А что, если вызов — это не проблема, а возможность?

В 1991 году - когда хаотичный распад Советского Союза заменил привычный баланс сил времен холодной войны - Военный колледж армии США начал использовать аббревиатуру, которая с тех пор стала общепринятой в мире бизнеса: VUCA, мир, характеризующийся нестабильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью. 

Мир NAVI - это не просто VUCA под другим названием; это среда VUCA-plus, определяемая четырьмя признаками:

1. Нелинейный

Как никогда раньше, лидеры работают в нелинейном мире, в котором изменения не происходят с постоянной скоростью. Например, S-образные кривые технологий могут приводить к переломным моментам, когда технологии внезапно переходят от постепенного совершенствования к огромному прогрессу, заставая компании врасплох - как это произошло с запуском ChatGPT3. Хотя технологические S-образные кривые появились, по крайней мере, в середине 1970-х годов, в современных условиях ускоренных изменений они стали более крутыми, что привело к более частым переломным моментам. 

Геополитика полна нелинейных изменений, от начала войн до политических революций. Даже относительно медленные демографические сдвиги могут резко переломить ситуацию, например, когда молодое поколение становится большинством в Вашей рабочей силе или клиентской базе, или когда происходит Великая передача богатства - беспрецедентная передача активов между бэби-бумерами и молодыми поколениями. Изменение климата становится все более нелинейным; ученые предсказывают, что в ближайшие годы мы пересечем до 25 переломных точек, что приведет к самым разным последствиям - от разрушения океанических течений, поддерживающих тепло в Западной Европе, до нарушения муссонных ветров, от которых зависит сельское хозяйство в Юго-Восточной Азии.

Главная задача, стоящая перед лидерами бизнеса, - переосмыслить операционные модели и практики, которые были созданы для линейного мира. "Мы переходим от эпохи линейных изменений к эпохе нелинейных потрясений", - говорит Бо Лотто, нейробиолог, основатель и генеральный директор Lab of Misfits, а также светило EY wavespace. "Но наш мозг не развивался для понимания нелинейности, и поэтому мы пытаемся создать линейность в мире нелинейных преобразований".

2. Ускоренный

Изменения ускоряются. Искусственный интеллект (ИИ) развивается беспрецедентными темпами - от ChatGPT, бьющего рекорды по скорости освоения пользователями при запуске, до стремительного распространения новых возможностей ИИ. Другие технологии, совершенствующиеся ускоренными темпами, варьируются от робототехники и аккумуляторных технологий до технологий возобновляемых источников энергии, таких как ветер и солнце.

Изменение климата ускоряется по нескольким направлениям, от скорости таяния ледяных покровов до частоты и стоимости стихийных бедствий.

Ускоренный темп изменений также заметен в геополитике. "Геополитический мир в корне отличается от того, что было несколько лет назад, - говорит Оливер Джонс, руководитель отдела глобальной геостратегии компании EY-Parthenon. "Скорость изменений значительно возросла. Раньше либерализация торговли проходила в упорядоченном и медленном ритме раундов ГАТТ и ВТО, на переговоры и реализацию которых могло уйти десятилетие. Сегодня новые тарифы могут быть введены в действие в считанные дни. Мы прошли путь от изменений за 10 лет до изменений буквально за одну ночь".

3. Нестабильный

Тарифы не только иллюстрируют темп изменений; они также демонстрируют непостоянство мира NAVI. "Политика меняется и становится все более поляризованной, что увеличивает вероятность значительных колебаний в политике от одних выборов к другим", - говорит Кэтрин Фрайд (Catherine Friday), руководитель отрасли инфраструктуры EY Global Government &. Например, "суперцикл глобальных выборов" 2024 года привел к волне анти-выборов во многих странах, а вместе с ней - к возможности значительных изменений в политике в ближайшие месяцы и годы. Для лидеров бизнеса и государственных структур ориентироваться в этом изменчивом пространстве еще сложнее. Сегодня, как никогда, государственные лидеры должны продемонстрировать, что государственные услуги и уровень жизни улучшаются - например, благодаря использованию данных, внедрению цифровой инфраструктуры и партнерству с частным сектором для улучшения государственных услуг, повышения устойчивости экономики, роста уровня жизни и развития инноваций".

