15 min. czytania 7 wrz 2023
Reframe your future runner board room

Imperatyw CFO – w jaki sposób odważni CFO mogą przeformułować swoją rolę aby poprawić wyniki ich organizacji?

Autor Myles Corson

EY Global and Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services

Supporter of finance leaders and functions of today and tomorrow. Global citizen. Podcast host. Curious mind. Father of two energetic boys.

Współautorzy
Kontakt lokalny

EY Polska, Partner w Dziale CFO Consulting

Nowoczesny lider. Zaufany doradca CFO. Mentor i coach biznesowy. Miłośnik narciastwa i kitesurfingu.

15 min. czytania 7 wrz 2023
Powiązane tematy Audyt Finanse przedsiębiorstw

Pokaż załączniki

  • 2023 EY Global DNA of the CFO Report (pdf)

Dyrektorzy finansowi, którzy wprowadzają bardziej odważne zmiany w podległych im zespołach, mogą już dziś osiągać korzystniejsze wyniki i zapewnić sobie lepszą przewagę konkurencyjną w przyszłości.

W skrócie

  • Dyrektorzy finansowi realizujący bardziej innowacyjne programy zmian w swoich działach  mogą uwolnić ukryty potencjał uzyskując wartość dodaną m.in. poprzez wzrost wydajności.
  • Jednak w ciągu najbliższych trzech lat tylko niewielka część liderów planuje realizować odważne programy transformacji obszaru finansowego.
  • Przy wsparciu sprawnie działającej funkcji finansów dyrektorzy finansowi mogą pogodzić trzy paradoksy, które wpływają na ich sukces w tej roli.

 

Dyrektorzy finansowi (CFO) stoją w obliczu złożonych i sprzecznych ze sobą wymagań, ponieważ starają się generować długoterminową wartość i znajdować krótkoterminowe efektywności kosztowe, jednocześnie budując na nowo funkcję finansową. Rolę dyrektora finansowego charakteryzują trzy podstawowe paradoksy:

  1. Budowanie długoterminowej wartości w obliczu presji na ograniczanie priorytetowych inwestycji.
  2. Zarządzanie ryzykiem przy jednoczesnym zwiększaniu wartości poprzez bardziej odważne i innowacyjne zmiany w finansach.
  3. Odnoszenie sukcesów jako strategiczny lider finansowy i realizacja ambicji zawodowych, w obliczu zmieniających się oczekiwań co do zestawu potrzebnych umiejętności i kompetencji.

Aby godzić powyższe paradoksy i doskonalić się w swojej roli, dyrektorzy finansowi powinni poszerzać zakres swoich umiejętności  w obszarach innych niż tylko finanse oraz rozwinąć sprawnie działającą funkcję finansów. Globalny raport EY DNA of the CFO 2023 (pdf) pokazuje, że dyrektorzy finansowi i doświadczeni liderzy  tworzący odważne i innowacyjne programy zmian w finansach mogą uwolnić ukryty potencjał uzyskując przez to większą wartość dodaną zarówno dziś jak i dostarczać lepsze wyniki w przyszłości.

  • Obecnie 16% ankietowanych liderów finansowych opisuje swoją funkcję finansową jako tą, która zapewnia uzyskanie najlepszych w swojej klasie wyników, a tylko 14% ankietowanych liderów finansowych planuje realizację odważnego programu transformacji w ciągu najbliższych trzech lat. Nasuwa się stąd wniosek, że wśród liderów finansowych występuje swoista niechęć do wdrażania bardziej innowacyjnych programów zmian, które wymagają chęci do eksperymentowania i wprowadzania nowych sposobów pracy.
  • 14% liderów finansowych realizujących odważne plany jest 1,4 razy bardziej skłonnych wierzyć, że obecnie posiadają ponadprzeciętną lub najlepszą w swojej klasie funkcję finansową (73% w porównaniu do 52%) i 1,7 razy bardziej skłonnych wierzyć, że osiągną status najlepszych w swojej klasie po przeprowadzeniu transformacji (47% w porównaniu do 27%). Liderzy finansowi, którzy wprowadzają zmiany, priorytetyzują kulturę pracy, technologię i analitykę oraz rozwój następnego pokolenia liderów.

Badanie to analizuje trzy paradoksy charakteryzujące liderów finansowych oraz strategie pomagające im wywierać większy wpływ na działalność firmy, funkcję finansową i własną karierę. Te spostrzeżenia stanowią część naszej serii CFO Imperative Series, która dostarcza istotnych odpowiedzi i spostrzeżeń, mających na celu pomóc liderom finansowym zmienić przyszłość ich organizacji. 

