초양극화(The Great Divide) 시대에 기업이 취해야 할 대응 전략

기업은 불확실한 경영 환경 속에서 최적의 자산을 선별하고, 집중 투자해 미래 성장의 기회를 찾아야 합니다.

과거 산업의 고도성장기에는 전방위적으로 자산을 투자하고, 확보한 자산을 바탕으로 매출을 확대하는 자본 집약적인 자산 중량화(Asset-Heavy) 전략이 주류를 이뤘습니다. 하지만 성장이 정체하자 기업들은 업무를 아웃소싱으로 전환해 고정비를 최소화하는 자산 경량화(Asset-Light) 전략으로 이동했습니다. 그리고 최근에는 불확실한 경영 환경 속에서 핵심 자산만을 선별 투자하여 경쟁 우위를 확보하는 자산 최적화(Asset-Right) 전략이 부상하고 있습니다.

 

자산 최적화(Asset-Right) 전략의 대표적인 사례는 세계 최대의 이커머스 기업 A사입니다. A사는 다른 이커머스 업체들처럼 자산 경량화(Asset-Light)를 통해 수익을 창출하였으나, 이렇게 얻어진 수익을 다시 데이터 센터, 물류 인프라 등 자산 중량화(Asset-Heavy) 전략으로 적극 투자했습니다. 이런 전략은 단순히 경비를 절감하고, 아웃소싱을 통해 수익을 높이는 다른 이커머스 후발 기업과 초격차를 낼 수 있는 경쟁력으로 작용했습니다.

 

EY한영은 이러한 자산 최적화 (Asset-Right) 전략을 중심에 두고 기업을 트랜스포메이션하기 위한 방향성으로, 다음 3가지 실행전략을 제시합니다.

 

미래 성장과 혁신을 위해서라면 이종의 사업자 또는 경쟁자까지도 미래의 동반자가 될 수 있습니다.

첫 번째 실행전략은 빅블러(Big-blur) 파트너십입니다. 이 전략은 산업 간 경계가 모호해지는 상황 속에서 개별 기업이 변화에 대응하기 어려워지므로 이종의 사업자 또는 과거의 경쟁자까지도 협력의 파트너로 적극 모색해보는 방법입니다.

또한 기존 협력 방식이 단순한 업무협약(MOU), 합작투자(JV) 형태로 구성됐다면, 빅블러(Big-blur) 파트너십은 지분투자나 지분교환 등 거버넌스가 연계된다는 특징이 있습니다. 제휴 목적도 기존 사업을 강화하는 것에서 벗어나 신규 시장 진출, 공급망 확보, 핵심 신기술 확보 및 새로운 사업모델 정의 등으로 확장됩니다.

 

EY한영이 빅블러(Big-blur) 파트너십을 추진한 사례가 있습니다. EY한영은 미디어 플랫폼 기업 B사의 해외 사업 확장을 위해 해외 콘텐츠 기업과 제휴 및 지분 인수 프로젝트를 진행한 바 있습니다.

우선 EY한영은 EY의 글로벌 M&A 데이터베이스인 ‘엠브리오닉’과 글로벌 네트워크를 활용해 소규모 해외 비상장 콘텐츠 기업들의 정보를 확보했습니다. 이후 각 기업의 경쟁력을 평가해 중요 사업자를 선정하고, B사와 시너지, 가치, 지분 구조 등을 종합적으로 판단해 콘텐츠 기업과 제휴 및 지분 투자 방안을 이끌어 냈습니다.

 

팬데믹 이후 기업의 구성원 및 업무 방식이 달라지고 있습니다. 디지털을 통해 이러한 인적 자원 관리 환경변화에 대응해야 합니다.

두 번째 전략은 포스트 팬데믹(Post-Pandemic) 인사조직 혁신입니다. 코로나19 이후 가속화된 언택트 트렌드, 그리고 MZ세대의 등장으로 인적 자원 관리(HR) 환경이 크게 변화하고 있습니다. 특히 구성원에 있어서, 과거에는 규범과 질서에 순응하는 세대였다면, 지금의 MZ세대는 개인의 니즈와 삶의 가치를 보다 중요하게 생각합니다.

시대가 요구하는 인재상도 바뀌고 있습니다. 이전에는 기업에서 각 직무별로 전문성을 갖춘 인재를 선호했지만, 현재는 디지털 트랜스포메이션 환경에 유연하게 대처할 수 있는 디지털 인재에 대한 중요도가 높아지고 있습니다. 특히 MZ 세대는 재택근무, 유연 근무를 선호하고, 조직 충성도가 낮아 최근에는 대량 퇴직 현상(Great Resignation)까지 보이고 있어, 대응이 필요합니다.

 

EY한영은 디지털 트랜스포메이션 시대에 필요한 인재상을 반영해 글로벌 제조기업 C사의 포스트 팬데믹(Post-Pandemic) 인사조직 혁신 프로젝트를 지원했습니다.

