EY, global kuruluşun adı olup her biri ayrı bir tüzel kişilik olan Ernst & Young Global Limited'in üye firmalarından bir veya daha fazlasını ifade edebilir. Ernst & Young Global Limited, garanti sınırlamalı bir İngiliz şirketi olup müşterilere hizmet vermez.
Şunun için tüm sonuçları görüntüle
'
'
Sonuç bulunamadı
Genel
Tümünü görüntülePeople
Tümünü görüntüleGeçmiş aramalar
Küresel ölçekte belirsizliklerin yeni normal haline geldiği bu dinamik süreçte, şirketlerin sadece fırsatları değerlendirmesi değil, aynı zamanda karşılaşabilecekleri tehditleri önceden öngörerek yönetebilmeleri hayati bir önem taşıyor.
YÜD ve EY Türkiye iş birliğiyle yürütülen "Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi" çalışması farklı sektörlerden yönetim kurulu üyelerinin, üst düzey yöneticilerin, ve bağımsız yönetim kurulu profesyonellerinin katılımıyla gerçekleştirilmiştir. Anket çalışmasına ve EY analizlerine dayalı olarak gerçekleştirilen araştırma, önceki sayılarda ele alınan yönetim kurullarının etkinliği ve etkinlik skoru gibi temel alanların yanı sıra yönetim kurullarında ‘kurumsal risk yönetimi’ ve ‘yönetim kurulu kompozisyonu’ temalarına odaklanıyor.
- Yönetim kurullarının yetkinlikleri genel olarak güçlü görünürken, özellikle halefiyet planlaması, uzun vadeli vizyon oluşturma ve ölçülebilir performans hedefleri belirleme gibi alanlarda belirgin gelişim ihtiyaçları bulunuyor.
- Araştırma bulgularına göre, “ekonomik riskler”, “jeopolitik riskler” ve “politik riskler” ilk üç sırada yer alıyor. Bu risklerin, 2023 yılında öne çıkan “iklim krizi ve sosyal riskler”, “finansman ve nakit yönetimi” ve “sektörel ve politik belirsizlikler” risklerine kıyasla farklılaştığı görülüyor.
- Katılımcıların en çok vakit ayırdıkları konu başlıkları arasında “finansal ve operasyonel performans” (%93), “şirket misyon, vizyon ve stratejisi” (%75) ve “katma değerli projelerin ilerleyişi” (%70) başlıklarının ilk üçe girerek önceki anketteki yerlerini korudukları görülüyor.
Yönetim Kurulu Etkinlik Skoru
Yönetim Kurulu Üyeleri Derneği (YÜD) ve EY Türkiye, 2025 yılında gerçekleştirilen anket ile, Türkiye’de çoğunlukla halka açık ve aile şirketlerinde görev alan yönetim kurulu üyesi ve CEO ile birlikte yönetim kurullarının etkinlikleri ve gündemleri değerlendirilmiştir. Anket çalışması sonucunda 1-5 arası skalada değerlendirme gerçekleştirilerek Türkiye’deki Yönetim Kurulu Etkinlik Skoru 2025 yılı için 3,67 olarak hesaplanmıştır. Bu skor 2023 yılında gerçekleştirilen çalışma ile benzer seviyelerde kaldığına işaret ediyor. En son 2023 yılında gerçekleştirilen çalışmaya kıyasla 2025 yılında;
- “Değer yaratma” skorunun 4 seviyesinden 3.92 seviyesine geldiği,
- “Yönetim kurulu yapısı” skorunun 4,1 seviyesinden 3,9 seviyesine geldiği,
- “Yapılanma ve süreçler” skorunun 3,9 seviyesinden 3,86 seviyesine geldiği,
- “Liderlik ve kültür” skorunun 3,7 seviyesinden 3,4 seviyesine geldiği ve
- “Performans” skorunun 2,8 seviyesinden 3,1 seviyesine ulaştığı gözlemlenmiştir.
Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi Skoru
2025 yılı sonuçları, yönetim kurulu etkinliğinin genel olarak yüksek seviyesini koruduğunu, ancak önceki yıla kıyasla ivme kaybı ve alanlar arasında farklılaşan bir performans yapısı oluştuğunu gösteriyor.
Değer yaratma, sürdürülebilirlik ve yönetim kurulu yapısı başlıklarında güçlü görünüm devam ederken, bu alanlarda ilerlemenin sınırlı kaldığı dikkat çekiyor. Buna karşılık liderlik ve kültür ile yapılanma ve süreçler başlıklarında gözlemlenen mevcut durum, stratejik yönelim ile organizasyonel uygulama arasındaki uyumun daha güçlü olması gerektiğini vurguluyor.
Performans başlığında sınırlı bir iyileşme görülmekle birlikte, skorların diğer alanlara kıyasla düşük seviyede kalması; performansın ölçülmesi, izlenmesi ve strateji ile ilişkilendirilmesi konularında gelişim ihtiyacının devam ettiğini gösteriyor.
Genel olarak bulgular, yönetim kurullarının stratejik yön belirleme konusunda güçlü bir konumda olduğunu; ancak bu stratejilerin kurum geneline yayılımı ve uygulamaya dönüşmesi açısından daha sistematik ve entegre yaklaşımlara ihtiyaç duyulduğunu ortaya koyuyor.
Sektörel Dağılım
Yönetim kurulu üyeliğinizi yaptığınız organizasyon hangi sektörde faaliyet gösteriyor?
Gözlemler
- Ankete katılan yönetim kurulu üyelerinin temsil ettiği sektörlere bakıldığında, teknoloji, medya ve telekomünikasyon (%18,3) ile tüketici ürünleri ve perakende (%12,9) sektörlerinin öne çıktığı görülüyor. Enerji ve altyapı (%10,8) ile finansal hizmetler (%9,7) gibi farklı alanlardan da anlamlı bir katılım bulunuyor. Bu dağılım, ankete katılan yönetim kurulu üyelerinin geniş bir sektörel yelpazeyi temsil ettiğini gösteriyor.
- Gayrimenkul, turizm ve inşaat (%8,6), otomotiv (%6,5) ve ileri üretim (%5,4) sektörlerinin anlamlı oranlarla temsil edilmesi, katılımcı profilinin teknoloji ve tüketici odaklı sektörlerin ötesine geçtiğini ve farklı ekonomik faaliyet alanlarını da kapsadığını gösteriyor.
- “Diğer” kategorisinin (%24,7) yüksek payı, faaliyet alanı tek bir sektör başlığı altında net şekilde sınıflandırılamayan veya birden fazla sektörde faaliyet gösteren organizasyonların varlığına işaret ediyor. Bu kategori içerisinde ağırlıklı olarak tekstil, imalat ve gıda sektörlerinde faaliyet gösteren organizasyonlar yer almakta olup, bu durum katılımcı profilinin geleneksel ve üretim temelli sektörleri de güçlü biçimde yansıtıyor.
- Sektör dağılımının çeşitli ve kapsayıcı bir yapı sergilemesi, ankete katılan yönetim kurulu üyelerinin farklı iş modelleri ve faaliyet alanlarından gelen perspektifleri temsil ettiğini ve çalışmanın geniş tabanlı bir katılımcı profiline dayandığını ortaya koyuyor.
Yönetim Kurulu Kompozisyonu
Yönetim kurulu şirketin faaliyet gösterdiği pazarı etkileyen trendler ve konular konusunda bilgilidir.
Yönetim kurulu şirketin stratejik planlamasına etkin bir şekilde katkı sağlıyor.
Yönetim kurulunun şirketin 3 ila 5 yıl içinde nasıl gelişeceğine dair açıkça ifade edilmiş bir vizyonu bulunuyor.
