保險業五大優先事項：將不確定性轉化為機會

正如我們在《2026年安永全球保險業展望》中所強調的，企業高階主管和董事會面臨的挑戰在於轉變思維方式，重新檢視未來發展趨勢。要因應當前複雜的市場環境，並掌握這個充滿活力的市場所帶來的諸多機會，保險公司必須大膽創新，勇於做出艱難的資本配置抉擇，以創造性的方式運用科技，並推動人力和商業模式的轉型。本文概述保險業在2026年及未來實現成長的五大優先事項。

1. 找出正確的成長路徑

隨著傳統成長路徑逐漸受限，保險公司正積極探索多元策略以擴大業務版圖。由於有機成長面臨相當高的門檻，預期將帶動併購活動升溫。這些交易通常根據不同目的而設計，包括：

• 補強型收購（Bolt-on Acquisitions）：藉由併購以取得特定能力或技術（例如，透過保險科技公司（InsurTech）、管理總代理（MGA），或「收購式招聘（Acquihire）」）
• 垂直整合：以掌控整體價值鏈（例如，健康保險公司收購診所與醫療機構，車險業者收購維修廠）
• 規模經濟：例如，保經代通路或專業保險市場的整合

併購同時亦有助於地域擴張，因保險公司希望進入政治環境相對穩定、市場滲透率較低且監管制度透明的地區。日本的保險公司在探索海外新市場方面尤其活躍。

特定業務線（尤其是專業保險）展現出具吸引力的成長前景。若保險業者能加快產品開發週期，並使產品創新與不斷演變的客戶需求及市場區隔相契合，亦可帶動成長。對部分壽險業者而言，可因應資產累積期與給付期彈性調整的模組化壽險與年金商品，正成為重要發展方向。商業保險與團體保險業者也正與客戶合作，共同打造客製化解決方案（例如，為專屬保險公司（Captives）提供預防與分析服務，或量身打造員工福利方案）。

秉持「少即是多」的理念，一些保險公司正剝離非核心業務，以釋放資本，投入於高成長業務及具策略性的區域布局。整體而言，整個產業的管理團隊普遍展現出比過往更高的策略紀律。保險公司正更嚴謹地評估自身最具競爭優勢、最有機會勝出的領域，而非在多個市場與產品類別中盲目追求營收規模成長。

2. 以長期價值為核心，重新檢視人工智慧（AI）策略

保險公司正全力投入AI，但除了效率漸進提升之外，實質且具規模的報酬仍尚未實現。隨著董事會與高階管理團隊逐漸認知到，要真正實現 AI 的轉型潛力，所需的變革幅度遠超過原先預期，因此正重新思考其核心 AI 策略。要釋放企業層級的價值，保險公司必須重新設計關鍵客戶體驗、採用更具動態性的核保模式，並建立更快速且更具敏捷性的決策流程。隨著代理式 AI（Agentic AI）逐步走向普及，整體競爭門檻將進一步提高，這將需要全新的流程與工作方法、全新的技能組合，甚至是全然不同的營運模式，其核心目標皆在於以更有效的方式服務客戶。

AI 革命仍處於早期階段，但因應資料品質、安全性與可存取性等問題的迫切性正持續升高，這些因素依然是擴大 AI 規模應用的最大障礙。隨著 AI 不斷演進，行動計畫必須具備高度彈性，以因應未來在策略、營運與技術層面可能出現的多次轉型。企業亦需審慎思考未來的科技環境將如何結合現成的 AI 工具與平臺（例如 SaaS、ERP 系統）的內嵌式 AI 功能，以及自有開發的專屬工具。

最後，神經符號 AI（Neurosymbolic AI） 將開啟新的可能性，並進一步促使保險公司重新構想其價值創造方式、客戶服務模式與成長途徑。生產力與價值的定義將產生根本性的改變，關鍵績效指標亦將隨之轉變。我們相信，那些能夠強化企業「人的面向」、協助員工更有效率地完成工作的 AI 應用場景，最有機會成為真正的關鍵殺手級應用。

3. 為市場疲軟與持續不確定性做好準備

分析師與利害關係人普遍認為，多數業務線正面臨市場趨於疲軟的情況。保費成長預期將停滯，而成本上升與利率波動則進一步壓縮利潤空間。同時，地緣政治緊張情勢、關稅措施、貿易聯盟關係緊張，以及不同司法管轄區的監管制度碎片化，皆加劇了不確定性，並削弱企業決策的信心。

