Sonuç bulunamadı
Genel
Tümünü görüntülePeople
Tümünü görüntüleGeçmiş aramalar
The CEO Imperative Series
2026 yılı öngörülerinde, uyum sağlama ve dönüşümü sürdürme ihtiyacı 2025 yılı ile paralellik gösteriyor.
Süregelen jeopolitik belirsizlik ve değişken ekonomik ivme, kuruluşun yeniden tasarlanması ihtiyacını daha da yoğunlaştırıyor. Bu, yapay zekâ (AI) benimseme eğrisindeki ilerlemeyi hızlandırarak kuruluşun uyum yeteneğini artırmayı da kapsıyor. CEO'lar küresel görünümlerini daha temkinli hale getirse de hızlı dönüşüm ve sürdürülebilir avantaj yaratma konusunda kendilerine güveniyorlar.
Dalgalanma 2026 yılına kadar devam edecek olsa da birçok şirket yapay zekâ odaklı dönüşüm ve dijital dayanıklılık için temelleri attığına inanıyor. Genellikle yapay zekâ ve otomasyonla desteklenen portföy yeniden yapılandırma, stratejik işlemler ve verimlilik programları, CEO'lara kesintileri güvenle yönetmek için daha güçlü bir temel sağlıyor.
Ancak yavaş ekonomik büyüme, liderlik ekiplerini yatırımların nereye ve nasıl yapılacağı konusunda daha zorlu seçimler yapmaya zorlayacak. Yapay zekâ açısından, geniş kapsamlı denemeler yerini hedefli ölçeklendirmeye bırakıyor — yapay zekânın üretkenliği artırabileceği, karar verme sürecini dönüştürebileceği veya farklılaştırılmış müşteri değeri yaratabileceği iş birimlerinin belirlenmesi. 2026 için en önemli zorluk, kısa vadeli maliyet baskısı ile uzun vadeli rekabet gücü arasında denge kurmak olacak.
Jeopolitik bölünme, durumun karmaşıklığını ve aciliyetini artırmaya devam ediyor. Ticari iş birliklerinin ve tedarik zincirlerinin değişmesiyle birlikte, CEO'ların büyümeyi nerede sürdüreceklerine, esnekliği nerede optimize edeceklerine ve riski nerede yöneteceklerine karar vermeleri gerekiyor. Bu kararlar genellikle bazı pazarlardan çekilip diğerlerine daha fazla yatırım yapmak anlamına geliyor. Sermaye tahsisini, dönüşüm önceliklerini ve yapay zekâ ölçeklendirmesini coğrafi bir bakış açısıyla uyumlu hale getiren şirketler, koşullar iyileştikçe rakiplerini geride bırakmak konusunda en avantajlı konumda olacaklar. Önümüzdeki yıl belirsizlik için özenle tasarlanmış daha net portföyler ve akıllı teknolojinin yeniden şekillendirdiği dünyada dönüşümsel inovasyona yönelik yenilenen taahhütler sayesinde esneklik sağlanacak.
Bölüm 1
CEO Outlook 2026, liderlerin daha yavaş büyüme ve artan maliyetlerle karşı karşıya kaldıklarını, ancak kendi kendilerine ivme ve dayanıklılık yaratmak için yeteneklere ve yapay zekâ odaklı üretkenliğe iki kat daha fazla yatırım yaptıklarını gösteriyor.
EY-Parthenon'un 1.200 CEO ile yaptığı son anket, yöneticilerin güveninde bir düşüş olduğunu gösteriyor. Genel güven endeksi 83,0'dan 78,5'e geriledi ve bu durum, günümüzün iş ortamını şekillendiren baskılarla ilgili artan endişeyi yansıtıyor. Liderler jeopolitik gerilimler, tedarik zincirinde yaşanan yeniden düzenlemeler ve yavaşlayan faaliyetlerin damgasını vurduğu bir ortamda talep beklentilerini yeniden değerlendiriyorlar. Bu durum, küresel reel GSYİH büyümesinin 2025'teki %3,3'ten 2026'da %3,1'e düşeceğini öngören EY-Parthenon'un küresel ekonomik görünümüyle (ey.com US aracılığıyla) paralellik gösteriyor.
