Die Herausforderung dabei ist, trotz aller Unsicherheit ein Selbstvertrauen zu entwickeln, mit dem Entscheidungen über die besten strategischen Schritte getroffen werden können. Denn es gibt Risiken, die Sie eingehen sollten – Aufwärtsrisiken, die Ihnen tatsächlich helfen können, Ihre Ziele zu erreichen. Diese transformativen Chancen bilden den Kern des transformativen Zeitalters.
Das größte Risiko, dem sich Unternehmen heute aussetzen können, ist zu langsam zu sein oder nichts zu tun. Um zu verstehen, welche Risiken zu Chancen werden können, müssen Unternehmen verstehen, wie disruptive Kräfte jeden Aspekt ihrer Wertschöpfungskette beeinflussen.
Kapitel 1
Wertschöpfung im Zeitalter der Transformation
Von der Risikovermeidung zur Risikobereitschaft
Am Beginn jeder Wertschöpfungskette steht eine Idee – ein Geschäftskonzept, ein Produkt oder eine Dienstleistung. Um diese Idee zu nutzen und sie wertschöpfende Realität werden zu lassen, braucht es die richtigen Aktiva, die richtigen Leute und die passende Kultur. Die strategische Ausrichtung jedes Unternehmens lässt sich durch Änderungen in jedem dieser Aspekte verschieben. Die Digitalisierung stellt sich dabei immer stärker als Kerntreiber für die Wertschöpfung heraus – ganz gleich, auf welchen Teil der Organisation sich der Aspekt bezieht.
Der Nutzen neuer digitaler Technologien wird auf zwei grundsätzliche Arten freigesetzt:
- Durch Optimierung der bestehenden Geschäftsprozesse, um die Effizienz zu steigern
- Durch Innovationen, die völlig neue Geschäftsmodelle kreieren können
Die Herausforderung für etablierte Unternehmen besteht darin, diese beiden Pole auszubalancieren: Optimieren, was optimiert werden sollte, und auf intelligente und aggressive Innovation setzen, indem Unternehmen die richtigen Ideen zur langfristigen Wertschöpfung verfolgen. Führende Unternehmen arbeiten bereits an der Lösung dieses Problem und begeben sich dabei in einen Zustand, den EY die Dualität des Innovators nennt – bestehende Geschäftsaktivitäten und Einnahmequellen werden erfolgreich gesichert, während gleichzeitig neue entwickelt werden.
Um dies zu erreichen, sollten Unternehmen ihr Risikomanagement in allen Wertschöpfungsketten einbetten, von der Strategie und Ideenfindung bis zur Ausführung und der Realisierung. So wird ein digital unterstütztes, agiles Risikomanagement zum ultimativen Wegbereiter einer flexiblen und dynamischen Organisation. Wenn ein Unternehmen Risiken wirklich versteht, kann es Chancen selbstbewusst ergreifen, das Stakeholder-Vertrauen sichern und neue strategische Werte generieren.
Von der Risikovermeidung zur Risikobereitschaft
Heutzutage fokussiert das Risikomanagement größtenteils auf Risikovermeidung – es schaut in die Vergangenheit, um aufzuhalten, was falsch gelaufen ist und ein erneutes Auftreten zu verhindern.
Die Risikofunktionen der Zukunft müssen vom Unternehmenszweck angetrieben sein. Sie müssen Unternehmen und ihre Führungskräfte dabei unterstützen, ihre Risikobereitschaft zu kalibrieren und strategische Ziele zu nutzen, die den Blick auf Chancen für langfristige Wertschöpfung richten. Dafür sollten Unternehmen ihre Risikoüberwachung von Einzelprozessen auf die ganze Wertschöpfungskette erweitern – und sicherstellen, dass sie die Folgen jeder Entscheidung im strategischen Kontext verstehen. Und da sie Ereignisse in Echtzeit vorhersagen und darauf reagieren können, sind sie in ihrer Entscheidungsfindung wesentlich agiler.