 
Kompletny raport zawiera bardziej szczegółowe spostrzeżenia z badania i analizuje, w jaki sposób dyrektorzy finansowi mogą je wykorzystać do transformacji obszaru finansowego.

Pobierz raport

 

  • Informacje o badaniu

    Badanie opiera się na ankiecie przeprowadzonej wśród tysiąca dyrektorów finansowych i liderów finansowych wyższego szczebla na całym świecie. Spośród respondentów 69% to dyrektorzy finansowi, w tym 18% to dyrektorzy finansowi grup, a pozostali pełnią funkcje dyrektorów finansowych oddziałów i regionów. Pozostałe 31% ankietowanych to dyrektorzy finansowi i szefowie działów finansowych. Respondenci pochodzili z 21 krajów i 13 segmentów branżowych, przy czym 70% z nich reprezentowało organizacje o przychodach od 1 mld USD do 5 mld USD rocznie, a 30% o przychodach przekraczających 5 mld USD rocznie

jacht na archipelagu
(Chapter breaker)
1

Rozdział 1

Równoważenie krótko- i długoterminowych priorytetów inwestycyjnych

Dyrektor finansowy może pomóc w identyfikowaniu i łagodzeniu napięć z interesariuszami, zapewniając zgodność działania ze strategią budowania długoterminowej wartości dodanej.

Ponad trzy czwarte (78%) respondentów twierdzi, że "skuteczne równoważenie kompromisów między priorytetami krótkoterminowymi i długoterminowymi jest ważnym wyzwaniem dla liderów finansowych".

Podobny odsetek ankietowanych (76%) twierdzi również, że obecne trudne otoczenie rynkowe wpływa na zwiększenie presji wywieranej na liderów finansowych, aby poprawiali oni efektywność kosztową i osiągali krótkoterminowe cele w zakresie maksymalizacji zysków. W odpowiedzi, prawie wszyscy ankietowani liderzy finansowi (90%) planują zmniejszyć lub wstrzymać wydatki w różnych obszarach, od marketingu po rozwój pracowników, mimo że niektóre z tych obszarów są ich priorytetami długoterminowymi.

Co zaskakujące, połowa respondentów (50%) twierdzi, że realizuje krótkoterminowe cele w zakresie zysków, ograniczając finansowanie w obszarach, które są również uważane za priorytety długoterminowe. Badanie wykazało, że programy ESG są najbardziej narażone na cięcia tego typu, a 37% uczestników badania stwierdziło, że ich organizacja planuje zmniejszyć lub wstrzymać wydatki w ciągu najbliższych 12 miesięcy, pomimo uznania ESG za priorytet długoterminowy. Dyrektorzy finansowi powinni jednak ostrożnie podchodzić do cięcia wydatków w tym obszarze, biorąc pod uwagę znaczenie zrównoważonego rozwoju w budowaniu długoterminowej wartości. Z kolei koszty łańcucha dostaw są najmniej narażone na cięcia (24% respondentów), co sugeruje, że niedawne zakłócenia doprowadziły do nadania priorytetu kwestiom związanym z odpornością łańcucha dostaw.

  • Opis wykresu

    Zaprezentowane w niniejszym badaniuj dane zostały przeanalizowane na podstawie informacji pozyskanych od organizacji, które dokonują cięć kosztów, wskazują, że dany obszar jest długoterminowym priorytetem inwestycyjnym, a mimo to ograniczają lub wstrzymują wydatki w tym obszarze. W zakresie priorytetów długoterminowych są to: programy ESG: 43%, technologia i innowacje cyfrowe: 43%, odporność łańcucha dostaw: 37%, optymalizacja portfela zamówień: 34%, talenty pracownicze i kultura pracy: 37%, doświadczenie klienta i oferta: 36%, ekosystemy i partnerstwa: 29%, wejście lub wyjście z rynku geograficznego: 28%. Niemniej firmy dążą w tym czasie do krótkoterminowych cięć w takich obszarach jak: programy ESG: 37%, technologia i innowacje cyfrowe: 34%, odporność łańcucha dostaw: 24%, optymalizacja portfela zamówień: 30%, talenty pracownicze i kultura pracy: 34%.

