Badanie pokazało, że przy wdrażaniu zmiany należy zwrócić uwagę na emocje, których doświadczają pracownicy. Jak zarządzać emocjami w organizacji, by projekt transformacji odniósł sukces?
Janusz Miszczak: Istnieją różne modele transformacji, jednak w każdym z nich ważny jest czynnik emocjonalny. Zmiana nie przebiega bowiem liniowo. Po pierwszym momencie euforii przychodzi moment rozczarowania, po którym ponownie wraca optymizm, pozytywne nastawienie – tak jest w przypadku udanych transformacji. Odnosząc się do zakończonych sukcesem projektów transformacji dużych instytucji finansowych, które w wyniku zmian regulacyjnych przeformułowywały sposób działania niektórych funkcji (np. ryzyka, finansów), kluczowym elementem było zadbanie o to, by pracownicy czuli się właścicielami projektu zmiany. Chodzi o empowerment, czyli słuchanie ludzi i danie im możliwości działania, tak by czuli sprawczość i wpływ na to, w którą stronę zmierza organizacja.
Arkadiusz Gęsicki: Jest to bardzo złożony element miękkiego zarządzania firmą, projektami, w tym transformacyjnymi. Przykładowo można polecić pracownikowi zrobienie czegoś lub – w sposób bardziej konstruktywny, inspiracyjny – wspólnie z nim wypracować dane rozwiązanie. Efekt komunikacyjny jest – wydawałoby się – identyczny, jednak w tym drugim przypadku – dużo bardziej angażujący i dający poczucie wpływu, i uwzględniający ludzki aspekt zarządzania.
Wizja często opiera się na inicjatywach i pomysłach oddolnych. Chodzi o jej zweryfikowanie z ludźmi zaangażowanymi w projekty, które mają prowadzić do jej realizacji. Na tym etapie kluczowe jest, by osoby uczestniczące w transformacji wierzyły w jej sens. Strategia transformacji musi uwzględniać realia zarządzania organizacją.
Warto zauważyć, że wszelkie negatywne emocje zostawiają w organizacji ślad na lata i mogą przeszkadzać w kolejnych zmianach. Stąd ten czynnik inspiracyjny w zarządzaniu odgrywa tak ważną rolę. Czy można coś jeszcze dodać w tym obszarze w kontekście wdrażania zmian?
Arkadiusz Gęsicki: Każda transformacja składa się z paru etapów. Po pierwszej fazie euforii przychodzi czas zastanowienia się i pytania co dalej. To ważny moment dla liderów w kontekście utrzymania zaangażowania zespołu w proces zmiany. Czym wyróżniają się dobrzy przywódcy? Z moich doświadczeń projektowych wynika, że uczą przez przykład. Sami pokazują, jak należy prowadzić transformację w codziennym działaniu, zarządzaniu, np. uczestniczą w spotkaniach zespołów roboczych czy komitetu sterującego, są na nie przygotowani, potrafią również zadać angażujące pytania oraz pomagają pracownikom zaangażowanym w pracę projektową w rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Liderzy nie tylko wymagają postępów prac, lecz także służą swoim doświadczeniem, pokazując, jak bardzo angażują się w zmianę. Pomaga to pracownikom uwierzyć w sens transformacji.
Wojciech Soleniec: Jak mówili moi przedmówcy, krzywa zmiany mówiąca o entuzjazmie uczestników wobec projektu stopniowo się obniża, by później znów pójść w górę – zakładając, że zmiana zakończyła się sukcesem. W fazie testowania osiąga swe minimum. Uczestnicy zmiany są zmęczeni ciągłym poprawianiem tego, co nie działa. Kiedy projekt zakończy się sukcesem, poziom entuzjazmu znów rośnie. Zarządzenie zaangażowaniem ludzi, szczególnie w fazie testowania, stanowi wyzwanie i wymaga od lidera większego niż zwykle zaangażowania, indywidualnego podejścia do każdego członka zespołu, otwartości, dawania konstruktywnej informacji zwrotnej, tworzenia bezpiecznej atmosfery do dzielenia się wszystkimi wątpliwościami i trudnościami. Dzięki temu udaje się utrzymać wysoki poziom zaangażowania i zarządzić również negatywnymi emocjami, które są naturalne w procesie zmiany.
Piotr Ciepiela: Dlaczego zarządzanie emocjami osób zaangażowanych w zmianę jest tak istotne? Choćby z tego względu, że emocje cały czas nam towarzyszą, a szczególnie przy zarządzaniu zmianą związaną z wdrażaniem rozwiązań technologicznych. Takim zmianom często towarzyszą obawy o zastąpienie pracy ludzi przez technologie. Przykładowo w jednym z projektów wdrażano rozwiązanie, które miało wspomóc pracę w fabrykach globalnej organizacji. Początkowo obserwowaliśmy dużą niechęć pracowników do planowanej zmiany. Czego zabrakło? Dobrego wprowadzenia, wyjaśnienia, co jest celem projektu technologicznego. Założono, że wszyscy to rozumieją, a tak nie było. Dlatego, szczególnie przy planowanych zmianach technologicznych, kluczowe jest zaplanowanie szczegółowej komunikacji, przedstawiającej cele projektu, zaspokajającej ciekawość i sprawdzającej potrzeby osób, których zmiany mają dotyczyć (co w ich pracy przyczyni się do usprawnienia wdrożenia).