Makroekonomik belirsizliği daha da artıran bir diğer faktör ise, CEO'ların artan işletme maliyetlerini, özellikle enerji, iş gücü ve mevzuata uyum maliyetlerini yönetme konusundaki güvenlerinin azalması olarak karşımıza çıkıyor. Birçoğu, bu yüksek maliyetleri müşterilere yansıtma konusunda da daha az iyimser olduklarını ifade ederek, tüketiciler ve işletmelerin değere daha duyarlı hale gelmesiyle fiyatlandırma gücünün zayıfladığını işaret ediyor.
Bu durum, küresel enflasyonun azalmaya devam etmesine rağmen büyük farklılıklar göstermeye devam etmesi yönündeki EY-Parthenon'un öngörüsüyle de örtüşüyor. Gümrük vergisi uygulayan ekonomilerde ithalat maliyetlerinin artması ve fiyat baskılarının yeniden ortaya çıkması beklenirken, hedef alınan ekonomilerde talep ve emtia fiyatlarının etkisiyle enflasyonun düşmeye devam etmesi öngörülüyor.
Yetenek ve teknoloji alanında ise güven hala sağlamlığını koruyor. CEO'lar, hibrit çalışma modellerinin olgunlaşması, daha net çalışan değer önermeleri ve becerilere yönelik sürekli yatırımlar sayesinde, kilit yetenekleri çekme ve elde tutma konusunda kendilerini güvende hissetmeye devam ediyorlar. Aynı şekilde, yapay zekâ, otomasyon ve ileri analitik gibi yeni teknolojilere olan güven de üretkenlik, müşteri deneyimi ve uzun vadeli rekabet gücü açısından dönüştürücü potansiyeli yansıtarak güçlü olmaya devam ediyor.
Belirsizlik ortamının etkin biçimde yönetilebilmesi için CEO’ların üç temel önceliğe odaklanması gerekiyor: üretkenliği artıran yapay zekâ ve benzeri teknolojilere yönelik yatırımlarla güçlendirilmiş maliyet disiplini; marjları korumaya yönelik müşteri içgörüsü temelli hassas fiyatlandırma yaklaşımları; ayrıca yeni teknolojilerin ölçeklendirilmesi ile jeopolitik ve makroekonomik dalgalanmaların yönetimini destekleyecek yetkinlik bazlı organizasyon yapılarına hızla geçiş.
CEO'lar kendi beklentilerine güveniyorlar, ancak küresel ekonomiye olan güvenleri düşük. Jeopolitik gerilimler, durgun küresel büyüme ve tedarik zincirindeki istikrarsızlığa rağmen, CEO'ların büyük çoğunluğu (yaklaşık 10'da 9'u) 2026 yılında gelir, karlılık ve verimlilikte büyüme bekliyor. Bu farklılık, dış baskılara rağmen kuruluşların içten performanslarını güçlendirmek ve dış zorlukları etkili bir şekilde aşmak için kararlı adımlar atabileceklerine olan inancı yansıtıyor.
Ancak, bu iyimserlik artan maliyet baskıları nedeniyle azalıyor. 2026 yılında, CEO'ların %61'i iş maliyetlerinin artmasını beklerken, sadece %16'sı azalma bekliyor. Bu durum, geçici bir enflasyon artışından ziyade yapısal bir değişime işaret ediyor. İş gücü, enerji, teknoloji, mevzuata uygunluk ve finansman gibi girdiler yüksek seviyelerde kalıyor ve bu baskıların çoğunun devam etmesi bekleniyor.
EY-Parthenon size nasıl destek olabilir?
EY-Parthenon, strateji, işlemler, vergi ve kurumsal finansman yetkinliklerinin birleşimiyle, sadece teoride değil, pratikte de uygulanabilir çözümler üretiyor.
Devamını okuCEO'ların daha proaktif ve müdahaleci bir yaklaşım göstermesi bekleniyor. Gelir ve karlılığa olan güven, liderlerin fiyatlandırma stratejileri, müşteri farklılaştırması, portföy optimizasyonu ve dijital dönüşüme yapılan yatırımlar yoluyla büyümeyi sağlayabileceklerine inandıklarını gösteriyor. Beklenen verimlilik artışları bunu pekiştirerek, maliyet enflasyonunu dengelemek için teknolojinin, özellikle de yapay zekâ, otomasyon ve veriye dayalı yeniden tasarımın önemli bir kaldıraç olduğunu vurguluyor.
