Sonuç bulunamadı
Genel
Tümünü görüntülePeople
Tümünü görüntüleGeçmiş aramalar
The CEO Imperative Series
Mali dalgalanma sürecinde, dünya genelindeki CEO'ların %57'si, bugün içinde bulunulan jeopolitik ve ekonomik belirsizliğinin bir yıldan uzun sürmesini bekliyor. Bu görünüm, dayanıklılık, çeviklik ve uzun vadeli stratejiyi yeniden ele almak için kritik bir önem taşıyor.
Bu dalgalanma karşısında CEO'ların %52'si, portföy dönüşümünü hızlandırmak için yatırım yaptığını belirtiyor.
Küresel ekonomi kutuplaşırken , birçok lider işletim modellerini yeniden yapılandırıyor. Müşterilere, topluluklara ve yeteneklere daha yakın yerel ve bölgesel yetenekler inşa ediyorlar. Bu, regülasyon farklılıklarına ve değişen piyasalara daha hızlı uyum sağlamalarını sağlıyor.
Ağustos 2025’te yayımlanan EY-Parthenon CEO Görünümü 2025 Raporu’na göre; Katılımcıların %15'i, diğerlerine göre kendine daha fazla güven duyuyor. Bu %15’lik bölümü, zamanında yerelleştirme planlarını tamamlamış, dönüşüm yatırımlarını artırmış ve ileriye dönük stratejilerini sürdürebilmek için sermaye üreten CEO’lar oluşturuyor.
Şu soru gündeme geliyor: Güven, bireyin kendi konumuna dair olumlu algısından mı besleniyor, yoksa sürekli değişen belirsizlik ortamında atılan proaktif ve kararlı adımların bir sonucu mu?
Yeni dünya düzeninde liderlik, dalgalanmaları stratejik bir fırsat olarak değerlendirme yetkinliğiyle şekilleniyor. Geleceği güvenle şekillendiren CEO'lar, istikrarın geri dönmesi beklentisine sahip değiller. Büyüme, dayanıklılık ve dönüşüm kurallarını gerçek zamanlı olarak yeniden yazarak gelecek fırsatlara odaklanıyorlar.
Raporumuzun bu sayısında öne çıkan bazı sonuçlar:
Bölüm 1
Dönüşüm, CEO'ların portföyleri yeniden şekillendirmesi ve kısa ve uzun vadeli performans hedeflerini dengelemesiyle kalıcı bir strateji haline geliyor.
Tarife anlaşmazlıkları, ticaretteki zorluklar ve jeopolitik belirsizliklere rağmen, birçok CEO, küresel, bölgesel ve sektör görünümünde olumlu bir güven algısı ortaya koyuyor. Mayıs 2025’te 76,5 olan EY-Parthenon CEO Güven Endeksi, şu anda 83 seviyesine yükseldi .Bu artan iyimserlik, kendi kârlılıklarına duyulan güven ile işletmelerin küresel zorlukları aşmadaki uyum yeteneğinden kaynaklanıyor.
CEO güvenini artıran bir diğer faktör ise finansal piyasaların dayanıklılığı ve sürdürülebilir sermaye erişimidir. Bu ortam, yenilik, yetenek geliştirme ve stratejik büyüme için sürekli yatırımı mümkün kılıyor. Yapay zekâ (AI) ve teknoloji hisseleriyle desteklenen hisse senedi piyasaları rekor seviyelere ulaşıyor. Faiz oranları COVID-19 öncesi döneme kıyasla yüksek kalmaya devam etse de, piyasa likiditesi sağlam ve kredi koşullarında sıkılaşma belirtileri gözlemlenmiyor. Uluslararası Para Fonu (IMF), en son görünümünde küresel tahminlerini yukarı yönlü revize etti. Bu, ekonominin zorluklardan muaf olacağı anlamına gelmiyor. Örneğin, CEO'ların %79'u enflasyonu önümüzdeki yıl önemli bir operasyonel engel olarak görüyor. Yine de en son kazanç sezonu, durgunluk vurgularında keskin bir düşüş kaydetti.