C사는 글로벌 전 계열사를 아우르는 클라우드 기반 통합 HR 인프라를 구축하여, 그룹 내 모든 인재를 동일한 관점에서 평가하고, 그룹 차원에서 인재 배치를 최적화했습니다. 또한 화상회의 및 원격 협업 솔루션을 도입하였고, AI를 활용해 맞춤형 개인 업무 화면도 제공하고 있습니다.

EY한영은 C사가 MZ 세대의 대량 퇴직 현상(Great Resignation)을 막고, 직원들이 심리적으로 안정적인 상황에서 근무할 수 있도록 주기적으로 디지털 설문조사를 진행하도록 했습니다. 또한 이 내용을 AI 분석을 통해 이상 징후를 미리 파악하는 시스템을 구축했습니다. 또한 C사는 보상 체계를 개선해 M&A 전문가 및 AI 전문가 등 업계 최고 수준의 인재를 확보할 수 있는 체계를 만들었습니다.

 

디지털 트랜스포메이션은 선택이 아닌 생존 전략입니다. 변화를 넘어선 혁신으로 미래 경쟁력을 확보하십시오.

초양극화(The Great Divide) 시대의 세 번째 전략은 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation)의 일상화 및 메타버스로 확장입니다. 이제 모든 산업에서 디지털 트랜스포메이션은 일상화됐고, 이런 추세는 메타버스까지 확장되고 있습니다.

업종별로 살펴보면, 금융에서는 인터넷 뱅킹에서 시작해 마이데이터 등으로 디지털 고도화가 추진되고 있으며, 최근에는 가상 점포까지 등장하고 있습니다. 유통에서는 이커머스가 도입된 이후 온오프 채널을 연결하는 옴니채널로 발전하고 있으며, 최근에는 제품을 가상으로 체험하고 구매하는 VR 쇼핑도 등장했습니다.

엔터테인먼트 산업은 팬과의 양방향 소통이 가능한 팬텀 플랫폼이 활성화되고 있으며, 이제는 메타버스에서 가상 공연도 열리고 있습니다. 제조 부문은 전 생산 과정이 데이터 기반으로 운영되는 스마트 팩토리가 확산되고 있으며, AI와 3D 기반 제조 공정을 시뮬레이션할 수 있는 디지털 트윈 기술까지 도입되고 있습니다.

 

최근 EY한영도 메타버스 관련한 많은 프로젝트들을 수행하고 있습니다. 그중 D사는 기존의 오프라인 사업 기반을 활용하여 메타버스 사업 모델을 만들고자 하였습니다.

이 프로젝트에서 EY한영은 M&A로 빠르게 기술역량을 확보한 후 기존의 오프라인 고객을 활용해 메타버스 플랫폼에 한데 모으는 전략을 제시하였습니다. 또한 단기적인 수익성을 위해 메타버스 콘텐츠 제작 대행 사업을 추진하는 전략도 병행하여 제시하였습니다.

 

EY한영은 글로벌 제조사 E사와 디지털 트윈 및 AI 알고리즘을 사용한 금형 설계 자동화 프로젝트도 진행한 바 있습니다.

E사는 프로젝트 결과로 다음의 자동화 방식을 도입했습니다. 우선 가상의 환경에서 금형 설계도를 기반으로 제품을 가상으로 성형해본 뒤, 가상 성형된 제품을 최종 생산하고자 하는 제품의 모양과 비교해봅니다. 그 후 가상 성형된 제품과 최종 제품 간의 오차를 AI가 금형 설계도에 반영해 보정하도록 했습니다. 이런 과정을 반복해 가상 환경에서 성형된 제품과 최종 제품 간 오차를 줄여가는 방식으로 금형 설계를 자동화했습니다. 이 프로젝트를 통해 E사는 생산성을 획기적으로 향상할 수 있었습니다.

 

초양극화(The Great Divide) 시대에는 변화를 뛰어넘어 혁신하는 기업만이 생존하고 성장할 수 있습니다.

앞서 살펴본 바와 같이 초양극화(The Great Divide) 시대에 기업은 자산 최적화(Asset-Right) 기반으로 사업을 재편해야 합니다.

이에 대한 실행 전략으로는 우선 파트너 기업을 발굴하고 적극적으로 이종 사업자 및 경쟁자까지 파트너십 대상으로 고려해야 합니다. 그리고 변화하는 HR 환경에 대응해 디지털 HR 인프라와 디지털 워크플레이스를 구축하여 MZ 세대 인재가 업무에 몰입할 수 있는 환경을 제공해야 합니다. 마지막으로 디지털 혁신을 가속화하고, 미래 성장 사업으로 떠오르는 메타버스 분야를 접목해야 합니다.

 

2022 EY한영 신년 경제전망 세미나 다시 보기

• The Great Divide 시대의 기업 신성장 공식
• The Great Divide 시대, 기업의 대응 전략