Badanie również to potwierdziło – emocjonalną podróż zaczynamy, jeszcze zanim ruszy projekt. Chodzi o otoczenie troską ludzi, których zmiana dotyka. Zwiększa to możliwość osiągnięcia sukcesu projektu transformacji. Czy na coś jeszcze w tym aspekcie należałoby zwrócić uwagę?
Piotr Ciepiela: Pomocne może być zidentyfikowanie w organizacji osób, które cieszą się wśród pracowników autorytetem. Jeśli osoby te przekonamy do projektu, dużo łatwiej będzie przekonać całą załogę. Doda to autentyczności proponowanych rozwiązań. Warto też pamiętać, że w procesie zmiany emocje są zmienne. Dlatego ważna jest odpowiednia komunikacja na każdym etapie wdrożenia, by ludzie byli poinformowani o tym, co się dzieje, jak przebiega zmiana. Trzeba również uwzględnić fakt, że ze stosowaniem nowych rozwiązań będą wiązały się problemy, wziąć pod uwagę, że nauka wymaga czasu. Kluczowe jest zarówno danie ludziom możliwości mówienia, z jakimi problemami się mierzą, a wręcz zachęcanie ich do otwartości w tym obszarze, jak i zapraszanie ich do dzielenia się sukcesami, pozytywnymi aspektami wdrażanych zmian. Wszystko to sprawia, że będą czuli swój wpływ na zmianę.
Szczególnie przy planowanych zmianach technologicznych, kluczowe jest zaplanowanie szczegółowej komunikacji, przedstawiającej cele projektu, zaspokajającej ciekawość i sprawdzającej potrzeby osób, których zmiany mają dotyczyć (co w ich pracy przyczyni się do usprawnienia wdrożenia).
A jaki wpływ na sukces transformacji ma poziom przywództwa w organizacji?
Janusz Miszczak: Moje doświadczenia pokazują, że dla powodzenia strategicznej zmiany ważnym elementem jest mocny lider stojący na czele organizacji. Wspomniane badanie również to pokazuje. Skuteczny lider to taki, który potrafi stworzyć warunki i przestrzeń dla osób uczestniczących w zmianie, tak by miały one poczucie współwłasności procesu. Równie ważną umiejętnością jest wytłumaczenie wizji i celu, przełożenie ich na konkretne zadania oraz odpowiednie ich delegowanie, tak by każdy wiedział, za co odpowiada i w którą stronę podąża. W dobrym przywództwie chodzi też o prowadzenie dwustronnej komunikacji, nie tylko z góry do dołu, ale i w odwrotnym kierunku. Ważną rolę odgrywa otwartość na feedback, umiejętność słuchania i wyciągania wniosków, a w razie konieczności – korygowania kierunków działania.
Dziękuję za rozmowę i życzę Wam samych udanych projektów transformacyjnych.
Zarządzenie zaangażowaniem ludzi, szczególnie w fazie testowania, stanowi wyzwanie i wymaga od lidera większego niż zwykle zaangażowania, indywidualnego podejścia do każdego członka zespołu, otwartości, dawania konstruktywnej informacji zwrotnej, tworzenia bezpiecznej atmosfery do dzielenia się wszystkimi wątpliwościami i trudnościami.
O badaniu
EY oraz University of Oxford’s Saïd Business School przebadały 935 członków kadry zarządzającej oraz 1 127 pracowników niższego szczebla z 23 krajów oraz 16 segmentów rynku.
Większość ankietowanych zarządzała lub doświadczyła szeregu procesów transformacyjnych – zarówno tych zakończonych sukcesem, jak i tych, gdzie cele nie zostały osiągnięte. Dla lepszego zrozumienia realizowanych procesów ankietowane osoby opowiadały o swoich doświadczeniach z ostatnich pięciu lat.
Dodatkowo w ramach badania przeprowadzono pogłębione wywiady z 25 liderami procesów transformacyjnych z 10 segmentów rynku.
Podsumowanie
Zmienne i złożone otoczenie, w którym żyjemy, wymaga od firm czujności i stałej obserwacji zachodzących w nim zmian. Umiejętne i elastyczne dostosowanie się do nich niejednokrotnie decyduje o powodzeniu i uzyskaniu przewagi konkurencyjnej. Transformacja biznesowa jest jednak wyzwaniem nie tylko w ujęciu racjonalnym, lecz także – a może przede wszystkim – w ujęciu ludzkim i emocjonalnym. O wynikach badania EY i University of Oxford’s Saïd Business School przeczytają Państwo w artykule pt. „Badanie EY: blaski i cienie procesu transformacji organizacji”.
