Hur kan ökad neuroinkludering förbättra transformationsförmåga och affärsvärde?

Vårt urval av yrkesverksamma neurodivergenta individer känner optimism på jobbet. Två tredjedelar instämmer i att de var fullt engagerade i arbetet (67 %) och trivdes med sitt jobb (65 %) under våra sex veckor av undersökning. En nästan lika stor andel (62 %) uppgav att de kunde hantera sin arbetsbelastning och upprätthålla hälsosamma arbetsvanor (inklusive fysisk, mental, social och ekonomisk hälsa). Över hälften av respondenterna (58 %) kände sig energifyllda av sin tid på jobbet. Resultaten speglar även framsteg i medvetenheten kring neurodiversitet, eftersom 40 % av de yrkesverksamma neurodivergenta individerna uppger att deras organisation har skapat och kommunicerat en strategi för att jobba mer neuroinkluderande. Över hälften rapporterade att organisationen har börjat anpassa processer för rekrytering (54 %), lärande (60 %) och prestationshantering (61 %) för att bli mer inkluderande. Men när vi utvecklade och testade en skala med 15 aspekter av neuroinkludering på vår data fann vi att endast 25 % av yrkesverksamma neurodivergenta individer känner sig verkligt inkluderade på jobbet.

Vår forskning visar att:

• 25 % är helt inkluderade – med starkt stöd för alla 15 identifierade drivkrafter och positiva känslor kring arbetsplatsen.
• 42 % tillhör den engagerad mitt, där stöd och erkännande från närmaste chef är starkt, men psykologisk trygghet och flexibel arbetstid drar ner det totala resultatet.
• 33 % är ambivalenta observatörer, de rapporterar en neutral inställning till teamarbete och arbetsrelaterade faktorer, med negativa erfarenheter av vissa chefsbeteenden och begränsad exponering för neuroinkluderande metoder.

Helt inkluderade yrkesverksamma är upp till tre gånger mer benägna att rapportera att linjechefer och kollegor ofta eller alltid visar neuroinkluderande beteenden. De är också 2,4 gånger mer benägna att arbeta i en miljö där de känner sig trygga att ta risker, uttrycka olika åsikter och framföra oro utan rädsla för negativa konsekvenser.

Chefslotteriet

I icke-inkluderande miljöer (indikerat av ambivalenta observatörer) kommer endast 63% av de tillfrågade att öppet diskutera sin neuroidentitet med chefer eller kollegor. Den siffran ökar till 81 % bland dem som känner sig verkligt inkluderade på jobbet. Chefers betydelse är inte begränsad till neuroinkludering.

Att undvika ”chefslotteriet” är avgörande för att förbättra neuroinkludering. Tyvärr uppgav endast 37 % av respondenterna att deras arbetsplats erbjuder utbildning i neurodiversitet för linjechefer. Att gå från mer generell utbildning till dedikerad utbildning för linjechefer är ett kritiskt nästa steg.

Enligt våra enkätresultat upplever neurodivergenta chefer en utmaning — de förväntas främja neuroinkludering i sina team samtidigt som de saknar de stödsystem som behövs för att hantera kraven i deras egna roller. Detta påverkar deras nivå av neuroinkludering negativt — förstalinjechefer eller teamledare är 30 % mer benägna att vara ambivalenta observatörer, vilket indikerar begränsad exponering för neuroinkluderande metoder. Neurodivergenta mellanchefer som deltog i undersökningen är 24 % mer benägna att vara ambivalenta observatörer.

Teamharmoni:

Den näst största faktorn för neuroinkludering i vår undersökning handlar om nivån av psykologisk trygghet inom team. Rapporterade nivåer av psykologisk trygghet varierar kraftigt mellan våra segment för neuroinkludering: 90 % av helt inkluderade yrkesverksamma neurodivergenta individer uppger stark känsla av psykologisk trygghet jämfört med 67 % i gruppen som tillhör en engagerad mitt och 37 % bland ambivalenta observatörer. Att kunna göra misstag utan rädsla för negativa konsekvenser och att få beröm för sina styrkor är bland de högst värderade aspekterna av psykologisk trygghet för yrkesverksamma neurodivergenta individer.

Yrkesverksamma neurodivergenta individer i vår undersökning visade att de är nästan dubbelt så benägna som neurotypiska kollegor att uppleva regelbundna sensoriska störningar på arbetsplatsen. Detta är en faktor som organisationer bör överväga noggrant vid förändringar av sina policyer för distans- eller hybridarbete. 73 % av yrkesverksamma neurodivergenta individer som arbetar helt på plats rapporterar regelbundna sensoriska störningar. Detta minskar med upp till 12 gånger vid distansarbete, eller mer än tre gånger vid hybridarbete.

I en multifaktorsanalys av forskningsresultaten framgår att dåliga relationer på arbetsplatsen är den främsta drivkraften bakom avsikten att lämna (74 %), snarare än HR-policys. Relationer på arbetsplatsen innefattar bland annat effekten av mikroaggressioner, såsom att bli hånad för sitt sätt att tala, bli avbruten eller ombedd att inte avbryta kollegor, eller att bli utesluten från sociala aktiviteter. Dessa dolda former av mobbning gör stor skada på trivseln på jobbet.

