4 min. czytania 24 cze 2024
Zwolnienia grupowe to ostateczność

Jak chronić miejsce pracy przed mobbingiem?

Autorzy
Wioletta Marciniak-Mierzwa

EY Poland, People Consulting, Senior Manager

Doświadczona Senior Menadżerka specjalizująca się w obszarach HR (People & Culture), zarządzania zmianą i różnorodnością (DEI) oraz ekspertka rynku pracy i zrównoważonego rozwoju (ESG).

Justyna Błażejczyk-Kuwał

EY Polska, Kancelaria EY Law, Counsel, Adwokat

Justyna jest Counselem w Zespole White-Collar Crime Advisory w EY Law.

Klaudia Czarniecka

EY Polska, Kancelaria EY Law, Senior Associate, Aplikantka Adwokacka

Klaudia Czarniecka jest aplikantką adwokacką i ekspertką w zespole prawa pracy w EY Law.

4 min. czytania 24 cze 2024

Pracodawca, który otrzymał zgłoszenie dotyczące mobbingu, powinien wszcząć postępowanie wewnętrzne. Obecnie w Polsce nie ma nakazu prowadzenia takich postępowań, jednak z uwagi na kodeksowy obowiązek pracodawcy przeciwdziałania mobbingowi w wielu organizacjach funkcjonują zasady związane z prowadzeniem postępowań wewnętrznych na wypadek mobbingu. Bagatelizowanie bowiem tego zjawiska może oznaczać dla firmy poważne konsekwencje wizerunkowe, jak również finansowe.

Kiedy dochodzi do mobbingu? W jaki sposób pracodawca może chronić miejsce pracy przed niepożądanymi zachowaniami? Jak powinien się zachować po otrzymaniu zgłoszenia dotyczącego mobbingu? Te i inne wątpliwości związane z mobbingiem wyjaśnili eksperci EY w trakcie webcastu Pracodawca 4.0 – Rozmawiamy o mobbingu

ABC mobbingu

Nie każde bezprawne działanie w miejscu pracy wobec pracownika można zakwalifikować jako mobbing. Zgodnie z przepisami prawa pracy mobbing to działanie lub zachowanie:

  • dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko niemu;
  • mające znamiona nękania lub zastraszania, co oznacza ciągłe i intensywne dręczenie, wywołujące uczucie stałego zagrożenia;
  • uporczywe i długotrwałe - nie chodzi tu o pojedyncze incydenty, ale o powtarzalność i stopień natężenia, które muszą być oceniane indywidualnie, biorąc pod uwagę ich skutki;
  • wywołujące u pracownika poczucie zaniżonej oceny własnej przydatności zawodowej;
  • powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników - to zachowania, które mogą doprowadzić do tego, że pracownik będzie postrzegany jako ofiara w oczach rozsądnych obserwatorów.

Aby uznać dane zjawisko za mobbing wszystkie te przesłanki muszą być spełnione łącznie. W praktyce każdy przypadek działania/zachowania posiadającego znamiona mobbingu powinien być rozpatrywany indywidualnie, z uwzględnieniem wszystkich towarzyszących mu okoliczności.

Newsletter Prawny

Subskrybuj newsletter i otrzymuj aktualne informacje o zmianach w prawie dotyczących polskiego biznesu.

Zapisz się

Co nie jest mobbingiem?

Bardzo często w rozmowach o prawie pracy skupiamy się na mobbingu, który jest definiowany dość wąsko, i wiele czynów pozornie wydających się mobbingiem tym mobbingiem ustawowym nie jest. Nie oznacza to jednak, że te inne zachowania niebędące mobbingiem są prawnie irrelewantne. Warto zwracać uwagę na szerszy zakres czynów bezprawnych niż tylko mobbing, czyli na czyny podobne do mobbingu (czyny godzące w godność i inne dobra osobiste pracowników), które rodzą konsekwencje dla pracodawcy i pracownika-naruszyciela.