Podejmowanie skutecznych decyzji i dokonywanie słusznych wyborów między realizacją krótkoterminowych wyników finansowych a długoterminowymi priorytetami może nieść ze sobą różne konsekwencje. W obszarach od właściwego nadzoru po zaawansowaną analitykę, która wspiera znajdowanie kompromisowych rozwiązań. Dyrektorzy finansowi powinni uaktualniać swoje strategie i poprawiać wskaźniki wydajności, aby odzwierciedlić zmieniające się okoliczności, zachowując jednocześnie  długoterminową wizję osiągania wyznaczonych celów. 

Co skłania Dyrektorów finansowych do dokonywania cięć w tych obszarach?

CEO i kadra wyższego szczebla wywierają największą presję na dokonywanie krótkoterminowych cięć w długoterminowych obszarach priorytetowych firm wbrew oczekiwaniom inwestorów aktywistów i inwestorów instytucjonalnych.

 Skuteczne równoważenie krótkoterminowych potrzeb z osiąganiem długoterminowej wartości dodanej może wymagać współpracy i zaufania między liderami finansowymi a kierownictwem firm. Napięcia i nieporozumienia mogą jednak niweczyć ten wspólny wysiłek - 67% ankietowanych liderów finansowych twierdzi, że w ich zespołach kierowniczych występują napięcia i nieporozumienia dotyczące sposobów znalezienia równowagi między priorytetami krótkoterminowymi i długoterminowymi.

Pełnienie tej roli będzie prawdopodobnie wymagało od dyrektora finansowego zdobycia zaufania oraz umiejętności dyskusji z CEO i władzami spółek. Badanie DNA CFO 2023 sugeruje jednak, że nie wszyscy liderzy finansowi są skłonni do permanentnego wyrażania swoich opinii. Mniej niż jedna trzecia respondentów (32%) "zawsze" zabiera głos, gdy ich opinia różni się od przyjętego konsensusu, a tylko 30% respondentów "zawsze" zdecydowanie kwestionuje pogląd kierownictwa, tylko gdy nie zgadzają się z nim w kluczowych kwestiach.

Aby pomóc w zarządzaniu oczekiwaniami interesariuszy i lepszym komunikowaniu procesu decyzyjnego niezbędne może być solidne raportowanie wyników finansowych. Dyrektorzy finansowi i ich zespoły finansowe mogą odegrać ważną rolę w tym procesie integrując ujawnianie informacji o ESG z udoskonalonym modelem sprawozdawczości korporacyjnej. Proces ten mógłby wypełnić lukę zidentyfikowaną w badaniu EY Global Corporate Reporting and Institutional Investor Survey. Znacząca liczba ankietowanych inwestorów (80%) stwierdziła, że wiele firm nie potrafi odpowiednio uzasadnić długoterminowych inwestycji w zrównoważony rozwój.

Ponadto dyrektor finansowy może rozstrzygać konflikty i starać się równoważyć priorytety krótko- i długoterminowe. Może wnieść cenne wskazówki w procesie podejmowania decyzji, zmierzać w kierunku  osiągania kompromisów, promować ich zawieranie wśród kadry kierowniczej i pomóc w dostosowaniu podejmowanych decyzji do długoterminowej strategii organizacji.

Roadcycling
(Chapter breaker)
2

Rozdział 2

Równoważenie ryzyka z innowacyjnością i odważną transformacją

W jaki sposób ostrożni i świadomi ryzyka dyrektorzy finansowi mogą budować wartość dodaną na odważnym i bardziej innowacyjnym programie transformacji obszaru finansów?

Dyrektorzy finansowi regularnie nadają priorytet rozwojowi cyfrowemu funkcji finansowych, aby wspierać zrównoważony i długoterminowy wzrost, co dodatkowo podkreśla, że analizy danych nabierają istotnego znaczenia w kształtowaniu przyszłości finansów jako strategicznego partnera biznesowego. Funkcja finansowa powinna być w stanie efektywnie przetwarzać, analizować i wizualizować duże ilości danych z różnych źródeł z dużą prędkością. Aby osiągnąć ten cel, dyrektorzy finansowi powinni opracować ambitną strategię analizy danych dostosowaną do ich wizji przyszłości. Powinni jednak zachować równowagę między ryzykiem, a zapewnieniem swoim zespołom finansowym swobody wprowadzania innowacji i eksperymentowania z analityką danych.