Zukünftig erfolgreiche Unternehmen werden eine duale Strategie entwickeln, die ihnen hilft, Aufwärtschancen zu ergreifen und sich gleichzeitig vor Abwärtsrisiken zu schützen. Es geht darum, Risiken sowohl im Kontext möglicher Verluste als auch hinsichtlich der potenziellen Wertschöpfung zu verstehen.
Durch ein tiefgehendes, fundiertes Verständnis ihrer Risiken und Chancen entwickeln Unternehmen das Selbstvertrauen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen. Fußen diese Entscheidungen auf verlässlichen Analysen, nehmen Sie Ihre Stakeholder – entlang aller Wertschöpfungsketten – mit auf die Reise von der Idee zum Wettbewerbsvorteil.
Kapitel 2
Wertschöpfung im Zeitalter der Transformation
Die richtigen Risiken fokussieren.
Die Digitalisierung liefert Stakeholdern ein nie dagewesenes Maß an Transparenz und Erkenntnissen zur Arbeitsweise des Unternehmens und dessen Erfolgsfaktoren. Im Zeitalter der Transformation ist Vertrauen das Fundament für die Wertschöpfung.
Doch Vertrauen kann nicht isoliert aufgebaut werden – es ist eine Teamaufgabe, an der jeder Teil der Wertschöpfungskette mitwirken muss. Deshalb muss diese Aufgabe sinnvoll gestaltet, strukturiert und abgesichert werden.
Die Wertdefinition hat sich verändert. Anwendernutzen, Vorhersagbarkeit, Verfügbarkeit, Leistung und Konnektivität – und ihr Potenzial, einzeln oder gemeinsam andere Teile der Wertschöpfungskette zu beeinflussen – sind heute mitunter wichtiger als der Preis.
So können etwa Schiffe durch Echtzeitdaten aufgrund erkennbarer Risikomuster umgeleitet werden, um Stürme zu umgehen und so eine sichere und pünktliche Lieferung wichtiger Bauteile zu gewährleisten. Daraus können sowohl Vertrauen als auch greifbare Einsparungen entstehen, woraus sich neue Chancen für andere Stakeholder in der erweiterten Wertschöpfungskette ergeben.
Wollen Akteure in der Wertschöpfungskette alle Vorteile des Wandels für sich nutzen, müssen sie diese neue Wertdefinition übernehmen. Doch sie sollten sich auch der potenziellen Abwärtsrisiken bewusst sein.
Gibt es irgendwo im unternehmerischen Ökosystem einen Vorfall, kann dies zu einem Vertrauensverlust führen – und das per Dominoeffekt in der gesamten Wertschöpfungskette. So kann sich selbst ein marginaler Cybersecurity-Vorfall in einem Drittunternehmen für IT-Dienste in einem anderen Teil der Welt schnell zu einem großen Risiko für einen Dienstleistungsanbieter im eigenen Land entwickeln. Risiken entstehen nicht mehr isoliert, also darf die Reaktion auch nicht isoliert erfolgen.
Wie Sie sich auf wichtige Risiken fokussieren
Angesichts der sich ständig wandelnden Risikolandschaft müssen sich auch die internen Prioritäten verändern, um neue Risiken und Verwundbarkeiten mit Nachdruck zu bearbeiten. Obwohl bessere Technologien zu effizienteren Prozessen führen, können sie das Unternehmen auch größeren Risiken aussetzen.
Schlagzeilen zum Missbrauch von Daten kennen wir zu Genüge – denn Chancen gehen wie immer Hand in Hand mit Risiken. Je mehr Kunden und Stakeholder über den Umgang und die Nutzung ihrer Daten durch Unternehmen wissen, und je stärker sie sich dabei ihrer Rechte bewusst sind, desto schwerer bestrafen sie (tatsächliches oder vermeintliches) Missmanagement – durch Vertrauensverlust, Umsatzeinbrüche, Imageschäden oder Verluste des Marktwertes.
