.

Si bien este número es similar a los hallazgos de la encuesta de octubre, existe una diferencia clave. Las políticas restrictivas de regulación, comercio e inversión han suplantado a los temas actuales relacionados con COVID como la razón clave para alterar los planes de inversión internacionales, con 28 % citándolo como su principal impulsor.

La importancia de la geopolítica para las estrategias corporativas está en su punto más alto en una generación. Ejecutivos líderes están implementando una gestión más sistemática del riesgo político a través de estructuras y procesos de gobernanza transformados. Esto a menudo también incluye una evaluación periódica de cómo los desarrollos geopolíticos afectan la estrategia actual y la inclusión proactiva del análisis de riesgos políticos en las fusiones y adquisiciones (M&A), la entrada y salida del mercado, la cadena de suministros y las decisiones de huella internacional. Al incorporar el análisis geopolítico en el ADN de la compañía, la organización será más capaz de dar cuenta de los riesgos políticos a la hora de tomar decisiones estratégicas, dándole una ventaja potencial sobre los competidores.

Responder a nuevas realidades: fortalecer las operaciones, afilar estrategias de inversión

Además de sus respuestas geopolíticas estratégicas, los CEO están abordando una combinación de prioridades de inversión a corto y largo plazo.

Por un lado están duplicando “los negocios como de costumbre”. Esto se puede ver en los planes para impulsar las operaciones — incluidas las funciones internas, como las finanzas, la contabilidad y la cadena de suministros y logística — y enfocarse en el marketing, incluida la experiencia del cliente. Estos pueden ser vistos como movimientos para proteger contra los desafíos emergentes.

No obstante, también hay claros cambios a largo plazo. Desde el aumento de la inversión en temas de sostenibilidad, ambientales y sociales más amplios hasta un enfoque en la innovación y la investigación, los CEO están mirando un horizonte más amplio.

En este contexto, los CEO están considerando activamente qué acciones específicas moverán la esfera más para su empresa, considerando sus fortalezas y debilidades y dónde se sientan dentro del panorama competitivo. Están identificando las acciones necesarias para emerger más fuertes con una posición competitiva mejorada en los próximos seis meses y más allá.

Las áreas de enfoque clave son convertirse en un negocio más sostenible, invertir en innovación y nuevas plataformas de negocio, impulsar la lealtad de los clientes usando tecnología y adoptar nuevas construcciones de precios o modelos innovadores de precios para mejorar la rentabilidad.

Se trata de movimientos audaces, pero medidos, con una disciplina subyacente que apoya la ambición de crecer en un ambiente incierto. Los planes de inversión se están equilibrando con un fuerte enfoque en acertar los fundamentos.

A través de cada dimensión que podría comprender un enfoque de gestión interna altamente eficiente, los CEO están poniendo el nivel de enfoque requerido. La atención al control de costos, la revisión de proyectos y gastos de capital y la optimización del capital de trabajo será un habilitador clave para financiar la transformación digital y tecnológica para generar crecimiento de ingresos y aprovechar las ventajas operativas.

En el mismo sentido, muchos CEO invertirán para emerger más fuertes en el corto y mediano plazo dando tres pasos:

• Identificar oportunidades de reestructuración
• Incrementar la externalización y los servicios administrados para reducir o gestionar los costos fijos y el riesgo de cambio
• Impulsar las finanzas corporativas, tesorería y gestión de balances

Esto sentará las bases para crear un valor sostenible a largo plazo para todos los stakeholders.

Responder a nuevas realidades: adaptar la agenda del talento

A pesar de que el panorama económico global parece incierto y algunas organizaciones — sobre todo empresas destacadas en el sector tecnológico — han ido reduciendo su plantilla, el mercado laboral general sigue siendo muy apretado.

Esto ilustra la fina línea que tienen que caminar los CEO — el equilibrio entre administrar costos y preservar las inversiones en talento.

Algunos CEO están sopesando las opciones de gestión de costos en relación con las personas — con 42 % considerando pasar a un empleo por contrato. Más de un tercio (36 %) están considerando una reestructuración o reducción de la fuerza laboral y un plan de números similares para reducir las inversiones en aprendizaje y desarrollo (L&D). 

Esto está en línea con recesiones anteriores. Los mercados de trabajo presurizados han sido un sello distintivo de las recesiones anteriores ya que las empresas gestionaban los costos. Pero casi tres años después del golpe de la pandemia de COVID-19, a las empresas de todo el mundo les sigue preocupando que el talento que necesitan sea escaso. En consecuencia, sólo un tercio está considerando activamente la posibilidad de aplicar un freno a la contratación.

El número de CEO que se enfocan en administrar los costos de talento no solo es igualado sino superado en número por aquellos que se enfocan en formas clave de retener el talento y encontrar las habilidades que necesitan para el futuro.

La experiencia de perder talento calificado y tener que contratar en un mercado laboral caliente, a un gran costo y pérdidas de eficiencia, aún está fresca en la mente de los CEO. Muchos buscan expandir su actual grupo de talentos, adoptando las nuevas realidades laborales que han surgido en un mundo pospandémico.

Más de dos tercios de los encuestados están de acuerdo en que las nuevas prácticas de trabajo forjadas por la experiencia de la pandemia — como el trabajo flexible y remoto — son cada vez más críticas para reducir la rotación de empleados y atraer nuevos talentos. Más de la mitad (59 %) coinciden en que durante una recesión, existe una necesidad aún mayor de enfocarse en el bienestar de la fuerza laboral, incluyendo temas como el apoyo al cuidado infantil y la salud mental.