Демографические изменения вносят свой вклад в нестабильность. Молодые поколения ускорили потребительские тенденции и модные циклы, поскольку социальные сети и инновации в цепочках поставок способствовали появлению микротрендов, которые могут длиться не годы, а недели. Миграция и иммиграция - вызванные климатическими изменениями, политическими конфликтами или экономическими возможностями - могут способствовать политической нестабильности.

Между тем, ускорение темпов совершенствования технологий создает прорывные возможности и переломные моменты - например, новые модели и возможности ИИ - которые могут поставить под сомнение предположения компаний, что потребует внезапных поворотов и изменений в направлении. Например, развитие агентского ИИ подтолкнуло несколько компаний к изменению своей стратегии и предложений, начиная с запуска компанией Salesforce предложения "Agentforce" и заканчивая перестройкой производственного подразделения Intel, чтобы перейти от производства чипов исключительно для себя к производству чипов для внешних клиентов, таких как NVIDIA.

Такая нестабильность имеет последствия для инициатив по преобразованию предприятий, которые предпринимают многие компании. Как никогда раньше, руководителям потребуются подходы, способные быстро адаптироваться к меняющимся предположениям или новым реалиям рынка, а также эффективно распределять ресурсы в условиях повышенной неопределенности.

4. Взаимосвязанный

Мир NAVI - это мир, в котором тенденции более взаимосвязаны, а это значит, что экзогенные потрясения могут вызвать каскады последующих воздействий, часто приводящих к неожиданным последствиям.

До сих пор это было наиболее заметно на примере геополитических потрясений. Пандемия COVID-19 и последующие события, такие как война в Украине и конфликт на Ближнем Востоке, разворачивались зачастую неожиданным образом, вызывая каскады вторичных и третичных последствий - от продажи подержанных автомобилей дороже новых до множества непредвиденных сбоев в цепочке поставок.

Нетрудно представить, как другие тенденции могут вызвать аналогичные последствия и неожиданные результаты. Автономные автомобили могут нарушить рынок энергетических напитков, поскольку водители дальнобойных грузовиков, на которых в настоящее время приходится основной канал продаж через магазины при заправках, будут заменены автономными грузовиками. Электромобили могут привести к всплеску спроса на услуги по восстановлению недвижимости, поскольку автосервисы выходят из бизнеса (поскольку электромобили требуют гораздо меньше текущего обслуживания), а застройщики стремятся перепрофилировать эти объекты, но могут сделать это только после восстановления окружающей среды (поскольку автосервисы работают с опасными материалами).

Такие взаимосвязи создают новую проблему для лидеров бизнеса. Что-то далекое и, казалось бы, не имеющее отношения к Вашей компании и отрасли, может вызвать каскад последствий, которые приведут к серьезному сбою в работе Вашего бизнеса.

Чтобы решить эти проблемы и процветать в мире NAVI, компаниям необходим двусторонний подход: использование перспективного планирования для выявления общих черт и принятия мер, не вызывающих сожалений, и одновременное преобразование предприятия для обеспечения его гибкости в ближайшей перспективе.

"Какие вещи, как Вы знаете, произойдут в долгосрочной перспективе, несмотря на неопределенность и нестабильность сегодняшнего рабочего климата?" - спрашивает Майкл Канадзава, преподаватель кафедры подрывных инноваций и руководитель венчурной студии в USC Iovine & Young Academy. "Например, хотя некоторые ближайшие аспекты изменения климата все еще вызывают споры, мы знаем, что некоторые вещи будут верны в долгосрочной перспективе: глобальная температура будет расти, и климат будет меняться. Помимо прочего, это означает, что запасы продовольствия и воды окажутся под угрозой, а места выращивания сельскохозяйственных культур изменятся. Возможно, нам понадобятся новые решения, такие как вертикальное земледелие. Независимо от волатильности в ближайшее время, Вы можете сделать ставку на то, что в будущем Вам придется защищать окружающую среду и менять способы и места выращивания продуктов питания, что будет иметь серьезные последствия для компаний, работающих в сельском хозяйстве, пищевой и лесной промышленности, а также для других отраслей".

