9 min de temps de lecture 24 janv. 2022

Tout comme les entreprises ont été significativement transformées par la pandémie, le rôle du directeur des opérations (COO pour Chief Operating Officer) l’a également été. Ce dernier doit désormais jouer un rôle central dans l’accélération d’un rebond motivé aussi bien par un impératif économique que par une quête de sens.

Une ville néon du bâtiment

COO et Directeur des Opérations, définissez-vous votre transformation ou êtes-vous définis par elle ?

Auteurs
Philippe Dulou

Associé, Consulting, Supply Chain & Operations Leader, France

Philippe a 30 ans d’expérience professionnelle en amélioration de la performance des opérations, depuis la formulation stratégique jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle.

Patrick Bachet

Associate Partner, Consulting, Operations, France

Convaincu que la supply chain et la technologie ont un rôle clé à jouer face aux défis que nous devons relever. Fervent enthousiaste à l’idée que nous sommes les acteurs de ce changement.

9 min de temps de lecture 24 janv. 2022

Tout comme les entreprises ont été significativement transformées par la pandémie, le rôle du directeur des opérations (COO pour Chief Operating Officer) l’a également été. Ce dernier doit désormais jouer un rôle central dans l’accélération d’un rebond motivé aussi bien par un impératif économique que par une quête de sens.

En résumé :
  • Les COO ont désormais l’occasion– et même l’obligation – de devenir des architectes encore plus présents dans la formulation de la stratégie de l’entreprise.
  • L’évolution des attentes clients et la digitalisation des opérations entraînent une nouvelle ère de connectivité directe entre le COO et ses clients internes et externes.
  • Les COO transforment les opérations et les chaînes d’approvisionnement en avantages concurrentiels décisifs.

L'impact de la pandémie de COVID-19 continue de bouleverser le monde des COO. Les collaborateurs travaillent maintenant largement à distance, les chaînes d'approvisionnement restent souvent instables, les lignes de production sont parfois gelées, dans un contexte de demande client souvent incertaine mais généralement robuste.

Aujourd'hui, les COO - peut-être plus que toute autre fonction - prennent la tête de la transformation de leur entreprise. Les meilleurs ne se contentent pas de reconstruire ; les plus avant-gardistes d’entre eux tirent les leçons de la crise pour créer des entreprises plus résilientes, plus agiles et ayant plus de sens que celles qui existaient auparavant.

Notre propos est d’aborder les problématiques essentielles pouvant aider les COO/directeurs des opérations à redéfinir l'avenir de leur organisation. En effet, les leaders du monde entier sont confrontés au défi de savoir comment remettre leur entreprise sur la voie de la croissance tout en créant de la valeur sur le long terme pour le plus grand nombre de parties prenantes.

Dans un article récent d'EY, nous avons exploré comment les CEO peuvent planifier une croissance plus durable en se concentrant sur les quatre pierres angulaires d'une stratégie de croissance axée sur : la confiance, le commerce, la technologie et la durabilité, chacun de ces éléments étant centré sur les humains (collaborateurs et clients). Nous présentons ici quatre façons dont le COO peut, et doit, jouer un rôle central dans l'amorce de ce rebond économique : ci-dessous les impératifs du directeur des opérations.

Utiliser cette position pour construire plus activement la vision stratégique

Les forces perturbatrices, toutes accélérées dans un monde post-pandémique, ont placé les COO à l'intersection de fonctions essentielles à la définition de la stratégie, notamment par leur proximité croissante des clients : la technologie leur donnant des informations très concrètes sur les souhaits et les comportements des clients.