Y hay una audacia en el deseo de los CEO de mejorar aún más sus estrategias de talento. Más de la mitad (57 %) dicen que otras empresas que reducen su número de empleados durante una recesión es una oportunidad para que su organización atraiga y retenga nuevos talentos. Incluso para aquellos que no buscan aumentar la plantilla, un número similar (56 %) dice que han comenzado a pasar de contratar nuevos talentos a mejorar su fuerza laboral actual.

Responder a nuevas realidades: integrar ESG en estrategias corporativas

Los CEO también ven ventajas críticas al incorporar factores ESG en su planificación estratégica para fortalecer la marca y generar confianza con los stakeholders clave, incluidos los empleados, los clientes y las comunidades.

Otras ventajas de un enfoque continuo en ESG son diversificar su oferta de productos o servicios y satisfacer las cambiantes demandas ESG de los clientes, o adquirir talento y capacidades para acelerar su agenda ESG, como las tecnologías de sostenibilidad del ecosistema de startups o innovación.

Otra consideración clave es responder a un entorno político cambiante, que incluye un mayor escrutinio de las prácticas corporativas y la mejora de los puntajes de calificaciones ESG que pueden impactar positivamente en la toma de decisiones de los inversores.

Al igual que con los mercados laborales que no se comportan como lo hicieron durante las recesiones anteriores, los CEO están señalando que si bien podemos ver un ablandamiento en los mercados de acuerdos, podemos esperar el apetito de hacer tratos para mantener a M&A por encima de la tendencia normal a la baja.

Casi todos los encuestados (89 %) buscan hacer algún tipo de trato en los próximos 12 meses, con casi la mitad (46 %) buscando comprar activos, un tercio (34 %) buscando desinvertir y 58 % buscando ingresar a una empresa conjunta (JV, por sus siglas en inglés) o alianza estratégica. Estas ambiciones reflejan otras estrategias proactivas demostradas por los CEO a lo largo de esta encuesta.

El enfoque principal en el lado de la compra será invertir en negocios en etapa temprana para mejorar los portafolios existentes, acceder a nuevos talentos o crear nuevas plataformas de negocios (citadas por 33 % como una acción clave en los próximos seis meses). Pero los grandes acuerdos llegarán cuando surja la oportunidad. Es en las desinversiones que el mercado M&A probablemente verá mayores acuerdos en la primera mitad de 2023, con empresas listas para desencadenar mayores incursiones y spin-offs. El capital privado estará bien ubicado para lograr desinversiones más pequeñas, y los mercados de salida a bolsa, aunque no estén en auge hasta 2021, han demostrado que están abiertos a giros de alta calidad.

Pero la acción principal estará en las JV y las alianzas estratégicas, ya que las empresas buscan transformar sus operaciones y ecosistemas para construir resiliencia, impulsar la innovación y posicionarse para el crecimiento futuro.

Las fusiones y adquisiciones en 2023 serán un asunto más amigable

Una característica clave de las transacciones en 2023 se alinea con las perspectivas del CEO sobre temas geopolíticos críticos con planes de inversión determinados por consideraciones de “friendshoring”.

De los que planean una adquisición en los próximos 12 meses, menos de 1 de cada 10 CEO ahora considerarán adquirir en un mercado donde su país de origen no tenga una fuerte relación geopolítica y económica.

En el otro extremo de la escala, casi cuatro quintas partes (78 %) buscarán realizar M&A en países geopolítica y económicamente alineados con su país de origen. 

Dado el sólido apetito por los negocios, los CEO claramente aún reconocen las oportunidades de transformación acelerada de M&A y están realizando transacciones para ayudar a posicionar a sus organizaciones para el crecimiento futuro. Sigue habiendo un gran apetito por las inversiones transfronterizas, pero en 2023 los CEO serán más selectivos a la hora de decidir con quién hacen tratos y buscarán transacciones dentro de espacios amistosos en lugar de aplicar un enfoque verdaderamente global.

5 consideraciones clave para los CEO en 2023

1. Adelantarse a los desarrollos potenciales – los CEO deben usar la planificación de escenarios para comprender los posibles futuros de su negocio y planificar una serie de resultados diferentes.
2. Reevaluar continuamente todo – los CEO deben analizar todos los aspectos de su negocio actual, operaciones, portafolio y ecosistema. También deben considerar si los aspectos son aditivos o dilutivos para su viaje y estar preparados para tomar decisiones rápidas sobre compra, construcción, asociación – o dejar ir.
   
3. Mirar hacia arriba para ver más allá — a pesar de la comprensible inclinación a manejar a través de complejidades y desafíos a corto plazo, los CEO también deben permanecer enfocados en las oportunidades de crecimiento a largo plazo.
4. Mantenerse cerca del cliente – ya sea invirtiendo en nuevas tecnologías para fomentar la lealtad o continuar alineándose con las expectativas de ESG cada vez mayores, los CEO deben permanecer muy enfocados en sus consumidores en tiempos turbulentos.
5. Ser más audaz por diseño — recesiones anteriores han demostrado que los CEO que invirtieron en capacidades futuras durante la recesión fueron los que más se beneficiaron durante el repunte. Ser audaz para acelerar tu estrategia podría pagar dividendos en una fecha posterior.

Explora la edición anterior de EY CEO Outlook Pulse — Octubre de 2022 (pdf).