Независимо от взлетов и падений в ближайшем будущем, каково направление изменений? Что верно для нескольких сценариев и версий будущего? Какие основные компетенции, бизнес и операционные модели, партнерства, экосистемы и инвестиции Вам понадобятся, независимо от того, какой сценарий окажется верным? Вот те шаги, которые Вы можете начать делать прямо сейчас.

Устойчивость цепочки поставок стала мантрой для компаний в современных условиях ведения бизнеса. Но тогда, в 2019 году, основное внимание уделялось разработке сверхэкономичных цепочек поставок "точно в срок", и почти никто не говорил об устойчивости. Конечно, оказалось, что мы стоим на пороге целого ряда глобальных потрясений - пандемии, многочисленных геополитических конфликтов, экстремальных погодных условий, тарифных войн - все они нарушат работу цепочек поставок, что делает инвестиции в устойчивость цепочек поставок несомненным шагом, который будет актуален при различных сценариях будущего.

Какие шаги, не вызывающие сожалений, позволят Вашей компании процветать в течение следующих пяти лет?

Одна из компаний, которая добилась успеха, определив видение будущего и наметив устойчивый курс к нему с помощью не вызывающих сожалений шагов, - это Microsoft. Вскоре после вступления в должность Генеральный директор Сатья Наделла изложил свое видение Microsoft во внутренней записке для всей компании^.1 Компания перестанет определять себя как "компанию по производству устройств и услуг" и вместо этого будет руководствоваться единственной миссией: "Изобрести новую продуктивность, чтобы дать возможность каждому человеку и каждой организации на планете делать больше и достигать большего".

Программное заявление Microsoft освободило компанию от привязанности к прошлому; вскоре она отделила свое приобретение мобильных телефонов Nokia и перестала подходить к каждой рыночной возможности через призму "Windows-first". Что еще более важно, долгосрочная цель переосмысления производительности побудила компанию стратегически инвестировать в будущее. Она сделала большую ставку на облака - и, помимо этого, на искусственный интеллект и смешанную реальность^.2 Хотя возрождению Microsoft способствовало множество факторов - например, налаживание внешних партнерских отношений, разрушение внутренних структур и развитие культуры стартапов, - многое из того, что последовало за этим, можно отнести к определению миссии, которая позволит компании процветать в различных вариантах будущего. За десять лет, прошедших с момента вступления Наделлы в должность генерального директора, рыночная оценка Microsoft выросла в десять раз, с 300 миллиардов долларов США до более чем 3 триллионов долларов США - во многом благодаря не вызывающим никаких сомнений шагам, которые компания предприняла в области искусственного интеллекта, чтобы выполнить свою миссию по переосмыслению продуктивности.

Примеры компаний, которые разработали долгосрочное видение и определили шаги, не вызывающие сожалений, не ограничиваются технологическими компаниями или тенденциями. В середине 2000-х годов компания Tesla, например, разработала долгосрочную концепцию, основанную на неумолимом марше изменения климата, и определила свою миссию как "ускорение перехода мира к устойчивой энергетике". Исходя из этой долгосрочной перспективы, компания Tesla инвестировала средства во всевозможные предложения на рынке экологически чистой энергии, от электромобилей и зарядной инфраструктуры до солнечных панелей и крыш, а также домашних систем хранения аккумуляторов.

Планирование на будущее позволит Вам наметить долгосрочный курс в неспокойных водах NAVI. Но чтобы процветать в ближайшей перспективе, Вам одновременно необходимо трансформировать и переосмыслить свое предприятие, чтобы оно стало более гибким. Это предполагает трансформацию бизнес-моделей, операционных моделей, управления рисками - и, в конечном счете, саму трансформацию.