Bu ise, bazı CEO'ların yaygın politika belirsizliğine ve dalgalanmaya kademeli olarak uyum sağladığını gösteriyor. Belirsizlik yeni bir kavram değil; ticarette yaşanan anlaşmazlıklar ve siyasi değişimler uzun zamandır küresel görünümün bir parçası. Ancak değişimlerin hızı ve belirsizlik oranı artık daha yüksek.
CEO'ların %57'si, jeopolitik ve ekonomik belirsizliğin bir yıldan daha uzun süreceğini öngörüyor ve neredeyse dörtte biri (%24) bunun üç yıldan daha uzun süreceğini belirtiyor.
Bu nedenle, CEO'lar, karşılaştıkları dış jeopolitik, makroekonomik ve ticaret riskleri konusunda iyimser bir bakış açısına sahip değiller. Mayıs 2025 raporu ile karşılaştırıldığında, CEO'lar, büyüme için büyük riskler olarak gördükleri teknolojik gelişmeleri ve AI entegrasyonu veya yetenek yönetimi gibi alanların daha fazla kontrol altında olduğunu düşünüyorlar.
Önümüzdeki 12 ay içinde şirketlerin finansal hedeflerine ulaşma konusunda karşılaşacakları en büyük beş zorluk:
Teknolojik gelişmeler, verimlilik ve büyüme için yeni fırsatlar sunarken, bu fırsatların tam potansiyelini gerçekleştirmek için nitelikli iş gücü kritik öneme sahiptir.
Herhangi bir dönüşümün ilk adımı, ne tür varlıkların dönüştürüleceğine karar vermek, neyi koruyup neyden vazgeçeceğin konusunda cesur karar almayı gerektirir. Rapordan çıkan en belirgin sonuç; CEO'ların portföylerini dönüştürme niyetleridir.
CEO'ların %52'si, portföy dönüşümünü hızlandırmak için yatırım artırmayı planlıyor ve bu, değişen piyasalara ve müşteri beklentilerine uyum sağlamanın artık bir seçenek değil, büyüme için zorunlu olduğunu kabul ettiklerini gösteriyor. Bugün gereken dönüşüm, maliyetleri kesmek veya operasyonları düzene sokmaktan daha fazlasıdır. Bu, iş modellerini yeniden şekillendirmek, yeni pazarlara girmek ve sürdürülebilir rekabet avantajları yaratmak için yeni teknolojileri kullanmakla ilgilidir. Bu noktada CEO’lar, kaynaklarını yeniden tahsis ederek ve yeni fırsatlara yatırım yaparak, rakiplerinden önce büyümeyi yakalamayı ve geleceğe yönelik dayanıklı organizasyonlar inşa etmeyi hedefliyorlar.
Aynı zamanda, CEO'ların %39'u, son yıllarla tutarlı seviyelerde yatırım yapmayı planlıyor. Bu, dönüşümün kısa vadeli bir proje değil hem işlevsel düzeyde hem de kurumsal düzeyde sürekli bir taahhüt olduğunu gösteriyor. İstikrarlı bir yatırım sürdürmek, şirketlerin ivmeyi korumasını sağlarken, stratejik önceliklerine uyumlu bir hızda denemeler yapmaya ve yenilik yapmaya devam etmelerini sağlıyor.
Bu rakamlar, CEO'ların dönüşümü, değer açığa çıkarmak için kalıcı bir iş stratejisi olarak gördüğünü gösteriyor. Dönüşüm konusunda süreçleri hızlandırıyor veya dönüşümü sürdürüyor olsunlar, liderler, işletmelerini yeniden şekillendirme noktasında güvene sahip olmanın ve bu değişiklikleri gerçekleştirme yeteneğinin uzun vadeli başarıları için oldukça önemli olduğunun bilincindeler.
Aynı zamanda, uzun vadeli dönüşüm, hedeflerin finansman stratejilerinde kritik bir unsuru temsil ediyor. CEO'ların %41'i, finansal performanslarını iyileştirmek için portföylerini dönüştürüyor.
İkinci en çok tercih edilen seçenek, kısa vadeli performans yerine uzun vadeli değer yaratmaya odaklanmak. CEO'lar, finansal performans ile uzun vadeli değer yaratma arasında doğru dengeyi hızlıca kurmalıdır. Kısa vadeli belirsizliklerle başa çıkmak dayanıklılık için kritik olsa da yalnızca kısa vadeli sonuçlara odaklanmak sürdürülebilir büyümeyi tehlikeye atabilir. Uzun vadeli stratejiler güven inşa eder, paydaş ilişkilerini güçlendirir ve kalıcı rekabetçilik sağlar, şirketlerin hemen piyasa baskılarının ve piyasadaki bozulmaların ötesinde başarılı olmalarını sağlar.
