Hoe Allianz de klantervaring een boost geeft én de kosten verlaagt

Allianz wil graag meer eenheid in de service portalen die beschikbaar zijn voor klanten. De verzekeraar wil de mogelijkheden van digitalisering optimaal benutten, en tegelijkertijd de kosten terugbrengen. Het idee: simpele handelingen zo veel mogelijk digitaliseren, want dat is precies wat klanten waarderen. En tegelijkertijd zorgen dat er voor meer ingewikkelde handelingen menselijke ondersteuning is.

De klant verwacht in de huidige tijd ook niet anders. Als consument ervaren we elke dag een rijkdom aan mogelijkheden op onze smartphones en andere devices. Dat heeft geleid tot hoge verwachtingen: consumenten verwachten dat bedrijven direct antwoord hebben op hun vragen, dat wijzigingen met een paar handelingen direct door te voeren zijn en dat dit alles 24/7 mogelijk is. Intuïtief en simpel.

Allianz is zich al jaren bewust van de kansen van digitalisering en beschikt over verschillende portals en apps. Als een polishouder het grootste deel van de vragen, wijzigingen en meldingen daarmee heel eenvoudig zelf kan afhandelen, dan snijdt het mes aan twee kanten. De consument is tevreden over het gebruiksgemak en voor de verzekeraar is er sprake van een efficiënte aanpak. Een mooie bijvangst van die efficiency is dat medewerkers de handen vrij krijgen voor zaken die er echt toe doen voor de klant.

Allianz had echter in de Benelux een veelvoud aan portals in gebruik voor verschillende verzekeringsdomeinen en klantgroepen. De eenheid daarin was ver te zoeken, zowel vanuit het gebruiksperspectief als de onderliggende technologie. Dat was niet alleen voor klanten (en tussenpersonen) ongewenst,de versnippering leidde ook tot onnodig kostbaar onderhoud en beheer.

Die versnippering met de genoemde nadelige consequenties was voor Allianz de aanleiding om bij EY aan te kloppen. De samenwerking startte met een grondige inventarisatie. Martijn Ollefers (Allianz): “Om goede antwoorden te krijgen moet je de vraag zo scherp mogelijk formuleren en we hebben dan ook eerst een gedegen onderzoek gedaan naar wat er aan de hand is. Eerst divergeren, dan convergeren. Dat bleek als EY als geen ander te kunnen. Met een goede antenne voor gevoeligheden maar zonder zich daarbij te laten afleiden.”

Zeker in een wereld waar de mogelijkheden van technologie morgen alweer heel anders kunnen zijn dan vandaag is het niet mogelijk en ook niet wenselijk om een blauwdruk van een digitaal klantportaal te schetsen. Patrick Ruijs (EY): “Het is beter om bepaalde uitgangspunten helder te krijgen en te zorgen dat je vanuit die uitgangspunten een continue verbetering op gang brengt. Zo kan een organisatie inspelen op nieuwe mogelijkheden zonder het harnas van een blauwdruk.”

In het geval van Allianz begon dat met het in kaart brengen van de huidige situatie. Welke systemen zijn er precies in gebruik? Welke functionaliteit bieden deze? Hoe worden deze systemen ervaren (intern en extern)? Wat zijn de kosten voor deze toepassingen? Wat zijn de ambities voor de toekomst? Het EY-team voerde hiertoe onder meer een serie interviews uit om het startpunt helder op het netvlies te hebben.

Volgens Ruijs begon het echte werk pas daarna: “Zo’n inventarisatie geeft goed inzicht, maar vervolgens is het zaak om prioriteiten te stellen. Simpel gezegd: welke toepassingen hebben wel en welke hebben geen toekomst? Daarbij spelen natuurlijk verschillende belangen.” Om de afwegingen goed te kunnen maken, is het zaak om de feiten zo objectief mogelijk te beoordelen. Dat betekent onder meer inzicht in het huidige volume van het gebruik, de status van de technologie, de kosten, de strategische fit en andere factoren. Ollefers: “Het gaat om het uitschakelen van het buikgevoel. We moeten de feiten laten spreken. EY heeft dat met een analyse van al het beschikbare materiaal en een serie interviews zeer serieus aangepakt.”

Het resultaat van deze fase was een prachtig toekomstontwerp. Je kunt dit het beste vergelijken met winkels. Allianz had een veelvoud aan winkels. Die worden ondergebracht in een winkelcentrum met een mooie centrale ingang en eenheid in de uitstraling. Sommige van die winkels worden gesloten. In andere wordt niet meer geïnvesteerd en krijgen een plekje achterin. De belangrijkere krijgen een prominente plek vooraan en sommige krijgen zelfs een eigen ingang.

Vervolgens was het zaak om die toekomst werkelijkheid te maken en niet te blijven hangen in de analysefase. Een strategie is immers vooral ook dingen doen. Ollefers: “Het mooie is dat we bij die daadkracht in het hele traject echt de buitenwereld hebben betrokken. We vragen onze klanten wat ze belangrijk vinden en werken continu samen met onze tussenpersonen. Goed naar hen luisteren. Dat is de enige manier om echte verbeteringen te realiseren.”

Het ging dus om daadkracht en outside-in denken. Het lag voor de hand om dat op een agile manier in te richten. Door de teams samen te stellen uit eigen mensen en gebruikers van buiten en die in korte sprints aan concrete verbeteringen te laten werken, ontstond veel energie. EY bracht daarbij expertise op het vlak van design thinking in om nog beter te borgen dat klantportalen en andere toepassingen naadloos op de gebruikswensen aansluiten. “Agile vraagt eigenlijk om heel veel discipline”, zegt Ruijs, “je bent continu aan het valideren of je wel op de juiste weg bent. Dat is precies wat deze aanpak zo sterk maakt.”

De volgende fase in het project is de feitelijke ontwikkeling. Ollefers twijfelt er niet aan dat klanten en tussenpersonen de digitale mogelijkheden in hun contacten met Allianz straks steeds naadlozer gaan ervaren. Hun tevredenheid en daarmee ook de Net Promotor Score zal verbeteren. “Dat kunnen we nu nog niet kwantificeren. Maar alleen al het feit dat mensen zo goed zijn gehoord in dit project creëert veel tevredenheid. Dat merken we nu al.”

Daarmee wordt het hoofddoel bereikt – tevreden klanten. Maar er is volgens Ollefers ook een mooie ‘bijvangst’. “Allereerst hebben we met dit project geleerd hoe we op een agile manier kunnen werken. We hebben dat nu onder de knie. Ten tweede hebben we met de hulp van EY ook scherp inzicht gekregen in welke rollen en bijbehorende competenties we nodig hebben voor een toekomstbestendige organisatie. Essentieel, want deze verbeteringen gaan natuurlijk niet alleen over technologie maar ook over mensen.”