Jeopolitik, ekonomik ve teknolojik belirsizliğin arttığı bu dönemde, rekabetçi ve dayanıklı kalmak isteyen şirketler için dönüşüm hayati önem kazanıyor. CEO'ların çoğu, şu anda ya önemli bir şirket çapında dönüşüm girişiminin ortasında olduklarını (52%) ya da 2026'da bir dönüşüm başlatmayı planladıklarını (45%) belirtiyor.
Küresel olarak, CEO'ların %43'ü, en çok istedikleri sonucun operasyonları optimize etmek ve dijitalleşme dahil olmak üzere verimliliği artırmak olduğunu belirtmiş ve maliyet yapılarını yeniden şekillendirmenin ve verimliliği artırmanın aciliyetini vurguluyor. Aynı zamanda, %40'ı, tüketici davranışlarının hızla değişmesi nedeniyle talebi istikrara kavuşturmak için müşteri etkileşimini ve müşteri sadakatini öncelikli olarak görüyor.
İnovasyon, CEO'ların %37'sinin ürün ve süreçleri geliştirmeye odaklanması ve %36'sının makroekonomik koşulların olumsuz olmasına rağmen daha hızlı ciro artışı hedeflemesi ile birlikte, merkezi bir öncelik olmaya devam ediyor. Maliyet azaltma, çalışan bağlılığı ve çalışanların elde tutulması, sürdürülebilirlik ve iş modelinin yeniden yapılandırılması ile birlikte, bu öncelikler, işletmenin yeniden tasarlanmasının artık operasyonlardan kültüre, stratejiden büyümeye kadar her şeyi kapsadığını gösteriyor.
Dönüştürücü bir yaklaşım, savunmacı tepkilerden proaktif değer belirleme, düzenleme ve gerçekleştirmeye geçişi de kapsar.
Yeni yetkinlikler geliştirmek, çeşitliliği artırmak ve kendi kendine büyüme sağlamak çok önemlidir. Bu değer yaratma süreci, üretkenliği artırmak için yapay zekâ ve dijital araçları operasyonlara entegre etmek, inovasyonu hızla teşvik etmek ve organizasyon yapılarını daha çevik ve iş birliğine açık hale getirmek için yeniden tasarlamak gibi unsurları içerir.
CEO'lar için önemli sorular ve dikkate alınması gereken hususlar
Bölüm 2
CEO'lar, adaptasyon ve rekabet avantajı sağlamak için AI deneylerinden disiplinli ölçeklendirmeye geçerek, üretken AI, otomasyon ve verileri şirket genelinde entegre ediyorlar.
CEO'lar diğerlerine göre daha iyimser olsalar da bakış açıları açıkça değişiyor. Ankete katılan CEO'ların deneyimleri çok farklı bir tablo çiziyor: AI, beklentilerin üzerinde sonuçlar veriyor ve hızla değişen dünyada organizasyonların uyum yeteneğini güçlendiriyor.
CEO'ların büyük çoğunluğu, AI girişimlerinin beklentileri karşıladığını veya aştığını bildirirken, sadece küçük bir azınlık hedeflerin gerisinde kaldığını söylüyor. Bu durum, AI'nın üretkenlik, gelir artışı, müşteri deneyimi ve işletim modeli verimliliğinin giderek daha güvenilir bir itici gücü haline geldiğini gösteriyor. Özellikle, AI yatırımları halihazırda beklentilerin çok üzerinde getiri sağlayan kuruluşların %20'si en büyük değeri elde edecek gibi görünüyor.
EY-Parthenon size nasıl destek olabilir?
EY-Parthenon yapay zekâ stratejisi danışmanlığı ekiplerimiz, yeni ürün ve hizmetlerde yatırım getirisini daha hızlı ve verimli hâle getirme potansiyeli sunarken, aynı zamanda birleşme ve satın alma (M&A) süreçlerinin hızlandırılmasına katkı sağlıyor.
Devamını okuBirçok AI uygulaması, sağlam ekonomik temellere sahip: rutin işlerin otomasyonu, daha hızlı ve daha doğru tahminler, iyileştirilmiş risk tespiti, hızlandırılmış ürün geliştirme ve değer zinciri genelinde gelişmiş karar verme gibi…
2025 yılında, AI harcamaları hiper ölçeklendiriciler, veri merkezleri ve AI'ı büyük ölçekte mümkün kılan altyapıya yapılan büyük sermaye yatırımlarına odaklanmıştı. Ancak AI, üretkenlik artışlarının sürekli yatırımı haklı kıldığı ve beklentilerin olgunlaştığı disiplinli bir ölçeklendirme aşamasına giriyor olabilir.