  1. Valoriser les données. Dans la plupart des secteurs d'activité, la majorité des données clients sont générées dans le champ d’actions du COO : production, satisfaction des clients, performance des produits, etc. Travailler avec le DSI, le CTO et l'équipe technologique donne au directeur des opérations une perspective approfondie de l'entreprise, basée sur les données.
  2. Contrôler le cœur opérationnel de l'organisation. En supervisant la fabrication flexible et les systèmes agiles, les COO sont aux commandes pour fournir une réponse stratégique aux mouvements des concurrents ou aux changements du marché.
  3. Comprendre et anticiper les risques. Les COO sont responsables d'une grande partie des activités domestiques et transfrontalières de l'entreprise, y compris des chaînes d'approvisionnement entrantes et des exportations. Leurs opérations sont fortement exposées aux risques géopolitiques, aux barrières commerciales et aux règles de souveraineté - ce qui fait des directeurs des opérations un contributeur précieux à la planification stratégique, pierre angulaire de toute stratégie de croissance durable.

 

Les COO doivent utiliser leurs connaissances uniques - en matière de données, de contrôle des opérations et de gestion des risques - pour s'imposer et prendre place à la table de la stratégie d'entreprise. Il n'y a pas de retour en arrière possible - le directeur des opérations est un stratège clé pour l'entreprise.

  • Exemple : une transformation menée par le COO pour un fabricant traditionnel

    Une entreprise mondiale de CVC (chauffage, ventilation et climatisation) opérait sur un marché très concurrentiel et largement commoditisé. Le directeur des opérations et son équipe ont eu une idée de différenciation.

    Sous la direction du COO, l'équipe d'ingénieurs a installé des capteurs, un bras robotisé et des transmetteurs sans fil pour surveiller les performances, ce qui leur permet de détecter les besoins énergétiques des clients et d'y répondre directement.

    En deux ans, l'entreprise s'est lancée dans la gestion de l'énergie. Elle louait les unités et tirait des revenus des économies réalisées par les clients. Elle a également réduit de manière significative l'empreinte carbone de sa clientèle.

Devenir un directeur des opérations centré sur le client

Le COO traditionnel se concentre sur les processus internes et laisse la relation client à ses collègues des ventes, du commerce et du marketing. La crise du COVID-19 a accéléré les tendances qui font de la relation client une dimension clé du domaine du directeur des opérations.

Tout d'abord, les clients ont changé. Les canaux en ligne ont accru leurs attentes en matière de disponibilité des produits et de délais de livraison Ils exigent et attendent des solutions personnalisées en fonction de leurs besoins. Dans les relations numériques, la "concurrence est toujours à portée de clic", d'où la nécessité d'une plus grande valeur ajoutée avec les clients.

Deuxièmement, la relation entre le client et les opérations a changé. La pandémie a accéléré l'adoption de technologies (l'Internet des objets) et de techniques (fabrication flexible) permettant aux équipes de production de créer des commandes de lots plus petits, de personnaliser les produits et d'accélérer les délais d'exécution. En outre, l'intégration de capteurs dans les produits et services a créé un flux d'informations en temps réel sur le comportement des clients. Le COO peut désormais se considérer comme une extension naturelle de la fonction commerciale et marketing, collaborant activement pour répondre aux besoins des clients.

Il en résulte une nouvelle dimension du client dans le rôle des directeurs des opérations. Ces derniers doivent aller de l'avant et faire partie intégrante de l'expérience client, participer à la vente de produits et solutions plus complexes. Ils dirigeront la prestation des services. Enfin, grâce aux canaux numériques, ils peuvent être un élément essentiel de la relation permanente avec le client.

  • Exemple : la vision stratégique d’un COO pour l’assurance par répartition

    Pendant des décennies, les compagnies d'assurance ne pouvaient que deviner les habitudes de conduite des consommateurs. Mais au début des années 2000, l'équipe d'un directeur des opérations a installé dans les voitures des moniteurs sans fil qui recueillent des données hyper-précises sur la durée, le temps, la vitesse et d'autres habitudes de conduite.

    Ces informations ont d'abord été regroupées dans des tableaux actuaires plus précis. De là le COO a créé une vision d'un modèle de couverture d'assurance basé sur le principe du "Payez seulement ce que vous utilisez", un segment en pleine expansion qui révolutionne le secteur.