CEO'lar, gelecekte karşılaşabilecekleri sorunları öngörerek ilerlemeye ve olası problemlere karşı önlem almaya çalışıyorlar. Ankete katılan CEO’ların çoğunluğu (%59), dönüşüm girişimlerini iyileştirilmiş finansal performans ve artan marjlar aracılığıyla finanse etmeyi düşünüyor. Ayrıca CEO’ların %21'i mevcut hissedarları kullanmayı, %16'sı ise borç finansmanı seçeneğini değerlendiriyor. CEO’ların yalnızca %4'ü dönüşümü varlık satışı yoluyla finanse etmeyi planlıyor.
Bölüm 2
Yerelleştirme, düzenleyici, ekonomik ve tüketici taleplerini karşılamak için küresel ölçeği bölgesel çeviklikle dengeleyen uzun vadeli bir strateji olarak karşımıza çıkıyor.
Küreselleşme stratejisi, ticaret savaşlarının, farklı regülasyonların ve jeopolitik sorunların zorluğu nedeniyle sorgulanan bir strateji konumunda ve CEO'lar artık bunun istikrara kavuşması noktasında beklenti içinde değil. Daha önce güçlü kabul edilen küresel bağımlı tedarik zincirlerinin kırılgan yapısı ortaya koyuldu. Bu, birçok şirket için üretim ve tedarik süreçlerinin yerelleştirilmesi veya bölgeselleştirilmesi anlamına geliyor.
Amaç, tedarik zincirlerinin hız, dayanıklılığını artırmak ve müşterilere daha verimli hizmet vermesi için bu süreçleri daha düşük maliyetler ve politik kısıtlamalarla yeniden yapılandırmaktır. Ancak küreselleşme stratejisine alternatif olarak yerelleştirme ya da bölgeselleştirme stratejileri tek çözüm yolları değildir. Bazı işletmeler tam yerelleştirmenin pratik olmadığını, maliyet açısından engelleyici olduğunu veya gereksiz olduğunu düşünüyor ve bunun yerine küresel ölçek ile bölgesel çevikliği dengeleyen hibrit bir yaklaşım benimsemeyi mantıklı buluyor.
Tüm bu seçenekler arasında, yine de CEO'ların neredeyse %75'i, satış ülkesinde üretimlerinin bir kısmını yerelleştirme sürecinde veya halihazırda yerelleştirmiş durumda. CEO’ların %56'sı, belirli bir bölgesel pazara hizmet etmek için tedarik zincirlerini yeniden organize etme sürecinde veya bunu çoktan gerçekleştirmiş durumda.
Birçok CEO'nun bu stratejiyi takip etmesinin bir diğer nedeni ise, iş ortamında dayanıklılık, güven ve şeffaflığın artan önemi. Operasyonları yerelleştirmek, yalnızca tedarik zincirlerini güvence altına almakla kalmaz, aynı zamanda hükümetler, düzenleyiciler ve yerel topluluklarla ilişkileri güçlendirebilir. Birçok pazarda, yerel ekonomileri destekleme, istihdam yaratma ve bölgesel sürdürülebilirlik hedefleriyle uyum sağlama baskısı artıyor. Yerel yatırımlar yaparak, şirketler iyi niyet algısı oluşturabilir, itibarlarını artırabilir ve kendilerini yerel kalkınmaya katkıda bulunan bir firma olarak konumlandırabilirler.
Çoğunluk (%72) için bu, tarifeler veya ticaretle ilgili son başlıkları yansıtan geçici bir değişim değil.
EY-Parthenon size nasıl destek olabilir?
EY-Parthenon ekiplerimiz, size yalnızca teoride değil, uygulamada da iyi düzgün çalışan çözümler ve dönüştürücü bir strateji danışmanlığı hizmeti sunuyor.