Deshalb konzentrieren sich Investitionen in das Risikomanagement meist auf Kontrollstrukturen, Compliance, Risikominimierung oder -vermeidung. Doch mit den richtigen Analysen, Tools und Risikoanalysten kann ein Unternehmen die ständig wachsende Datenflut nutzen und bessere Wege finden, um Risiken zu minimieren und mit dem Aufbau von Vertrauen zu verbinden.
Unternehmen, die Bedenken zu neuen Risiken vorhersagen und bearbeiten können, erschaffen eine völlig neue Arbeitsweise, die auf Vertrauen, Feedback, neuen Dienstleistungen und Produkten beruht. Statt auf Risiken zu reagieren, sobald diese auftreten, sagen sie diese voraus und bauen von Anfang an digitales Vertrauen auf.
Kapitel 3
Vertrauen schaffen durch Design
Richtlinien, Technologien und Personal managen.
Ganz gleich, wie ausgefeilt neue Technologien auch werden – es ist und bleibt utopisch, dass sie jede Herausforderung bewältigen und jedes Risiko minimieren können.
Im weltweiten EY Corporate Reporting Survey gaben 72 Prozent der Befragten an, ihr Reporting an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen aus Berichtsstandards und -richtlinien anpassen zu müssen.
In einer zunehmend schärferen Regulierungslandschaft, etwa mit der Einführung von Rahmenrichtlinien auf der Makroebene (wie die DSGVO in der EU oder das Cybersecurity-Gesetz in China) und einer ganzen Reihe an funktionsspezifischen Änderungen (wie die digitale Transformation im Steuerwesen), wird es immer wichtiger zu wissen, wo sich die Daten befinden, wer Zugang hat und wie sie verwendet werden. Nur so lassen sich alle Gesetze in jedem Zuständigkeitsbereich einhalten.
Doch es gibt auch ein Aufwärtsrisiko: eine intelligente Daten-Governance kann reibungslose, effiziente Geschäftsprozesse absichern und Berichte für den Vorstand und andere strategische Entscheidungsträger verbessern.
Es ist also eher ein Vorteil als eine Pflicht, diese Chance zu ergreifen und die Compliance zu sichern. Viele Unternehmen wenden sich dabei zunehmend digitalen Ansätzen zu. Diese Ansätze reichen von internen Prüfungen und digitalen Sorgfaltsprüfungen bei M&A-Deals bis zu neuen digitalen Formen der Betrugsbekämpfung wie forensische Data Analytics (FDA).
Zusätzlich unterstützen ausgefeilte Visualisierungsplattformen Führungskräfte und Vorstände dabei, die Fragen „Was“, „Wo“ und „Wie“ für Governance- und Audit-Prozesse zu beantworten, wodurch sie in der Lage sind, strategische Werte in Bereichen zu generieren, die vormals oft als Routineaufgabe angesehen wurden.
Fortschrittlichere Risikomanagementsysteme und interne Prüfungen schaffen außerdem grundsätzlich mehr Vertrauen in das Unternehmen. Wird die Sichtbarkeit potenzieller Risiken erhöht, können sie sie rasch bearbeiten. Daraus kann ein besseres Vertrauensverhältnis zu Kunden, internen Stakeholdern und der breiten Öffentlichkeit entstehen.
Die Grenzen der Technologie
Technologie allein ist nicht die Lösung: Fähige und vielseitige Nutzer müssen sie anwenden, um tatsächlich auch Wert zu generieren. Kommen digitale Instrumente falsch zum Einsatz, werden sie selbst zu Risiken, vergrößern Ausschläge, die bestehende Unterschiede verstärken. Für echte Einsichten braucht es menschliche Expertise, Erfahrung und skeptisches Hinterfragen.