3. Трансформируйте управление рисками

Управление рисками, которое в настоящее время практикуется в большинстве компаний, в корне не соответствует миру NAVI. Во времена ускоряющихся перемен и повышенной волатильности управление рисками опирается на медленные и непостоянные процессы. В мире растущей взаимосвязанности они одновременно изолированы друг от друга и склонны управлять рисками как независимыми, а не взаимосвязанными силами. В условиях нелинейных изменений она медленно внедряла методологии, подходящие для моделирования и управления нелинейностью.

Одним из показателей большого разрыва между стандартной практикой управления рисками и вызовами рискового климата NAVI является то, что даже в самых крупных компаниях мира до сих пор редко встречается такая элементарная должность, как главный специалист по рискам (CRO) в корпоративном штате. Анализ EY компаний из списка Fortune Global 500 показывает, что только в каждой пятой компании (21%) есть CRO. Эти цифры искажены компаниями, предоставляющими финансовые услуги, 80% из которых имеют CRO, в основном из-за уникальных правил управления рисками. Среди предприятий нефинансового сектора только 12% крупнейших компаний мира имеют CRO.

"Необходимость в трансформации управления рисками как никогда велика, - говорит Скотт МакКован, руководитель отдела глобальных рынков консалтинговых рисков компании EY. "Несмотря на растущий риск и неопределенность, большая часть управления рисками остается изолированной и медленно меняется. Этого больше не будет достаточно. В сегодняшней нестабильной среде управление рисками - это не просто выполнение требований - это стратегия". 

Действительно, приведение управления рисками в соответствие с миром NAVI требует комплексной трансформации. Сюда входят такие практики, как интегрированное управление рисками (IRM) и управление рисками предприятия (ERM), которые хорошо подходят для разработки более целостного и стратегического взгляда на риск, но которые - как и в случае с назначением CRO - не были приняты большинством компаний. Трансформация рисков включает в себя изменение организационных структур и операционных моделей, чтобы сделать управление рисками повсеместным на предприятии. Это предполагает внедрение технологий и методов, более подходящих для анализа рисков в мире NAVI - от искусственного интеллекта до настольных упражнений и симуляций Монте-Карло.

В среде NAVI риск и стратегия должны быть интегрированы как никогда раньше. Помимо минимального шага по назначению CRO, компании добьются успеха, если повысят роль CRO, предоставив им равное право голоса при принятии ключевых стратегических решений. В идеале это должно быть дополнено инициативами по реструктуризации стимулов, чтобы специалисты по управлению рисками получали вознаграждение за достижение надлежащего баланса между плюсами и минусами, а не просто за ограничение минусов.

4. Трансформация трансформации

Крупные преобразования традиционно занимают годы. Но как проложить стабильный курс на столь длительный срок в условиях, когда внезапно могут возникнуть новые сюрпризы и переломные моменты, которые перечеркнут Ваши стратегические планы, предположения и расчеты экономической эффективности?

Ответ, по мнению Крейга Глиндемана, руководителя отдела глобальных рынков консалтинга EY, заключается в том, чтобы переосмыслить традиционный подход к трансформации.

"В условиях ускоряющихся перемен и растущей нестабильности трансформация превращается в нечто более подвижное, гибкое и адаптивное к меняющимся рыночным условиям", - говорит Глиндеманн. "Вместо линейного процесса с четким началом, серединой и концом, трансформация становится более нелинейной, итеративной и непрерывной". И времена двух-трехлетних циклов планирования прошли. Новая реальность - это реальность, в которой горизонты планирования сократились до месяцев, а не до лет".

В современных условиях компаниям необходимо быстрее выявлять, формировать и реализовывать большую ценность. Вместо инициатив по преобразованию, которые устанавливают фиксированную карту, реализуемую в течение нескольких лет, компании будут использовать подходы, которые являются более итеративными и адаптивными. Речь идёт не столько о создании детальной дорожной карты, сколько об определении общего направления движения - установлении «Северной звезды», которая будет задавать курс всей трансформации. При этом реализуются более короткие проекты, которые можно гибко адаптировать и корректировать по мере изменения условий.