  • Opis wykresu

    Priorytety liderów finansowych w zakresie transformacji funkcji finansowych w ciągu najbliższych trzech lat to: transformacja technologiczna: 37%, zaawansowana analiza danych: 27%, zrównoważony rozwój: 27%, optymalizacja regulacyjna: 24%, przywództwo: 23%, model operacyjny: 23%, ryzyko: 19%, talenty pracownicze: 19%.

Co ciekawe, ten ostatni został uznany jako najmniej ważny z priorytetów związanych z transformacją finansową. Dyrektorzy finansowi powinni jednak rozważyć nadanie tej kwestii priorytetu wraz z podjęciem inicjatyw cyfrowych dotyczących analizy danych, aby pomóc w przeprowadzeniu udanej transformacji. Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader, mówi: "Dyrektorzy finansowi powinni wybrać najlepszych ludzi do przeprowadzenia transformacji finansowej. Niestety, nie zawsze tak się dzieje ponieważ wiedzą, że ludzi, którzy powinni ja napędzać, nie chcą wyłączać z ich codziennej pracy".

Liderzy finansowi mogą mierzyć się z faktem, że ludzie, którzy powinni napędzać transformację, to wspaniali ludzie, których nie chcą wyłączyć z ich codziennej pracy.
Deirdre Ryan
EY Global Consulting Finance Field of Play Leader

Z kolei ponad trzy czwarte (77%) dyrektorów finansowych ankietowanych w ramach ostatniego badania przeprowadzonego we współpracy EY i Saïd Business School Uniwersytetu Oksfordzkiego twierdzi, że w ciągu ostatnich pięciu lat doświadczyło co najmniej jednej transformacji, która nie przyniosła oczekiwanych wyników.  Wielu dyrektorów finansowych może nie dostrzec znaczenia poparcia otrzymanego ze strony zespołu przy prowadzeniu udanych transformacji, a wielu nie zapewnia wystarczającego wsparcia, aby poradzić sobie z psychiczną i emocjonalną presją spowodowaną przez wdrażanie tego typu programów.

Badania wskazują również, że liderzy działów finansowych podejmujących odważne działania są bardziej efektywni w zarządzaniu stresem i presją wśród swoich pracowników. Nadając priorytet sześciu kluczowym aspektom, które umieszczają ludzi w centrum transformacji, mogą ponad dwukrotnie zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu z 28% do 73%. Rozpoznanie i zajęcie się ludzkim aspektem transformacji może być zatem ważne dla dyrektorów finansowych, którzy dążą do efektywnych zmian organizacyjnych.

Większa wartość dzisiaj

Grupa liderów finansowych podejmujących odważne działania jest

1.4 x

bardziej skłonna wierzyć, że obecnie posiada ponadprzeciętną lub najlepszą w swojej klasie funkcję finansową (73% w porównaniu do 52%)

Większa wartość w przyszłości

Grupa liderów finansowych podejmujących odważne działania jest

1.7 x

razy bardziej skłonna wierzyć, że osiągnie status najlepszej w swojej klasie po transformacji (47% w porównaniu do 27%)

  • Opis wykresu

    Respondenci zostali poproszeni o wybranie stwierdzenia, które najlepiej opisuje skalę i profil ryzyka zmian funkcji finansowych, które zamierzają wprowadzić w ciągu najbliższych trzech lat. Wykres to obrazujący pokazuje, ile osób wybrało daną kategorię. (1) dostosowujemy i dopracowujemy istniejące procesy i technologie, co wiąże się z niższym ryzykiem: 43%. (2) wprowadzamy znaczące zmiany w jednym z dwóch określonych obszarów funkcji finansowej, co stanowi średnie ryzyko: 50%. (3) wprowadzamy odważne zmiany, które znacząco zmienią sposób działania całej funkcji finansowej, co jest obarczone wyższym ryzykiem: 14%.

Tylko 16% ankietowanych dyrektorów finansowych określa swoją funkcję finansową jako najlepszą w swojej klasie. Pomimo znacznych możliwości do poprawy tylko 14% dyrektorów finansowych wprowadza odważne, całościowe zmiany w tym zakresie. Wspomniane 14% dyrektorów finansowych jest 1,4 razy bardziej skłonnych wierzyć, że mają dziś ponadprzeciętną lub najlepszą funkcję finansową i jest 1,7 razy bardziej skłonnych wierzyć, że będą najlepsi po przeprowadzeniu procesu transformacji, w porównaniu z tymi, którzy dążą w tym względzie do bardziej stopniowych zmian.