Stratejik planlama açısından; AI’ın, çevresel bir deney değil, temel bir yetkinlik haline gelmesi bekleniyor. CEO'lar, AI'ı iş gücü planlaması, sermaye tahsisi ve işletim modeli tasarımına entegre edilmiş, çok yıllı bir stratejik temel olarak ele almalıdır. Birçok erken fayda görünürde olduğundan, odak noktası yaygınlaşan pilot projelerden, işe yarayanları ölçeklendirmeye kayacak ve AI'ı kritik değer zincirlerine entegre ederek genişlikten çok derinliğe öncelik vererek kurum genelinde üretkenliği artıracaktır. Ayrıca, AI girişimlerinin güçlü performansı rekabeti yoğunlaştırabilir. Daha fazla şirket getirilerin arttığını fark ettikçe, öncü olmayanlar daha da geri kalma riskiyle karşı karşıya kalacak ve bu da yatırım döngülerinin hızlanmasına neden olacaktır. Son olarak, AI sonuçlarına olan güven, CEO'ları daha cesur dönüşüm gündemleri peşinde koşmaya teşvik ediyor. AI, sadece mevcut operasyonları optimize etmek için değil, aynı zamanda ürünleri, hizmetleri ve iş modellerini yeniden şekillendirmek için de kullanılıyor.
CEO'lar, önümüzdeki iki yıl içinde AI'ın iş modelleri veya operasyonları üzerindeki etkisine ilişkin beklentilerini açıkça dile getiriyorlar. Beklentiler öncü deneyimlere dayanıyor ve açık bir çoğunluk önemli bir etki bekliyor.
%54 ile üretken yapay zekâ (GenAI), CEO'ların yarısından fazlası tarafından, dönüştürücü teknolojiler listesinin başında yer alıyor. Bu durum, özellikle içerik üretimi, kodlama, müşteri etkileşimi ve bilgi temelli yoğun iş akışları alanlarında, deneysel aşamadan kurumsal entegrasyona ne kadar hızlı geçtiğini yansıtıyor.
Makine öğrenimi %45 ile onu yakından takip ediyor ve tahmin, öngörü ve karar zekâsı için analitik omurga olmaya devam ediyor. Bu teknolojiler birlikte, şirketlerin yeni ile kanıtlanmış olanı dengelediğini gösteriyor.
Genel olarak, sonuçlar anlamlı ve yapısal bir değişime işaret ediyor: şirketler, izole AI kullanım örneklerinden, iş akışlarını yeniden şekillendirebilen, kararları otomatikleştirebilen ve insan kapasitesini büyük ölçekte artırabilen entegre AI sistemlerine geçiyor. AI artık sadece bir verimlilik aracı değil, dönüşüm, uyarlanabilirlik ve büyüme için stratejik bir araç haline geliyor.
CEO'lar için önemli sorular ve dikkate alınması gereken hususlar
Bölüm 3
Jeopolitik kutuplaşma, CEO'ların riskleri yönetmek, çevikliği artırmak ve jeopolitik olarak bölünmüş bir dünyada büyümeyi sürdürmek için yapay zekâ, iş birlikleri ve tedarik zinciri çeşitlendirmesini kullanmasıyla stratejileri yeniden şekillendiriyor.
CEO'lar, yapay zekayı stratejilerinin merkezine alarak, giderek belirsizleşen küresel ortamda ilerleme konusunda daha kararlı bir tutum sergiliyor. Stabiliteyi beklemek yerine, işlerin olağan seyrinde devam etmemesi karşısında kararlı bir şekilde hareket ediyorlar. Son 12 ayda jeopolitik ve ticari politika gelişmelerine yanıt olarak stratejik yatırımlarını uyarlayanların %83'ü, yatırımlarını hızlandırdı. Operasyonel varlıkların yerini değiştirme veya tedarikçileri değiştirme gibi diğer eylemler de bu proaktif tutumu vurguluyor. Özellikle yatırımlarını durdurduğunu veya ertelediğini belirten CEO’ların sayısındaki azalma, küresel operasyon yapılarını daha dayanıklı ve fırsat odaklı hale getirmeye yönelik disiplinli yaklaşımın güçlendiğine işaret ediyor.