Pracodawca ma przede wszystkim obowiązek szanować godność i inne dobra osobiste pracowników. Ale na tym ten obowiązek się nie kończy. Tak naprawdę w orzecznictwie wskazuje się, że pracodawca ma obowiązek wpływać na szanowanie zasad współżycia społecznego w zakładzie pracy. Jego odpowiedzialność za atmosferę panującą wśród załogi zakładu jest więc wieloaspektowa. Obowiązek wpływania na kształtowanie w zakładzie pracy zasad współżycia społecznego dotyczy przy tym nie tylko stosunków między pracodawcą a pracownikami, ale także wzajemnych relacji między pracownikami.

W tym zakresie podmiot zatrudniający powinien zapewnić należyte wykonywanie przez pracowników ciążącego na nich obowiązku przestrzegania zasad współżycia społecznego.

Jak uwrażliwić pracowników na mobbing?

Budowanie świadomości i wiedzy wśród pracowników na temat mobbingu jest kluczowe dla zapewnienia zdrowego i bezpiecznego środowiska pracy. Jak to osiągnąć? Poniżej kilka rodzajów rekomendowanych praktyk:

  • Polityka antymobbingowa – opracowanie i wdrożenie w życie jasnej polityki antymobbingowej, która definiuje mobbing, wyjaśnia procedury zgłaszania przypadków i opisuje konsekwencje dla sprawców. Polityka powinna być dostępna i zrozumiała dla wszystkich pracowników.
  • Szkolenia i warsztaty – organizowanie wstępnych i regularnych szkoleń i warsztatów dotyczących mobbingu, które pomogą pracownikom zrozumieć, co to jest mobbing, jakie są jego skutki, jak go rozpoznać i jak się przed nim bronić. Szkolenia powinny być prowadzone przez specjalistów w tej dziedzinie.
  • Komunikacja wewnętrzna – regularna komunikacja na temat mobbingu i polityki firmy w tym zakresie np. za pośrednictwem biuletynów, intranetu, newsletterów, plakatów, spotkań zespołowych.
  • Doradztwo i wsparcie – zapewnienie pracownikom dostępu do doradztwa i wsparcia psychologicznego. Może to być wewnętrzny doradca lub zewnętrzna firma specjalizująca się w pomocy pracownikom.
  • Promowanie kultury szacunku – budowanie kultury organizacyjnej, która promuje szacunek, różnorodność i włączenie. Pokazywanie, że mobbing nie jest tolerowany i że każdy ma prawo do pracy w środowisku wolnym od zastraszania.
  • Rola przywództwa – dbanie o to, aby liderzy i menedżerowie byli wzorem do naśladowania w zakresie zachowań antymobbingowych i aktywnie angażowali się w promowanie pozytywnych relacji między pracownikami.
  • Monitoring i ocena – regularne monitorowanie środowiska pracy pod kątem oznak mobbingu i przeprowadzanie ankiet wśród pracowników, aby ocenić skuteczność wdrożonych działań.
  • Reagowanie na zgłoszenia – szybkie i skuteczne reagowanie na wszelkie zgłoszenia dotyczące mobbingu. Prowadzenie sprawiedliwych i poufnych dochodzeń, a także zapewnianie odpowiednich działań naprawczych.
  • Edukacja ciągła – utrzymywanie tematu mobbingu jako stałego elementu edukacji i rozwoju pracowników, nie pozwalanie, aby świadomość na ten temat zanikła po pierwszych szkoleniach.
  • Promowanie zdrowia psychicznego – włączanie tematyki zdrowia psychicznego do programów wellbeing w firmie, aby pracownicy rozumieli, jak ważne jest dbanie o swój dobrostan i jak mobbing może na niego wpływać.

 

Programy szkoleniowe dla liderów - przykłady 

Zrozumienie definicji i form mobbingu - przedstawienie różnych scenariuszy i przykładów zachowań, które kwalifikują się jako mobbing, oraz dyskusja na temat subtelnych form mobbingu, które mogą być trudne do zidentyfikowania.

Prawne aspekty mobbingu - omówienie obowiązujących przepisów prawnych dotyczących mobbingu w miejscu pracy, w tym konsekwencji prawnych dla sprawców i organizacji.

Odpowiedzialność i konsekwencje - tworzenie jasnych procedur dotyczących konsekwencji mobbingu, w tym systemów odpowiedzialności dla liderów i menedżerów.