Yönetim kurulu, şirketin stratejik hedeflerinin takibi için anahtar performans göstergeleri belirlemiştir.
Gözlemler
- Yönetim kurullarının şirket faaliyetlerini etkileyen dış çevre unsurlarına ve sektörel trendlere yönelik yüksek düzeyde farkındalığa sahip olduğu görülüyor. Stratejik yönetişimin temel girdisi olan pazar bilgisi açısından güçlü bir görünüm bulunuyor. Bu durum yönetim kurullarının pazar trendlerini ve dış çevreyi iyi takip ettiğini, bu nedenle yüksek stratejik farkındalığın olduğunu gösteriyor.
- Öte yandan yönetim kurullarının şirket için 3 ila 5 yıl içinde nasıl bir gelişim öngördüğüne dair açık bir vizyon sunma konusundaki olumlu görüş oranı, yönetim kurulu yetkinliğine kıyasla daha düşük görünüyor. Bu durum, orta ve uzun vadeli stratejik yön belirleme, geleceğe ilişkin net bir yol haritası oluşturma ve bu vizyonu şirket geneline iletme konusunda bazı gelişim ihtiyaçlarının bulunduğuna işaret ediyor.
- Anahtar performans göstergelerinin (KPI) belirlenmesi ve performansın izlenmesi, yönetim kurullarının görece en gelişime açık alanlarından biri olarak öne çıkıyor. Bu durum, yönetim kurullarının stratejiyi ölçülebilir hedeflere bağlama konusunda daha sistematik yaklaşımlara ihtiyaç duyduğunu gösteriyor.
Yönetim kurullarında başarılı bir kompozisyon nasıl oluşturulmalıdır?
Gerçekleştirilen anket neticesinde; yönetim kurulu kompozisyonun genel olarak olgun olarak değerlendirildiği, ancak bağımsız üye yapısının güçlendirilmesine, halefiyet planlamasının yapılmasına, orta-uzun vadeli stratejik vizyonun netleştirilmesine ve stratejinin daha ölçülebilir hale getirilmesine ilişkin gelişim alanları olduğu öne çıkıyor. EY’ın yönetim kurulu kompozisyonu ve yönetişim alanında gerçekleştirdiği çalışmalar da, yönetim kurullarının yönetişim modellerinde farklılaştırması gereken unsurların olduğunu gözler önüne seriyor.
Kurumsal Risk Yönetimi
Kurumsal risk yönetimi, yönetim kurullarının stratejik karar alma süreçlerinde risklerin etkin şekilde değerlendirilmesi ve yönetilmesi açısından önemli bir yönetişim mekanizmasıdır.
Halihazırda üyeliğini yaptığınız yönetim kurulunda “risk yönetişimi” hangi komitenin sorumluluğundadır?
Eğer risk yönetişimi ile ilgili bir komitede görev alıyorsanız, risk yönetişimi göreviniz için ayda fiilen kaç saat ayırıyorsunuz?
*1 gün 8 saat olarak kabul edilmiştir.
Gözlemler
- Risk yönetişimi sorumluluğunun ağırlıklı olarak Risk Komitesi (Müstakil) %45,2 ve Denetim ve Risk Komitesi %32,3 olmak üzere üstlenildiği ve yönetildiği görülüyor.
- Katılımcıların yarısından fazlası, yönetim kurulu düzeyinde risk yönetişimine aylık 1 ila 10 saat süre ayırdıklarını belirtiyor. Bu tablo, ilgili fonksiyonların yönetim kurulu gündeminde sınırlı yer bulduğunu ortaya koyarken; bu alana daha geniş bir yer verilmesi ve konuya ilişkin periyodik toplantıların gerçekleştirilmesi gerektiğine açıkça işaret ediyor.