W celu równoważenia awersji do ryzyka z ambitna wizją działu finansów,  dyrektorzy finansowi powinni precyzyjnie zdefiniować role i obowiązki oraz w przejrzysty sposób określić struktury zarządzania. Może to pomóc we wspieraniu kultury bezpiecznego eksperymentowania („natychmiastowej porażki”) aby uchwycić i wykorzystać możliwości, które przy innym nastawieniu („bez niespodzianek”) mogłyby zostać przegapione. Z kolei zdefiniowanie pojęcia „natychmiastowej porażki” będzie ważne, aby pracownicy rozumieli kwestie dopuszczalnej elastyczności przy jednoczesnym realizowaniu celów związanych z oczekiwaną wydajnością pracy ujętej w skali makro.

Grupa Dyrektorów finansowych i liderów finansowych wyższego szczebla, którzy wprowadzają odważniejsze zmiany jest bardziej skoncentrowana na realizacji konkretnych priorytetów w następujących obszarach:

  • Kultura organizacyjna: Czterdzieści dziewięć procent respondentów z odważnej kohorty priorytetowo traktuje zmianę kultury pracy swojego zespołu finansowego, w porównaniu do 32% pozostałych ankietowanych.
  • Technologia i analityka: Grupa dyrektorów finansowych podejmujących odważne działania kładzie większy nacisk na zmiany technologiczne jako priorytet transformacji finansów, przy czym 44% respondentów z tej grupy traktuje je priorytetowo w porównaniu z 36% pozostałych respondentów. Priorytetem jest dla nich również zaawansowana analityka, na której skupia się 36% badanych, w porównaniu do 26% pozostałych.
  • Przywództwo i następne pokolenie: Grupa dyrektorów finansowych podejmujących odważne działania w większym stopniu koncentruje się na rozwijaniu umiejętności przywódczych i dbaniu o następne pokolenie liderów finansowych, przy czym 30% respondentów traktuje ten aspekt priorytetowo, w porównaniu do 22% pozostałych respondentów badania. Ponadto, „odważna”  część dyrektorów finansowych czyni znaczne postępy w kluczowych obszarach, takich jak identyfikacja talentów o wysokim potencjale i wdrażanie planów sukcesji.
  • Opis wykresu

    Grupa dyrektorów finansowych i liderów finansowych wyższego szczebla, którzy wprowadzają odważniejsze zmiany jest bardziej skoncentrowana na realizacji konkretnych priorytetów, co wskazuje na potencjalną mapę drogową niezbędną do transformacji finansów.

    • Kultura: Kultura: Czterdzieści dziewięć procent (49%) respondentów z „odważnej” grupy finansistów priorytetowo traktuje zmianę kultury pracy swojego zespołu finansowego, w porównaniu do 32% pozostałych ankietowanych.
    • Technologia i analityka: grupa dyrektorów finansowych podejmujących odważne działania kładzie większy nacisk na zmianę technologii wymieniając ją jako priorytet transformacji finansów, przy czym 44% respondentów z „odważnych” liderów   traktuje ją priorytetowo w porównaniu z 36% pozostałych respondentów. Priorytetem jest dla nich również zaawansowana analityka, na której skupia się 36% ankietowanych, w porównaniu do 26% pozostałych respondentów.
    • Przywództwo i następne pokolenie: grupa dyrektorów finansowych podejmujących odważne działania w większym stopniu koncentruje się na rozwijaniu umiejętności przywódczych i dbaniu o następne pokolenie liderów finansowych, przy czym 30% respondentów traktuje ten aspekt priorytetowo, w porównaniu do 22% pozostałych uczestników badania. Ponadto, „odważna” grupa poczyniła znaczne postępy w kluczowych obszarach, takich jak identyfikacja talentów pracowniczych o wysokim potencjale i wdrażanie planów sukcesji.

Chapter 3 Anchor link

Portrait of female runner getting ready
(Chapter breaker)
3

Rozdział 3

Równoważenie ewoluującej roli dyrektora finansowego z tradycyjnymi umiejętnościami

Dyrektorzy finansowi powinni poszerzać swoją wiedzę nie tylko w dziedzinie finansów a także „wykształcać” kadrę przyszłych liderów finansowych.