ИИ катализирует эти изменения несколькими способами. Во-первых, это создает необходимость сделать преобразования постоянными и непрерывными. "Внедрение искусственного интеллекта не похоже на внедрение предыдущих технологий, - говорит Кэти Коби (Cathy Cobey), руководитель направления ответственного искусственного интеллекта EY Global, Assurance. "Это не "раз и готово", как интеграция SAP. Вместо этого компании находятся на непрерывном пути внедрения новых возможностей и моделей по мере их появления".

Во-вторых, новые возможности, такие как агентский ИИ, позволяют компаниям ускорить циклы трансформации. Примеров множество: от KTern.AI^,4 цифровой платформы компании Kaar Technologies, использующей агентский искусственный интеллект для оптимизации внедрения SAP, до поставщика экологически чистой энергии Eneco^,5 который всего за три месяца завершил преобразование интерфейса своего сайта для клиентов с помощью многоязычного агента искусственного интеллекта.

Подход, основанный на мегатрендах, может помочь компаниям осуществить эти изменения. Поиск общих конечных точек в нескольких сценариях мегатрендов поможет определить, какие шаги Вашей организации не вызывают сожалений. Частые обновления стратегии, основанные на упражнениях по выработке идей Мегатрендов, могут обеспечить новые направления для итеративных, более коротких спринтов преобразований, которые станут новой нормой. Сканирование по нескольким сценариям поможет определить будущие переломные моменты - и дать возможность Вашей организации быть готовой к ним.

На протяжении почти полувека лидеры бизнеса в различных отраслях преодолевали подводные камни, связанные с разрушением. Подрывные инновации особенно коварны, потому что они расставляют поведенческие ловушки. Те самые модели поведения, которые привели компании к успеху в прошлом - например, ориентация на предпочтения существующих клиентов или принятие решений, основанных на краткосрочной прибыли от инвестиций - приведут их к провалу в будущем.

Мир NAVI усугубляет эту проблему, создавая новые поведенческие ловушки. Мы уже обсуждали, что лучшие практики для ключевых аспектов бизнеса - от операционных и бизнес-моделей до управления рисками и трансформации - больше не соответствуют цели, и к ним нужно подходить принципиально по-другому.

Но новые поведенческие ловушки NAVI затрагивают и более фундаментальные вопросы: многие организационные принципы - такие как ценности, метрики и допущения - нуждаются в переосмыслении и переработке.

Руководителям высшего звена и советам директоров крайне важно возглавить этот процесс. Это объясняется как важностью задавать тон на самом верху, так и тем, что некоторые из новых организационных принципов NAVI противоречат ДНК большинства руководителей высшего звена - это означает, что лидерам необходимо изменить не только принципы работы своих организаций, но и свою деятельность.

Подумайте, например, о том, что лидеры в бизнесе, как правило, настроены на решительность и уверенность. Тем не менее, мир NAVI определяется волатильностью и неопределенностью. Как лидеры принимают неопределенность, чтобы процветать в этой рабочей среде, как на индивидуальном, так и на организационном уровне? Лидеры и команды привыкли достигать согласия перед принятием ключевых решений. Но в условиях NAVI успех может зависеть от умения жить в условиях неопределенности и разногласий в течение длительного времени. Как Вам самому изменить такое поведение и как распространить конструктивное несогласие на всю Вашу компанию? Между тем, глубокая неопределенность может привести к нерешительности и параличу анализа - но бездействие редко бывает выигрышной стратегией. Как Вы развиваете организационную способность двигаться вперед даже в неопределенные времена? Подобные изменения требуют переосмысления основных ценностей, вокруг которых строится работа Вашей компании, а также перестройки стимулов и показателей в соответствии с новыми моделями поведения, которые Вы хотите стимулировать.

В изменившемся мире - а мир меняется - нам придется переосмыслить старые подходы, чтобы добиться успеха. Использование системы "Мегатренды" может дать Вам уверенность в том, что Вы сможете решительно встретить мир NAVI и уверенно определить свое будущее.