Unternehmen sollten aufhören, das Digitale als ein zusätzliches Element zu sehen, das sich einfach auf die bestehende Unternehmensstruktur aufsetzen lässt. Es reicht nicht mehr, nur digital zu agieren. Unternehmen, die das Digitale zum Unternehmenszweck erheben wollen, müssen digital sein.
Genauso, wie Sie wissen müssen, wie sich die digitale Transformation auf Ihre gesamte Wertschöpfungskette auswirkt und wie Sie daraus den meisten Nutzen ziehen können, müssen Sie einen ganzheitlichen Blick auf Ihr Unternehmen und das Ökosystem werfen. Nur so stellen Sie sicher, dass Sie bei der Optimierung auch auf Wachstum setzen. Dazu sind vielleicht Umschulungen oder Neueinstellungen nötig. Oder Sie müssen Ihre Organisationsstrukturen neu ausrichten und Partnerschaften in einem weiter gefassten Ökosystem eingehen, um alle Vorteile neuer Chancen zu nutzen. Das heißt sicher auch, die besten Technologien zu finden – doch es geht niemals ausschließlich nur darum.
Jedes Unternehmen ist anders. Es gibt keine Einheitslösung.
Auch wenn der beständige Wandel im Zeitalter der Transformation jedes Unternehmen und jede Branche überrollt, so sind die Auswirkungen doch jeweils völlig anders und stets von den individuellen Umständen abhängig. Und diese Umstände verändern sich kontinuierlich.
Jedes Unternehmen sollte sich folgende Fragen stellen:
- Wie interagiert unsere Risikofunktion mit dem Vorstand und der obersten Führungsebene, um strategische Erkenntnisse für die Maximierung des Unternehmenswerts zu liefern?
- Verändert sich unsere Risikokultur von der kompletten Risikovermeidung zu selbstbewusstem, strategischem Handeln?
- Verstehen und managen wir alle Risikokategorien adäquat – aufwärts, abwärts und extern?
- Überwachen wir die Risikolandschaft kontinuierlich und antworten wir darauf? Wandelt sich unser Ansatz für die Risikominimierung von einem reaktiven zu einem prognostischen Ansatz?
- Steht unsere veränderte Risikofunktion in Einklang mit der digitalen Transformation des Unternehmens? Besitzen wir die richtige Kultur, die richtigen Fähigkeiten, Technologien, Daten, Strukturen und Partner im Ökosystem für eine erfolgreiche Zukunft?
Erfolg im Zeitalter der Transformation
Die erfolgreichsten Unternehmen im Zeitalter des rasanten Wandels besitzen einen unerschütterlichen Glauben an ihren Zweck, ihre Kultur, ihre Werte und Prinzipien. Sie besitzen die Fähigkeit, bewährte Methoden aus in- und externen Quellen zu identifizieren, zu übernehmen und anzuwenden, mit denen sie hochwertige Produkte und Dienstleistungen entwickeln und vertreiben können. Dafür müssen sie verstehen, dass sie neue Abwärtsrisiken für den Vertrauenserhalt managen müssen, während sie Aufwärtsrisiken mit Selbstvertrauen eingehen und externe Risiken kontinuierlich evaluieren sollten.
Die Mentalität des digitalen Wandels basiert nicht auf Bedrohungen, sondern sieht Chancen und stellt sich der Volatilität mit Zuversicht und Selbstvertrauen. Genau deshalb ist es ein wichtiger Schritt auf dem Weg zu mehr Erfolg und Wertschöpfung im transformativen Zeitalter, die Risikofunktion optimal auf die Zukunft vorzubereiten.
Bewahren Sie das Vertrauen Ihrer Stakeholder, indem Sie Ihre Risiken richtig einschätzen und Chancen selbstbewusst nutzen. Lesen Sie mehr zu digitalem Vertrauen.
Fazit
Der digitale Wandel ist eine Chance, jedoch nur, wenn Ihre Risikofunktion gerüstet für die Zukunft ist.