Badanie wskazuje, że 84% respondentów uznaje rolę dyrektora finansowego za bardzo wymagającą, ale jednocześnie twierdzi, że nigdy nie było bardziej ekscytującego czasu na sprawowanie tej funkcji. Oznacza to wzrost z 76% w porównaniu z badaniem EY DNA of the CFO Survey z 2020 r. (pdf). Wielu liderów finansowych postrzega obecnie swoją rolę jako krok na drodze do objęcia funkcji CEO zdobywając cenne doświadczenia wymagane w tej roli. Trend ten pokazuje prestiż związany z piastowaniem stanowiska dyrektora finansowego w kontekście posiadanych ambicji zawodowych i cech przywódczych. Wielu liderów finansowych postrzega obecnie swoją rolę jako krok na drodze do objęcia funkcji CEO zdobywając  cenne doświadczenia wymagane w tej roli. Trend ten pokazuje prestiż związany z piastowaniem stanowiska dyrektora finansowego w kontekście posiadanych ambicji zawodowych i cech przywódczych.

Aspiracje CEO

45%

respondentów aspiruje do roli CEO w dłuższej perspektywie czasu.

Aspiracje CFO

47%

47% ankietowanych twierdzi, że postrzega stanowisko dyrektora finansowego jako swój długoterminowy cel do osiągnięcia.

Aspiracja wielu dyrektorów finansowych do roli CEO wiąże się z kilkoma kluczowymi kwestiami:

Nowe umiejętności i zdolności przywódcze

Dyrektorzy finansowi zidentyfikowali dwa główne wyzwania w realizacji swoich priorytetów jako "znalezienie czasu na budowanie wiedzy i doświadczenia poprzez pozyskiwanie zewnętrznej wiedzy specjalistycznej i czerpanie z mądrego  przywództwa" (37% respondentów) oraz "zarządzanie szerokim zakresem obowiązków operacyjnych, w tym IT i HR" (34% respondentów).

Wyzwania te mogą być ze sobą powiązane. W miarę jak dyrektorzy finansowi rozszerzają swoje obowiązki operacyjne powinni równolegle zdobywać wiedzę wykraczającą poza dziedzinę finansów zdobywając nowe umiejętności w obszarze HR i marketingu. Jednak ograniczenia czasowe mogą im to utrudnić.

Zmieniające się oczekiwania obejmują również poszerzanie ich wiedzy w nowych obszarach, a dwie trzecie liderów finansowych dostrzega gotowość firm do zatrudniania dyrektorów finansowych z ograniczonym doświadczeniem w finansach. Podkreśla to zmianę oczekiwań kompetencyjnych w kierunku strategicznego i inspirującego przywództwa ponad wyłącznie specjalistyczną wiedzą domenową, sygnalizując swego rodzaju oderwanie od tradycyjnego postrzegania roli dyrektora finansowego.

 

  • Opis wykresu

    Respondenci zostali zapytani, czy zgadzają się z szeregiem stwierdzeń dotyczących wyzwań, przed jakimi stoją obecnie członkowie kadry zarządzającej finansami, aby objąć stanowisko dyrektora finansowego. Wykres pokazuje odsetek ankietowanych, którzy zgodzili się z tymi stwierdzeniami. (1) Droga do stanowiska dyrektora finansowego stała się znacznie trudniejsza w ciągu ostatnich trzech lat: 72%. (2) firmy są coraz bardziej skłonne mianować na to stanowisko osoby z niewielkim doświadczeniem zawodowym: 66%. (3) umiejętności strategiczne są obecnie postrzegane jako niezbędny warunek awansu na to stanowisko: 76%. (4) aspirujący do roli dyrektora finansowego będzie musiał zbudować sieć kontaktów i relacji na poziomie kierownictwa i zarządu firmy: 76%.

Badanie podkreśla również znaczenie inteligencji emocjonalnej jako niezbędnej w tym zawodzie. Zgodnie z wynikami badania, najważniejszą umiejętnością lub atrybutem oczekiwanym od odnoszących sukcesy dyrektorów finansowych w ciągu najbliższych pięciu lat jest "wysoko rozwinięta inteligencja emocjonalna i doświadczenie w "kwestiach ludzkich", takich jak różnorodność i dobrostan”. Oceniając potencjalne talenty pracownicze w swoich zespołach, dyrektorzy finansowi powinni priorytetowo traktować osoby wykazujące się inteligencją emocjonalną i wysokimi umiejętnościami interpersonalnymi, zwłaszcza gdy rozpoczynają oni transformację finansów przedsiębiorstw.