CEO'lar, günümüzün jeopolitik olarak bölünmüş küresel ortamında yol almak ve organizasyonel büyümeyi hızlandırmak için beş temel strateji belirlemiştir.
EY-Parthenon size nasıl destek olabilir?
EY-Parthenon ekiplerimiz, size yalnızca teoride değil, uygulamada da iyi düzgün çalışan çözümler ve dönüştürücü bir strateji danışmanlığı hizmeti sunuyor.
Devamını okuDijital teknolojinin artan stratejik önemi, hükümetlerin dijital ortamlarını kontrol etmek için daha fazla politika ve düzenleme uygulamasına yol açacaktır. Buna karşılık, şirketler dijital bağımlılıklarını sürekli olarak değerlendirmeli ve dijital varlıklarına ilişkin dayanıklılıklarını ve kontrolünü artıracak stratejiler geliştirmelidir. Bu kapsamda, iş operasyonları açısından kritik öneme sahip hizmetlerin tanımlanması ve altyapı, yazılım, veri ile uzmanlık alanlarına ilişkin bağımlılıkların sistematik olarak değerlendirilmesi gerekir.
Jeopolitik dinamikler, işlerin yürütülüşünde ayarlamalar gerektiren bir dizi operasyonel zorluk yaratıyor. En önemlisi, veriler hem stratejik bir varlık hem de jeopolitik bir sürtüşme noktası haline geldikçe, yeni düzenlemeler ve kısıtlamalar şirketlerin bilgileri toplama, aktarma ve kullanma biçimlerini etkiliyor.
Jeopolitik görünüm ticaretin yeniden düzenlenmesi, düzenlemelerdeki farklılıklar ve stratejik rekabetle şekilleniyor ve bunların tümü pazar erişimini, tedarik zincirlerini ve veri yönetişimini hızla yeniden şekillendirebilir. Politika öngörüsünü güçlendirerek, düzenleyicilerle iş birliği yaparak ve ticaret ve teknoloji senaryolarını stres testlerine tabi tutarak, şirketler sorunları azaltabilir ve ortaya çıkan yeni fırsatları değerlendirebilir. Bu noktada veri ve yapay zekâ, CEO'ların nasıl tepki vereceği üzerinde kontrol sağlayabilir. Yapay zekâyı planlama, risk yönetimi ve uygulamaya entegre ederek, CEO'lar belirsizliği varoluşsal bir tehdit yerine yönetilebilir bir stratejik değişken haline getirebilirler.
CEO'lar için önemli sorular ve dikkate alınması gereken hususlar
Bölüm 4
Birleşme ve satın almalar, dönüşümün öncüsü olarak CEO'ların dijitalleşmeyi hızlandırmasına, büyümeyi tetiklemesine ve organik değişimden daha hızlı bir şekilde yeni yetenekleri bünyesine katmasına olanak tanır.
Birleşme ve satın alma (M&A) faaliyetleri 2025 yılında hem ölçek hem de kapsam açısından bir canlanma yaşadı. Bu yıl, 5 milyar ABD dolarının üzerindeki rekor sayıya yakın işlem gerçekleştirildi. Bu durum, büyük şirketler ve yatırımcıların dönüştürücü ve kategoriyi şekillendiren işlemlere sermaye yatırımı yapma konusunda yeniden güven kazandıklarını gösteriyor. Güçlü şirket bilançoları ve elverişli finansman koşullarının desteğiyle ABD küresel işlem hacminde başı çekse de bu ivme tek bir coğrafya ile sınırlı değil.
Benzer şekilde, teknoloji, yapay zekâ yetenekleri, dijital altyapı ve yeni nesil platformlara olan taleple beslenerek en büyük ve en dinamik sektör olmaya devam etse de işlem faaliyetlerindeki toparlanma geniş tabanlıdır ve sağlık, enerji, endüstri, tüketici ürünleri ve finansal hizmetler alanlarını da kapsamaktadır. Bu çeşitlilik, şirketlerin değişen ortama uyum sağlarken büyüme hedeflerini ve stratejik yeniden konumlandırmalarını yansıtmaktadır.