Idag rapporterar yrkesverksamma neurotypiska individer i vår undersökning att de är betydligt mycket mindre benägna att uppleva icke-inkluderande beteenden på arbetsplatsen, där i genomsnitt 70 % uppger att de aldrig eller sällan upplever sådana beteenden, jämfört med 45 % av yrkesverksamma neurodivergenta individer. Detta inkluderingsgap minskar inom genuint inkluderande organisationer, där 57 % av yrkesverksamma neurodivergenta individer uppger att de aldrig eller sällan upplever icke-inkluderande beteenden.

Andel yrkespersoner som uppger att de aldrig eller sällan upplever icke-inkluderande beteenden, per neuroidentitet.     

Hinder för karriärutveckling påverkar i hög grad missnöjet bland yrkesverksamma neurodivergenta individer. Dessa hinder är utbredda, där 91 % av de yrkesverksamma neurodivergenta individerna rapporterar att de har stött på minst ett hinder för att avancera till nya positioner. De främsta hindren som nämns är: ƒ brist på tydliga karriärvägar (36 %), ƒ begränsade möjligheter till att jobbskuggning eller att utforska olika roller (34 %), ƒ oro över att anpassa sig till nya teamdynamiker (31 %)

Andel yrkespersoner som uppger hinder för att nå sin fulla potential. per neuroidentitet

När det gäller att nå sin fulla potential anger yrkesverksamma neurodivergenta individer brist på organisatoriskt stöd (37 %) och brist på snabba anpassningar eller stöd som de vanligaste hindren (34 %). Brist på möjligheter till professionell utveckling rapporterades av en tredjedel av alla respondenter, medan begränsad förståelse från närmaste chef för styrkor och arbetssätt är vanligare bland yrkesverksamma neurodivergenta individer (31 %) än bland yrkesverksamma neurotypiska individer (21 %).

Det finns inget enskilt sätt att bygga en neuroinkluderande arbetsplatskultur, men det finns exempel som fungerar. Börja med att förstå din egen organisations resa inom neuroinkludering och ta hjälp av ditt eget nätverk av neurodivergenta medarbetare. Det finns ingen bättre röst än de som redan finns inom organisationen, ofta i medarbetarresursgrupper.

Vissa organisationer väljer att skapa ett Neurodiversity Center of Excellence (NCoE) som kan fungera som en lärandeplattform för att testa olika arbetsplatsmodeller med mindre grupper av neurodivergenta medarbetare. Lärdomar från NCoE kan sedan tillämpas och skalas upp i hela organisationen med vetskapen om att de har förtestats och validerats. Som en del av EY:s resa har ett ramverk av faktorer utvecklats tillsammans med ett nätverk med neurodivergenta medarbetare för att visa både individen och organisationen hur yrkesverksamma neurodivergenta individer kan blomstra.

Att främja inkluderande miljöer kan öka produktivitet, engagemang och ge bättre affärsresultat. Det kräver ett skifte från medvetenhet om neurodiversitet till kollektiv handling för att bygga organisationens kognitiva intelligens.

Här är fyra åtgärder som organisationer kan vidta för att förstärka neuroinkludering och frigöra transformativa färdigheter och möjligheter: 

1.       Ta ett kompetensbaserat grepp om talangstrategier

Vår forskning visar att yrkesverksamma neurodivergenta individer besitter de mest efterfrågade kompetenserna. De är exempelvis 55 % mer benägna att använda AI än sina neurotypiska kollegor. Genom att anta ett kompetensbaserat angreppssätt kan organisationer identifiera styrkor som annars ligger dolda. Att aktivera dessa latenta förmågor kan bli en kraftmultiplikator.

2.       Avsluta “chefslotteriet”

Idag beror neuroinkluderande miljöer ofta på enskilda chefers styrkor. Det krävs ett mer systematiskt angreppssätt för utbildning för att ge chefer de verktyg de behöver för att hantera de unika utmaningar som yrkesverksamma neurodivergenta individer möter och för att skapa en positiv teammiljö. Bättre samtal, tydlighet kring roller och uppgifter, hjälpmedelsteknik, regelbunden kvalitativ feedback och personliga karriärvägar är alla viktiga verktyg som chefer kan använda.

3.       Anta ett öppet och flexibelt arbetssätt

När, var och i vilka fysiska miljöer du arbetar kan vara avgörande för yrkesverksamma neurodivergenta individer. Det är viktigt att individuella behov diskuteras öppet och tryggt, utan antaganden eller stigmatisering. Ju mer rutinmässiga dessa samtal blir, desto mer inkluderade och hörda känner sig medarbetarna. Vår forskning visar att en viss grad av personalisering värderas högt av alla medarbetare, inte bara av neurodivergenta.

4.       Frigör organisationens kognitiva intelligens

Vår forskning visar yrkesverksamma neurodivergenta och neurotypiska individer har kompletterande färdigheter som stärker organisationens kognitiva intelligens. Genom att mäta neuroinkludering över generationer, regioner och sektorer får arbetsgivare en baslinje för att bygga en egen plan för att identifiera talangmöjligheter och minska risker i en snabbt föränderlig arbetsmarknad. Ett datadrivet angreppssätt för att mäta framsteg hjälper till att accelerera förändring.