Niedawno podjęta współpraca badawcza między EY a Saïd Business School Uniwersytetu Oksfordzkiego, wskazuje, że wielu dyrektorów finansowych nie zapewnia wystarczającego wsparcia swoim pracownikom, aby sprostać presji psychicznej i emocjonalnej spowodowanej przez wdrażanie programów transformacji.

Nowa generacja dyrektorów finansowych

Obecni dyrektorzy finansowi powinni priorytetowo traktować rozwój następnej generacji liderów. Badanie uzmysławia, że dzisiejsi liderzy finansowi, którzy odważnie transformują podległy im obszar, traktują rozwój przywództwa jako integralną część strategii dotyczącej ich wizji funkcji finansowej.

Dostrzeganie talentów pracowniczych

Dostosowywanie ścieżek kariery zawodowej

Tworzenie planów dotyczących sukcesji

58%

58% liderów podejmujących odważne decyzje związane z transformacją obszaru finansowego jest "bardzo pewna", że dobrze radzi sobie z identyfikowaniem pracowników o wysokim potencjale (w porównaniu z 43% innych uczestników badania).

58%

Ta sama grupa jest "bardzo pewna" (58%), że ich ścieżka kariery jest powiązana ze zdobywaniem nowych umiejętności niezbędnych do osiągnięcia sukcesu (w porównaniu z 43% innych respondentów).

58%

58% jest "bardzo pewnych", że posiada formalny i solidny proces sukcesji na stanowisku dyrektora finansowego (w porównaniu z 40% innych osób).

Koncentracja na rozwoju pracowników i przyszłości funkcji finansowych jest widoczna wśród tych, którzy realizują odważniejszy program transformacji. Jednak obszar, który nadal wymaga większego skupienia to mentoring dla aspirujących doświadczonych liderów finansowych. Wśród respondentów niebędących dyrektorami finansowymi tylko 48% uważa, że ich dyrektor finansowy inwestuje wystarczająco dużo czasu w mentoring. Dlatego liderzy finansowi powinni rozważyć opracowanie ukierunkowanego na ten cel programu, który określa korzyści z tego płynące.

 

Mid adult man surfing rolling wave
(Chapter breaker)
4

Rozdział 4

Droga naprzód

Wywieranie wpływu na biznes, zwiększanie wydajności funkcjonalnej i koncentracja na rozwoju osobistym.

Ponieważ dyrektorzy finansowi starają się stawić czoła paradoksom opisanym powyżej, istnieje szereg działań, które powinni rozważyć:

Wpływ na biznes: tworzenie wartości dodanej dla całego przedsiębiorstwa

Dyrektorzy finansowi powinni sformułować zwięzłą strategię, która maksymalizuje długoterminową wartość dodaną wspieraną przez cele krótko- i średnioterminowe. Jednocześnie powinni oni budować oparte na zaufaniu relacje z kolegami z kierownictwa i liderami wyższego szczebla oraz dzielić się spostrzeżeniami opartymi na danych wspierających cele strategiczne.

Wpływ funkcjonalny: zwiększanie wydajności funkcji finansowej

Dyrektorzy finansowi powinni wdrażać zmiany kultury pracy w obrębie  całych zespołów finansowych. Może to obejmować przyjmowanie nowych sposobów myślenia i zachowań oraz włączenie aspektów kultury organizacyjnej do definicji przywództwa i do sposobów wynagradzania pracowników. Istotne może być również zapewnienie przyszłych umiejętności poprzez zmianę podejścia do zatrudniania, rozwoju i podnoszenia kwalifikacji. Może to wymagać oceny obecnej strategii budowania talentu w organizacji zaczynając od przeglądu obecnej kadry w celu zidentyfikowania luk i nadwyżek kompetencyjnych. 

Wpływ osobisty: wypełnianie strategicznych zadań i realizacja ambicji zawodowych przy jednoczesnym rozwijaniu postaw przyszłych dyrektorów finansowych 

Dyrektorzy finansowi powinni skupić się na wypełnianiu swoich strategicznych zadań i realizacji ambicji zawodowych jednocześnie dbając o rozwój zawodowy swoich następców. Współpraca z innymi liderami w organizacji może pomóc w uzyskaniu cennych informacji na temat presji i wyzwań rynkowych. Współpraca z dyrektorem ds. zasobów ludzkich w celu wdrożenia efektywnego sposobu planowania sukcesji i zapewnienia szkoleń dla kandydatów o wysokim potencjale może być  istotną kwestią, którą warto rozważyć . Ponadto dyrektorzy finansowi powinni zachęcać pracowników do prowadzenia otwartej komunikacji z osobami o wysokim potencjale, aby lepiej zrozumieć ich aspiracje zawodowe, co może mieć kluczowe znaczenie dla ich rozwoju.