2026 yılına baktığımızda, güçlü bir birleşme pazarının devam edeceğini öngörüyoruz. Anket, önümüzdeki 12 ay içinde satın almalar yapmayı planlayan CEO'ların %53'ünün, şirket çapındaki dönüşüm gündemleriyle stratejik olarak uyumlu sonuçlar aradığını gösteriyor.
EY-Parthenon size nasıl destek olabilir?
EY-Parthenon M&A danışmanlık ekibimiz, birleşme ve satın almalar (M&A), ortak girişimler (JV) ve stratejik iş birliklerinin entegre ve operasyonel biçimde hayata geçirilmesini sağlayarak kurumların stratejik büyüme hedeflerini destekliyor
Devamını okuGündemin en üstünde, CEO'ların %50'si, verimliliği artırma konusundaki genel önceliği yansıtarak, dijitalleşme dahil olmak üzere operasyonel optimizasyon ve verimlilik artışını bir satın almanın temel hedefi olarak gösteriyor. Bu uyum, M&A'in sadece ölçeklendirme için bir yol değil, aynı zamanda operasyonel modernizasyonu hızlandırmak ve organik yatırımlardan daha hızlı bir şekilde ileri teknoloji yeteneklerini entegre etmek için etken olduğu yönündeki görüşün giderek yaygınlaştığını vurguluyor.
Benzer şekilde, CEO'ların %45'i, yeni pazarlara açılma, rekabetçi konumunu güçlendirme ve talepleri yakalama isteğini yansıtan, satın almalar yoluyla ciro büyümesini hızlandırmaya öncelik veriyor. Bu, sadece verimlilik değil, inovasyon ve portföy evrimi yoluyla büyümeyi amaçlayan dönüşüm programlarını yansıtıyor. Müşteri etkileşimini ve sadakatini artırmak, maliyetleri düşürmek ve ürün ve süreç inovasyonunu geliştirmek de müşteri deneyimini yeniden şekillendirme, maliyet yapılarını optimize etme ve büyük ölçekte inovasyonu teşvik etme gibi daha geniş dönüşüm hedeflerini yansıtıyor.
Organik dönüşüm, gerekli olmakla birlikte, ölçülebilir sonuçların ortaya çıkması için genellikle yıllarca süren yatırım, kültürel değişim ve teknoloji kullanımı gerektirir. Buna karşılık, iyi hedeflenmiş bir satın alma, yetenek, teknoloji ve pazar erişimini hızlı bir şekilde sağlayarak dönüşümün faydalarını etkili bir şekilde ortaya çıkarabilir.
İster dijital dönüşümü hızlandırmak için yapay zekâ tabanlı bir işletmeyi satın almak, ister geliri artırmak için yüksek büyüme segmentine girmek, ister üstün operasyonel uygulamalara sahip bir şirketi entegre etmek olsun, M&A şirketlerin zaman çizelgelerini kısaltmalarını ve iç kısıtlamaları aşmalarını sağlar.
Ancak, bu avantajların gerçekleştirilmesi, anlaşma döngüsünün en erken aşamalarından itibaren entegrasyon niyetine bağlıdır. Bu, değer yaratıcı unsurların net bir şekilde ifade edilmesini, titizlikle takip edilmesini ve titizlikten uygulamaya kadar aktif olarak yönetilmesini sağlar. Erken odaklanma, verimlilik ve sinerjilerin varsayılmak yerine tanımlanmasını, ölçülmesini ve yakalanmasını sağlar.
Satın almalar CEO'ların sıfırdan model oluşturmak yerine kanıtlanmış modelleri içe aktarmalarına olanak tanır, böylece uygulama riskini azaltır ve daha hızlı inovasyon, hızlandırılmış dijitalleşme ve anında sinerji sağlar — fırsat penceresi daraldığında dönüşüme stratejik bir kısayol sunar.
M&A; stratejik öncelikleri daha hızlı, daha kararlı ve daha büyük rekabet etkisiyle önemli bir araç olarak değerlendirilebilir.
CEO'ların ayrıca, dönüşüme tamamlayıcı yollar olarak giderek daha fazla ortak girişimlere ve stratejik ittifaklara yöneldiği görülüyor. Anket verileri, CEO'ların %79'unun 2026'da bu tür girişimleri sürdürmeyi planladığını gösteriyor. 2025'te %62 olan bu orandaki artış, yeni yeteneklere erişimi açmada ortaklıkların cazibesini ortaya koyuyor. Bu iş birlikleri, inovasyonu hızlandırmak ve riski paylaşmak için pragmatik bir yol sunarak, şirketlerin bir satın alma işlemi için tam sermaye taahhüdünde bulunmadan stratejik önceliklerini ilerletmelerini sağlıyor. Bu şekilde, ittifaklar ve ortak girişimler, dönüşümün bekleyemeyeceği bir ortamda hız, esneklik ve uyarlanabilirlik için kritik kaldıraçlar olarak ortaya çıkıyor.