Devamını okuTeknoloji ve verinin, CEO'ların yerelleştirme ve bölgeselleştirme konusundaki en çok ilerleme kaydettiği alanlar olduğu görülüyor. Bunun birkaç nedeni şöyle sıralabilir: Otomasyon, AI ve dijital platformlar, şirketlerin verimlilikleri daha küçük, daha bölgesel ölçekte çoğaltmalarını sağlıyor, bu da küresel merkezlerden uzaklaşmayı mümkün kılıyor. Ayrıca, tüketicilere yakınlık, işletmelerin ürün ve hizmetleri kültürel tercihlere ve piyasa koşullarına daha iyi uyarlamalarını sağlıyor, bu da daha güçlü bir rekabet avantajı sunuyor. Birçok hükümet, ekonomilerinin dijital egemenliğini güçlendirmek için politikalar uyguladığından, bu kararların bir düzenleyici uyum boyutu da bulunuyor.
Sonuç olarak, yerelleştirme ve bölgeselleştirme, küreselleşmeyi tek bir entegre sistem olarak görmekten çok, onu birbirine bağlı ancak farklı pazarlar ağı olarak görmeye yönelik stratejik bir değişimi yansıtıyor. CEO'lar, küresel perspektiflerini koruyarak, yerel pazarlara odaklanmanın hem istikrarı hem de büyümeyi sağlamak için belirleyici bir anahtar olduğunu giderek daha fazla kabul ediyorlar.
CEO’lar küresel operasyonlarını yeniden yapılandırırken, ABD stratejik açıdan ön plana çıkıyor
Rapor, CEO'ların yerelleştirme planları söz konusu olduğunda ABD'nin açıkça birinci olduğunu gösteriyor. ABD uzun zamandır çekici bir pazar konumunda ve uluslararası CEO'lar için önemli bir konumda. Ancak birçok ülke açısından ilk tercih, beklenmedik şekilde iç pazarları olurken; küresel ölçekte ABD net biçimde ikinci sırada yer alıyor.
Birçok CEO, ABD operasyonlarının yerelleştirilmesini stratejik bir zorunluluk olarak görmeye başlıyor; bu, yaygın olarak benimsenen "Çin'de, Çin için" yaklaşımından dersler çıkarıyor. Bu model, şirketlerin tedarik zincirlerini, ürün tasarımını ve dağıtımı özellikle Çin pazarına uyarlamanın gerekliliğini fark etmeleriyle ortaya çıktığı söylenebilir. Bu sayede şirketler, ithalata bağımlılıklarını azaltıyor ve jeopolitik risklerden kendilerini koruyor.Diğer yandan, artan jeopolitik, ticari tarifeler ve gerginlikleri ile dayanıklılık üzerindeki artan inceleme nedeniyle liderleri, nerede ve nasıl faaliyet gösterdiklerini yeniden değerlendirmeye itiyor.
CEO'lar, yeni ABD yönetimine uyum sağlıyor ve birçok CEO, ABD yatırımını ve istihdam yaratmayı ticaret, diğer politik sorunlar üzerindeki tartışmaların merkezine yerleştiriyor. Bu, son yıllarda iş-politika dinamiğinin tekrar eden bir özelliği haline gelmiş durumda.
Tıpkı Çin'deki şirketlerin müşterilere ve düzenleyicilere yakınlık kazanmak için yerelleşmesi gibi, ABD odaklı yerelleştirme de verimlilik ile güvenliği dengelemenin bir yolu olarak giderek daha fazla tercih edilen bir yol. Etkili bir şekilde, ortaya çıkan "ABD'de, ABD için" stratejisi, son on yılda Çin'deki kurumsal stratejileri şekillendiren aynı pragmatik hesaplamayı yansıtıyor. Ancak mevut durumda bu strateji yalnızca plan ve duyurudan ibaret denilebilir. Önümüzdekidönemde, "ABD'de, ABD için" stratejisinin ne kadar sağlam hale geleceği daha da net olarak görülebilecektir.
Ankete katılan CEO’ların çoğunluğu tüm operasyonların henüz bu stratejiye uygun durumda olmadığını belirtiliyor.
CEO'lar için temel sorular ve değerlendirmeler
Bölüm 3
CEO’lar düzenleyici baskılar ve yükselen yenilik maliyetleriyle karşı karşıyayken, çevik büyüme yolları arayışında stratejik iş birlikleri, ittifaklar ve ortak girişimler giderek daha fazla önem kazanıyor.