Raport EY Global DNA of the CFO 2023 (pdf) zawiera przydatne informacje dla dyrektorów finansowych i liderów działów finansowych, które pomogą im zrozumieć złożoność ich ról. Wpływając na biznes, poprawiając wydajność pracy i koncentrując się na osobistym wzroście i rozwoju mogą oni pozytywnie wyróżniać się w wypełnianiu swoich strategicznych obowiązków i przyczyniać się do osiągnięcia długoterminowego sukcesu przez swoje organizacje.

Local Perspective IconLokalna perspektywa

Jako zespół CFO Consulting mamy doskonałą okazję aby na co dzień współpracować z wieloma CFO z różnych branż i regionów, a z naszych dyskusji wynika, że Polska perspektywa w pełni wpisuje się w globalnie obserwowane trendy przedstawione w naszym badaniu. Najistotniejsze jest to, że zmieniająca się obecnie rola dyrektora finansowego sprawia, że coraz częściej staje się on równorzędnym partnerem w dyskusji o biznesie z przedstawicielami zarządu, bierze on więcej odpowiedzialności za tematy strategiczne i przy tym stara się godzić perspektywę krótkoterminową związaną z presją na efektywności kosztowe. Wynika to, w głównej mierze, z obecnej sytuacji makroekonomicznej i zmieniającego się otoczenia zewnętrznego, w tym funkcjonowaniu w obliczu coraz większych niepewności, które sprawiają, że dyrektorzy finansowi zmuszeni są do poszukiwania krótkoterminowych oszczędności nie tylko kosztem nowych inicjatyw, ale często realizacji strategicznych zamierzeń lub zrewidowania dotychczasowych planów. Wnioski sformułowane na podstawie powyższego badania będą przedmiotem naszej dyskusji w ramach zaplanowanego jesiennego cyklu spotkań z CFO („CFO Update”), które odbędą się w dziewięciu wybranych miastach w październiku i listopadzie, tj.  w Warszawie, Katowicach, Krakowie, Wrocławiu, Rzeszowie, Szczecinie, Poznaniu, Gdańsku oraz Łodzi.

Local contacts

Hubert Rogoziński
EY Polska, Partner w Dziale CFO Consulting
Anna Zaremba
EY Polska, CFO Consulting, Partnerka

Raport EY Global DNA of the CFO 2023

Zapoznaj się z bardziej szczegółowymi wynikami ankiety i poznaj możliwości dotyczące wsparcia  transformacji w obszarze finansów.

Pobierz raport [EN]

Podsumowanie

Dyrektorzy finansowi mogą poradzić sobie z paradoksami opisanymi w tym badaniu koncentrując się na wpływie na trzy obszary: biznesu, funkcji finansowej i własnych  działaniach i wynikach. Aby przynieść korzyści szerszej działalności, dyrektorzy finansowi powinni sformułować strategię długoterminowej wartości dodanej, jednocześnie wyznaczając realistyczne cele i wdrażając skuteczne zarządzanie funkcjonowaniem organizacji. Przekształcenie funkcji finansowej będzie prawdopodobnie wymagało zmiany kulturowej, promowania nowych sposobów myślenia i zachowań w zespole. Dodatkowo, bliższa współpraca z innymi liderami w organizacji może zapewnić Dyrektorom finansowym cenny wgląd w pozostałe presje np. rynkowe.  Nadając priorytet powyżej opisanym obszarom, dyrektorzy finansowi mogą sprostać wyzwaniom i poprowadzić swoje organizacje do osiągania jeszcze lepszych wyników.

Informacje

Autor Myles Corson

EY Global and Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services

Supporter of finance leaders and functions of today and tomorrow. Global citizen. Podcast host. Curious mind. Father of two energetic boys.

Współautorzy
Kontakt lokalny

EY Polska, Partner w Dziale CFO Consulting

Nowoczesny lider. Zaufany doradca CFO. Mentor i coach biznesowy. Miłośnik narciastwa i kitesurfingu.

Powiązane tematy Audyt Finanse przedsiębiorstw
  • Facebook
  • LinkedIn
  • Twitter