Utiliser les opérations numériques pour être proactif et agile, et non pas seulement réactif

L'agilité opérationnelle - changement de séries de production, co-conception de produits, systèmes configurables - peut parfois ressembler au discours aride des ingénieurs. Mais cette flexibilité est la nouvelle base de l'avantage concurrentiel de l'entreprise agile.

La conception traditionnelle nécessite des semaines, voire des mois pour répondre à la demande d’un client. Les détaillants doivent prévoir quatre trimestres à l'avance pour créer de nouvelles lignes de produits. Les sociétés de services financiers prennent des années pour installer et proposer de nouveaux produits de consommation. Ces types de délais et d'exigences en matière de capital maintiennent les COO traditionnels dans un rôle réactif de réponse aux forces externes, en suivant le rythme plutôt qu'en le fixant.

Mais l'excellence opérationnelle peut être utilisée de manière proactive comme une arme concurrentielle. En effet, grâce à une mentalité et à des méthodologies agiles, les directeurs opérationnels peuvent faire en sorte que leur entreprise soit la première sur le marché, avec des produits moins chers qui répondent aux besoins spécifiques du client. Il ne s'agit pas seulement d'un changement dans les opérations - cela transforme aussi le directeur des opérations en un créateur de marché stratégique. Voici trois types d’actions pour les directeurs opérationnels :

  • Mettre en place une boucle de dialogue direct avec les clients - utiliser les nouveaux points de contact numériques pour prendre le "pouls" des clients en temps réel et réagir rapidement.
  • Mobiliser les opérations et la fabrication numériques pour définir une réponse rapide - des commandes accélérées à la production personnalisée.
  • Adopter une démarche volontariste dans la gestion des imprévus - par exemple en utilisant la robotique et l'automatisation pour s'adapter aux marchés perturbés et volatiles.

 

L'intégration d'un tel niveau de connectivité et d'agilité dans les opérations peut sembler être une approche purement axée sur la technologie, mais à l'inverse, elle permet aux COO de respecter un élément essentiel de toute stratégie de croissance durable : placer les individus, en l'occurrence les clients, au centre des opérations, afin que chaque investissement technologique ait un résultat humain positif.

  • Exemple : répondre aux attentes de l'adolescent "fashion addict"

    Les jeunes adolescents sont l'un des segments de clientèle les plus difficiles à satisfaire : ils/elles sont dépensiers et leur demande pour un article de mode peut exploser et s'estomper en l'espace de quelques semaines. Le directeur des opérations d'une société de vêtements basée aux États-Unis a décidé de mettre en place une chaîne de production et d'approvisionnement spécialisée, capable de livrer de nouveaux produits en moins de 20 jours.

    La prévision de la demande est directement liée à la conception. Un écosystème de fournisseurs a été relié à un réseau à réponse rapide. Les délais d'expédition ont été réduits grâce à la fabrication sur place. Le résultat a été un cycle concept-marchandise de moins de trois semaines - et la domination sur ce segment stratégique jusqu'à ce jour.

Développer des effectifs et un modèle opérationnel résilients

À l'heure des changements induits par la technologie, on oublie parfois que le véritable facteur de réussite d'une transformation réside dans les collaborateurs.

Les défis du directeur des opérations en matière de ressources humaines sont de deux ordres : le premier concerne les structures organisationnelles existantes - souvent à plusieurs niveaux et cloisonnées - qui sont conçues pour soutenir les activités traditionnelles, mais qui ne sont en phase avec les nouvelles.