在此類情況下，最常見的因應方式往往是削減成本。若執行得當（且具策略性），成本優化能釋放資本，用於必要的投資（例如產品創新、數位轉型）。然而，若企業過度或無差別地削減支出，當市場環境回溫 - 而這幾乎是必然的 - 便會錯失未來的成長機會。因此，執行景氣循環管理的行動方案，包括業務組合調整，以及更高程度的策略與營運紀律，將使高階領導團隊承受更大關注與壓力；在艱難抉擇面前（例如，退出某些業務、拒絕高風險合作關係），需要展現果斷的領導力。

為因應支出持續上升，保險公司將加速功能自動化，並探索策略性委外與採購模式，包括託管服務（Managed Services）與全球能力中心（Global Capability Centers）。在此，降低成本並非唯一的成功指標；適當的採購與委外模式能協助企業取得新能力、工具與人才，同時提升營運彈性，而這些因素在市場緊縮時期，往往是關鍵的差異化優勢。

4. 與私募資本互動 - 合作、競爭，或兩者並行

近年來，私募股權（PE）、私募信貸以及其他「另類資本」提供者在保險業的快速擴張，可說是產業最引人注目的發展之一。毫不誇張地說，這些資本力量正重新定義保險業的運作模式，並在產品設計與通路、風險轉移以及資本管理等層面推動創新。他們在壽險與年金業務中的深度參與，加上再保險承保能量的提升以及保險經紀通路的整併，已全面改寫競爭版圖。在更廣泛的產物保險（P&C）市場中，其影響明顯地展現在巨災債券（Catastrophe Bonds）的成長以及管理總代理（MGA）模式的崛起。

對既有保險公司而言，現在比以往任何時候都更有理由與私募資本提供者建立合作關係。這些機構在資產負債表運用、資產與負債配適、業務拓展能力、分析能力等方面所展現的專業與成熟度，不僅為保險公司帶來寶貴的學習機會，也在適當的合作關係下，蘊含極大的成長潛力。當然，其所帶來的競爭影響亦不容忽視或低估。

私募資本已成為市場不可或缺的一部分。問題已不再是是否要與這些機構互動，而是「如何互動」。這意味著，保險公司必須根據能力互補性與共同目標，審慎辨識合適的合作夥伴 - 包括私募股權機構與傳統資產管理公司 - 以發展具創意且能創造雙贏的合作模式與投資布局。

5. 重塑員工與企業文化

儘管科技帶來了許多變革，但高階領導團隊普遍已清楚認知，未來勢必需要進行人力轉型。當前的首要任務，是讓員工具備因應全面數位化現況與 AI 強化未來所需的能力。這不僅僅是再教育或技能提升的問題，員工的工作方式以及聘僱結構將與工作內容同樣重要。企業可透過新的激勵制度、現代化的工作安排，加上持續培訓與個人化發展計畫，來促進創新思維、跨部門敏捷合作，以及全新的工作方式。

然而，大量資深專業人員即將退休（尤其是在核保這一傳統核心職能上），加上未來競爭所需技能的轉變，使多數保險公司仍難以招募到足以支撐長期發展的人才。當前最大的技能缺口集中於資料科學、AI 工程、專業核保能力、資安風險管理，以及體驗設計。彌補這些缺口的急迫性與高昂成本，將使彈性的人才與資源配置模式更為關鍵。科技人才加速器、創新中心、卓越中心（Centers of Excellence），以及更多第三方合作，將成為長期解決方案的重要組成。同時，既有的組織架構、過時的技能配置與僵化的文化，這些皆是抑制創新的因素，也必須正面處理。這些問題在當前保險產業中仍極為普遍，董事會與高階主管對這些問題的警覺正與日俱增。建立員工的信任，其重要性與價值，將不亞於建立對消費者的信任。

管理思維與領導風格同樣需要更新。在動盪時期，坦誠面對轉型的困難，並透明地回應員工對 AI 可能導致裁員的擔憂，有助於引導員工度過不確定與焦慮，同時維持其敬業度。

最後，儘管「保險本質上是一門以人為本的事業」或許略顯老生常談，但卻依然是真實 - 在 AI 時代仍將持續成立。對「人」與「科技」如何協同運作 (EN) 抱持清晰願景，將能為整個組織帶來方向感與啟發。

總結

在當前獨特的市場環境下，能夠加速推動數位轉型、並勇於拓展創新新領域的企業，將最有能力因應持續存在的不確定性與動盪環境。當企業透過新產品、新資本與風險轉移策略、新科技以及新商業模式尋求成長之際，聚焦於某些「歷久不衰的優先事項」，例如，營運效率、以客戶為中心，以及法規遵循，能為組織提供穩定的基礎與方向。儘管當前所面臨的複雜挑戰不容輕忽，我們相信，保險業最好的時代仍在未來。