2025'te iş dünyası, birleşme ve satın alma (M&A) alanında önemli gelişmeler kaydetti. Ticari tarife savaşları, ticari anlaşmazlıklar ve jeopolitik değişimlerin gölgesinde iş ortaklıkları yapma oranları hızla artıyor. CEO'lar, portföylerini 2024'ten çok daha hızlı bir hızda yeniden şekillendiriyor ve bu, yenilenen kesinlik, güven ve uzun vadeli dönüşüm odaklı işlemlere daha keskin bir şekilde dikkat edildiğini gösteriyor.
Mevcut iş ortaklığı pazarının bir diğer dikkat çekici yönü, anlaşmaların ortalama değerinin artmasıdır.
EY-Parthenon size nasıl destek olabilir?
EY-Parthenon M&A danışmanlık ekibimiz, birleşme ve satın almalar (M&A), ortak girişimler (JV) ve stratejik iş birliklerinin entegre ve operasyonel biçimde hayata geçirilmesini sağlayarak kurumların stratejik büyüme hedeflerini destekliyor
Devamını okuSon CEO Görünümü raporumuz, bu M&A seviyesinin önümüzdeki birkaç ay boyunca devam edeceğini gösteriyor. Önümüzdeki 12 ay içinde bir tasfiye gerçekleştireceğini belirten CEO sayısı biraz azalmış olsa da, bu, 2025'te büyük işlemler olabileceğini gösteriyor.
Teknoloji, finansal hizmetler ve yaşam bilimleri, 2025 boyunca aktif sektörler oldu. ABD, en çok hedeflenen ülke olurken, Çin'deki M&A'in geri dönüşü küresel sayıyı artırdı. Birleşik Krallık, Japonya ve Kanada da hedeflenen ülkeler arasında yüksek konumda yer aldı.
Bu verilere dayanarak, CEO'ların önümüzdeki 12 ay içindeki işlem stratejileri, dönüşüm stratejileriyle uyumlu olarak büyümeye güçlü bir vurgu yapıyor denilebilir.
CEO'lar, geleneksel birleşme ve satın almaların getirdiği finansal ve operasyonel baskılardan kaçınırken büyüme amacıyla giderek daha fazla ortak girişim ve stratejik ittifaklara yöneliyorlar. Düzenleyicilerin anlaşmaları daha dikkatli izlediği bir ortamda, birçok lider, ortaklıkları hızlı hareket etmenin, iş birliğini test etmenin ve yeni pazarlara veya teknolojilere erişmenin bir yolu olarak görüyor. Bu, tam mülkiyete bağlı kalmadan mümkün oluyor. Satın alımların aksine, iş birlikleri şirketlerin riskleri paylaşmasına, uzmanlık havuzlarını birleştirmesine ve kültürlerini korumasına olanak tanıyor. Bu da genellikle daha fazla çeviklik ve çalışanlar ve müşteriler tarafında daha az kesinti anlamına geliyor.
Ortaklıklar kurarak, CEO'lar yenilik, dayanıklılık ve büyümeyi takip edebilirken, seçeneklerini açık tutabiliyor.
Yeni CEO Görünümü Araştırmamız, CEO'ların dalgalanmayı bir engel değil, bir avantaj olarak gördüğü yeni bir liderlik dönemini vurguluyor. CEO’lar istikrarı beklemek yerine, bozulma içinde başarılı olmak için tasarlanmış çevik, yenilikçi ve bağlı organizasyonlar inşa ediyorlar. Büyüme stratejileri artık büyük satın alımlar yerine ittifaklar, ortak girişimler ve seçici yatırımlara vurgu yapıyor; bu da pragmatik bir değişimi işaret ediyor. Cesur liderler, değişimi fırsata dönüştürerek ve iyimserliği teşvik ederek kendilerini öne çıkarıyorlar. Geleceği yeniden şekillendiriyor, kararlı bir şekilde hareket ediyor ve büyüme kurallarını yeniden belirliyorlar. Bu liderler, belirsiz bir dünyada dayanıklılık, yaratıcılık ve uzun vadeli rekabet gücü için zemin hazırlıyorlar.