Le deuxième défi est la main-d'œuvre elle-même. Dans de nombreuses entreprises en transformation, les collaborateurs peuvent craindre d'être déplacés, résister au changement et ne pas avoir l'expertise et la formation nécessaires pour les nouveaux défis. Les directeurs des opérations peuvent réagir de trois manières :

  • Redéfinir les besoins en talent – faire un état des lieux des besoins futurs en termes d’effectif et de compétences nécessaires pour soutenir le développement de l’entreprise. Ensuite, procéder à une évaluation complète des niveaux de compétences actuels pour créer une "analyse des écarts en matière de compétences". Il s’agit de la feuille de route des COO pour le changement et la clé d'une collaboration réussie avec les équipes RH et de gestion des talents.
  • Motiver les collaborateurs avec une vision de l'avenir axée sur une raison d’être - en effet les employés les plus précieux d'aujourd'hui ne travaillent pas seulement pour un salaire. Ils sont motivés par les opportunités de carrière, la responsabilité personnelle et les valeurs à long terme d'équité et de durabilité. Ces objectifs doivent être démontrés dans le cadre de la transformation.
  • Préparer les collaborateurs pour l'avenir - à mesure que la technologie s'intègre dans les opérations, le COO est confronté à un double défi humain. Tout d'abord, il doit rivaliser avec ses collègues DSI et des autres fonctions pour obtenir certains des talents les plus rares sur le marché. Ensuite, cette main-d'œuvre doit être hautement qualifiée dans les secteurs traditionnels - par exemple la conception d'une voiture autonome exige à la fois des compétences numériques et une expérience approfondie de la conception automobile.

 

Pour de nombreux directeurs des opérations, la réponse consiste aussi à enrichir les compétences des talents existants. Dès aujourd'hui, les équipes des COO doivent gérer les formations, les programmes d'études et le développement des compétences pour élever le niveau des collaborateurs de demain.

  • Exemple : renforcer les compétences des collaborateurs

    Un constructeur mondial a décidé de lancer une flotte de véhicules entièrement autonomes d'ici sept ans. Cela a créé un double défi : trouver des collaborateurs doués pour le numérique qui connaissent également la conception de véhicules.

    Plutôt que de recruter de nouveaux talents coûteux et inexpérimentés, le directeur des opérations a lancé un programme visant à conserver et à former les talents existants par le biais de formations internes et externes. Il en a résulté non seulement une main-d'œuvre hautement qualifiée, mais aussi la pleine adhésion de cette main d’œuvre.

L'opportunité pour les directeurs des opérations

Dans de nombreuses entreprises, le directeur des opérations est l'héritier présomptif du CEO. La crise du COVID-19 a peut-être accéléré ce processus de succession - les COO sont désormais encore mieux placés pour assumer la responsabilité de la stratégie, de la vision, de la réponse au marché et aux personnes. En d'autres termes, aujourd’hui les COO doivent agir davantage comme des CEO. Cela commence par un leadership stratégique pour guider l’entreprise vers un rebond réussi ; non pas vers un retour à la case départ, mais vers un futur de croissance plus durable et ayant une raison d'être.

Ce qu'il faut retenir

Alors que les entreprises se remettent progressivement de la pandémie, les directeurs des opérations sont dans une position privilégiée pour diriger et accélérer la transformation stratégique. En utilisant leur point de vue opérationnel unique et leur accès à des informations fondées sur des données, ils peuvent devenir les principaux moteurs du développement de la stratégie. Ils peuvent utiliser les nouvelles technologies pour créer des liens plus directs entre les opérations et les clients. Le moment est venu de mettre en place des opérations et des chaînes d'approvisionnement agiles qui créeront un avantage concurrentiel durable. Et surtout, de mettre l’humain au centre - tirer parti des possibilités offertes par l'après-COVID-19 pour accroître les compétences, la productivité et la motivation de la nouvelle main-d'œuvre.

A propos de cet article

Auteurs
Philippe Dulou

Associé, Consulting, Supply Chain & Operations Leader, France

Philippe a 30 ans d’expérience professionnelle en amélioration de la performance des opérations, depuis la formulation stratégique jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle.

Patrick Bachet

Associate Partner, Consulting, Operations, France

Convaincu que la supply chain et la technologie ont un rôle clé à jouer face aux défis que nous devons relever. Fervent enthousiaste à l’idée que nous sommes les acteurs de ce changement.