- Organizasyonel yapı mevcut olmakla birlikte, ayrılan zaman ve odak seviyesi dikkate alındığında, risk yönetişiminin karar alma süreçlerine entegrasyonunun artırılmasına ihtiyaç olduğu değerlendiriliyor
Katılımcıların mevcut döneme ilişkin değerlendirmeleri, makroekonomik ve jeopolitik gelişmelerin şirketlerin risk gündeminde belirleyici olduğunu gösteriyor.
Katılımcılara göre mevcut dönemde şirketler açısından en önemli üç risk nedir? (Birden fazla işaretlenebilir)
Gözlemler
- Geçmiş yıllarda olduğu gibi ekonomik riskler %42 ve jeopolitik riskler %15 olmak üzere ön plana çıkan riskler olarak yerlerini korumaya devam etmekte olduğu görülüyor.
- Bu durum, yönetim kurulları ve ilgili risk fonksiyonlarının gündeminde dış risklerin önemli bir yer tutmaya devam edeceğine ve yakından izlemelerin devam etmesi gerektiğine işaret ediyor.
- Küresel belirsizliklerin artması, kurumların risk yönetimi yaklaşımlarını mevcut durumun ötesinde daha esnek ve hazırlıklı hale getirmesini gerektiriyor.
- Kurumlar riskleri tanımlama konusunda olgun bir seviyeye ulaşmış olsa da, bu risklere karşı stratejik hazırlık ve adaptasyon kabiliyetlerinde gelişim alanları bulunuyor.
- Dış riskler yönetim kurullarının gündemini her ne kadar meşgul etmeye devam edecek olsa da, bu risklerin kurumların iç risklerine olan etkileri ve bu risklerin yönetimine ilişkin dinamik aksiyon ve çözüm önerilerinin gerçekleştirilmesi kritik olmaya devam edecektir.
Kurumsal risk yönetimi fonksiyonları gelecekte başarılı olmak için nasıl yeniden ele alınmalıdır?
Anket bulguları, kurumların risk yönetimi fonksiyonlarını daha stratejik ve entegre bir yapıya dönüştürme ihtiyacını ortaya koyarken, EY tarafından yayımlanan EMEIA Yönetim Kurulu Öncelikleri 2025 raporu da bu dönüşümün küresel ölçekte benzer dinamiklerle şekillendiğini gösteriyor. EY’ın Avrupa, Orta Doğu, Hindistan ve Afrika (EMEIA) bölgesi kapsamındaki bu değerlendirmeleri, kurumların karşı karşıya olduğu risk ortamının giderek daha karmaşık ve çok boyutlu hale geldiğine işaret ediyor.
EY EMEIA Yönetim Kurulu Öncelikleri 2025 raporuna göre; başta pandemi dönemi olmak üzere devam eden Ukrayna-Rusya çatışmaları ve günümüzde Orta Doğu ile Körfez bölgesinde süregelen jeopolitik gerilimler, kurumların risk yönetimi yaklaşımını yeniden tanımlamasını zorunlu kılıyor. EY, bu gelişmeler ışığında, geleneksel neden-sonuç ilişkisine dayalı risk yönetimi anlayışının artık yetersiz kaldığını ve daha bütünleşik, senaryo bazlı ve proaktif bir yaklaşımın gerekli olduğunu vurguluyor. Bu bağlamda, birden fazla risk senaryosunun gerçekleştiği günümüz dünyasında, risk yönetimi ve risk yönetimi profesyonelleri için; kurumlarda risklerin ve stratejilerin birlikte yönetildiği, proaktif aksiyon alma kabiliyetlerinin gelişmiş olduğu bir yapı bekleniyor.
Yönetim Kurulu Gündemi
Yönetim kurulu toplantı gündeminin dağılımı, kurumların stratejik öncelikleri ve yönetişim yaklaşımı hakkında önemli göstergeler sunuyor.
Yönetim kurulu toplantılarında ayrılan süreyi en çok zaman ayrılan konulardan en az ayrılan konulara göre olacak şekilde değerlendiriniz.
“Grafikte yer alan skorlar optimize edilmiş olup, değerler 100 üzerinden normalize edilmiştir.”