2016 yılından bu yana, artan yargı yetkisi sürtüşmeleri yurtdışında anlaşma yapmanın stratejik faydalarını yeniden şekillendirdiğinden, sınır ötesi birleşme ve satın almaların payı giderek azalmıştır. Jeopolitik, anlaşmaların merkezi bir değişkeni haline gelmiştir: ABD-Çin gerilimleri, yaptırım rejimleri ve tedarik zincirinin riskten arındırılması, yabancı alıcıların siyasi dirençle karşılaşma, daha uzun zaman çizelgeleri ve daha yüksek uygulama riskiyle karşı karşıya kalma olasılığını artırmıştır.
Birçok ülke ulusal güvenlik ve yabancı yatırım taramalarını genişleterek daha fazla işlemi zorunlu incelemeye tabi tutmuş, veri, yarı iletkenler, yapay zekâ, altyapı gibi “hassas” varlıkların tanımını genişletmiş ve yönetişim kontrolleri, yerelleştirme gereklilikleri veya zorla elden çıkarma gibi çözüm yolları artırmıştır. Buna ek olarak, pandemi sonrası düzensiz toparlanma ve yüksek faiz oranları, yurt içi konsolidasyonu desteklemiş ve karmaşık çoklu düzenleyici süreçlere olan ilgiyi azaltmıştır. Son olarak, antitröst uygulamaları birçok önemli yargı bölgesinde daha müdahaleci hale gelmiş ve sınır ötesi işlemler, zamanlamayı etkileyen paralel başvuruların giderek daha fazla konusu haline gelmiştir.
2025 yılında sınır ötesi birleşme ve satın almalar bu jeopolitik baskılara direnmiştir. ABD, hem değer (tüm sınır ötesi işlemlerin %30'u) hem de hacim (17%) açısından hala en cazip destinasyon olmaya devam etmiştir. Ancak her iki ölçüt de 2024'teki payına göre düşüş göstermiş ve değer payı 2016'ya göre (38%) keskin bir düşüş kaydetmiştir.
CEO'ların yatırım yapmayı planladıkları destinasyonlara ilişkin yanıtları, bu eğilimin devam edeceğini gösterebilir.
ABD hala en çok tercih edilen ülke olsa da eskisi kadar cazip durumda değildir. ABD, artık Asya'da bulunan CEO'ların yatırım yapmayı planladıkları ilk beş ülke arasında yer almamaktadır ve Avrupa dahil olmak üzere diğer çoğu ülkenin sıralamasında da gerilemiş durumdadır.
|
16 Ocak 2020 |
16 Ocak 2020 |
|---|---|
|
|
|
16 Ocak 2020 |
16 Ocak 2020 |
|---|---|
|
|
|
16 Ocak 2020 |
16 Ocak 2020 |
|---|---|
|
|
Devletin denetimi artması ve yüksek profilli siyasi müdahaleler, bazı CEO'ların uluslararası anlaşmalar yapma konusunda daha temkinli davranmasına neden oldu. Eylül 2025 anketinde öne çıkan yerelleşme ve bölgeselleşme odaklı yaklaşım, sınır ötesi anlaşmalara da yansıyacak gibi görünüyor.
CEO'lar için önemli sorular ve dikkate alınması gereken hususlar
CEO Outlook 2026, net bir mesaj veriyor: Belirsiz bir küresel ortamda, sürdürülebilir dönüşüm, liderler için ayrıştırıcı etken olacak. Jeopolitik ve teknoloji, küresel ekonomiyi ve iş ortamını her zamankinden daha hızlı bir şekilde yeniden şekillendiriyor. Bilinçli yatırımlar yapan, iş modellerini yeniden gözden geçiren ve değişimi hızlandırmak için yapay zekâ ve birleşme ve satın almaları kullananlar, ortam istikrar kazanmadan çok önce kendi rüzgarlarını yaratacak ve rakiplerini geride bırakacak.