Gözlemler
- Yönetim kurulu toplantılarında en fazla zamanın şirket performansı konusuna ayrıldığı görülürken, sürdürülebilirlik, yetenek yönetimi, hissedar/yatırımcı ilişkileri, kriz yönetimi ve siber güvenlik gibi daha uzun vadeli ve stratejik konuların gündemde görece daha sınırlı yer bulduğu dikkat çekiyor. Bu durum, yönetim kurullarının gündemlerinde kısa vadeli performans odaklı konuların ağırlıkta olduğunu gösteriyor.
- Denetim, risk ve uyum konularına belirli ölçüde yer verilmekle birlikte, özellikle siber güvenlik ve jeopolitik gelişmeler gibi giderek kritik hale gelen risk alanlarının toplantı gündeminde daha sınırlı yer bulması, yönetim kurullarının hızla değişen risk ortamına karşı gündemlerini daha dengeli ve ileriye dönük bir bakış açısıyla yeniden yapılandırma ihtiyacına işaret ediyor
Yönetim kurulu gündemlerinde hangi stratejik konular önceliklendirilmelidir?
Anket bulguları, yönetim kurulu gündemlerinde kısa vadeli finansal ve operasyonel konuların ağırlıklı olduğunu gösterirken, EY’ın çalışmaları, yönetim kurullarının gündemlerini daha uzun vadeli risk ve dönüşüm başlıkları ile dengelemesi gerektiğine işaret ediyor. Anket sonuçları jeopolitik riskler, siber güvenlik ve mevzuat/uyum gibi dış şoklara karşı kurumsal dayanıklılığı güçlendiren bu başlıklara ayrılan zaman ve dikkatin görece sınırlı kaldığını ortaya koyuyor. Bu dağılım, kısa vadeli sonuçlara odaklanmayı artırırken, uzun vadeli risk ve fırsatların etkin şekilde yönetilememesi durumunda yönetim kurullarını daha kırılgan hale getirebiliyor.
Genel Değerlendirme
Yönetim kurulları genel olarak olgun bir yönetişim yapısına sahip olsa da, kısa vadeli performans odağı ile uzun vadeli stratejik öncelikler arasında daha iyi bir dengeye ihtiyaç vardır. Ekonomik, jeopolitik ve politik belirsizlikler karar alma süreçlerinde başlıca riskler olarak öne çıkıyor. Sürdürülebilirlik, yetenek yönetimi, teknolojik dönüşüm, halefiyet planlaması, çeşitlilik ve KPI bazlı takip alanlarında gelişim gerekiyor. Özellikle aile şirketlerinde kurumsallaşma ve sistematik strateji takibi sınırlıdır. Risk yönetiminin ise uyum odaklı bir yapıdan stratejik ve değer yaratan bir role evrilmesi kritik önem taşıyor.
Risk yönetimi yapıları ağırlıklı olarak uyum ve kontrol odaklı kalıyor; stratejiyle entegrasyon, senaryo analizi ve ileriye dönük karar destek mekanizmaları yeterince gelişmiyor. Yönetim kurulları zamanlarının büyük kısmını kısa vadeli finansal ve operasyonel performansa ayırırken, siber güvenlik, kriz yönetimi ve yatırımcı ilişkileri gibi kurumsal dayanıklılığı etkileyen alanlara sınırlı odak gösteriyor. Önümüzdeki dönemde değer yaratma ve sürdürülebilir başarı için yönetim kurullarının yetkinliklerini çeşitlendirmesi, risk yönetimini karar alma süreçlerinin merkezine alması ve uzun vadeli dönüşüm başlıklarına daha dengeli yer vermesi gerekiyor. Bu dönüşümde veri temelli karar alma, dijital ve yapay zekâ destekli risk yönetimi kritik kaldıraçlar olarak öne çıkıyor.
Türkiye Yönetim Kurulu Barometresi
Şimdi inceleyin.