Rozpoznawanie oznak mobbingu - warsztaty z analizą przypadków (case studies), które pomagają uczestnikom zidentyfikować symptomy mobbingu wśród pracowników.

Komunikacja i techniki interwencji - ćwiczenia z rolami, w których liderzy uczą się, jak reagować na sytuacje mobbingu, w tym jak przeprowadzać trudne rozmowy z ofiarami i sprawcami.

Budowanie kultury organizacyjnej wolnej od mobbingu - warsztaty dotyczące tworzenia kodeksów etycznych, procedur zgłaszania i rozwiązywania problemów związanych z mobbingiem.

Szkolenia z empatii i inteligencji emocjonalnej - ćwiczenia mające na celu rozwijanie umiejętności empatycznego słuchania i rozumienia emocji innych, co może pomóc w zapobieganiu mobbingowi.

Rozwój umiejętności przywódczych - moduły szkoleniowe skoncentrowane na asertywności, delegowaniu, motywowaniu i budowaniu zaufania w zespole.

Zarządzanie konfliktami - szkolenia z technik mediacji i negocjacji, które pomagają liderom efektywnie rozwiązywać konflikty, zanim przerodzą się one w mobbing.

Szkolenia z zakresu różnorodności i włączania /DEI/ - warsztaty mające na celu zwiększenie świadomości na temat różnorodności i uczenie, jak promować inkluzję w miejscu pracy.

Monitoring i ocena - poznanie metod monitorowania środowiska pracy i regularnej oceny klimatu organizacyjnego pod kątem mobbingu.

Wsparcie dla ofiar mobbingu - zapoznanie liderów z dostępnymi zasobami wsparcia dla pracowników, takich jak pomoc psychologiczna czy programy wsparcia pracowniczego (EAP).

 

Profilaktyka i działania następcze

Działania podejmowane przez pracodawcę przeciwko mobbingowi mogą nie tylko zapobiegać występowaniu tego zjawiska, ale także w przypadku jego zaistnienia zwolnić pracodawcę od odpowiedzialności. Dlatego tak ważne są profilaktyka i działania następcze.

W ramach profilaktyki kluczowa jest procedura antymobbingowa. Choć przepisy nie określają jej dokładnej formy, powinna ona uwzględniać zarówno perspektywę ofiary, jak i osoby oskarżonej o mobbing. Ważne jest, aby opierała się na dyrektywach wynikających z orzecznictwa i jej treść była opracowana z ekspertami. Kolejnym ważnym elementem profilaktyki są szkolenia na temat mobbingu. Powinny one informować pracowników, co jest mobbingiem, a co nim nie jest, jak reagować na zachowania mobbingowe i jakie prawa przysługują pracownikowi w takiej sytuacji. Dodatkowo pracodawca powinien przekazywać informacje o obowiązujących przepisach prawa, aby każdy pracownik był świadomy swoich praw i obowiązków.

Z kolei w ramach działań następczych bardzo ważne są: szybka reakcja na zgłoszenie mobbingu, możliwość przeprowadzenia mediacji, a także wszczęcie i przeprowadzenie rzetelnego postępowania. Raport z postępowania powinien jasno stwierdzać, czy doszło do mobbingu, a w przypadku potwierdzenia takich działań zawierać rekomendacje na przyszłość, takie jak odseparowanie ofiary od sprawcy, zastosowanie sankcji czy nawet rozwiązanie umowy o pracę z osobą dopuszczającą się mobbingu.

Zgłoszenie mobbingu. Co z nim zrobić?

Uzyskanie zgłoszenia dotyczącego mobbingu w praktyce powinno powodować wszczęcie postępowania wewnętrznego. W wielu organizacjach już od dawna funkcjonują zasady związane z prowadzeniem postępowań wewnętrznych na wypadek mobbingu i nie tylko.

Jednak postępowanie w sprawie mobbingu jest specyficzne. Zazwyczaj są to sprawy, w których głównym lub nawet jedynym dowodem są zeznania świadków. Jest to postępowanie, w którym w mniejszym zakresie możemy polegać na przeglądzie e-maili, komunikatorów i innych dokumentów. W odróżnieniu od postępowań dotyczących innych naruszeń niż mobbing, które mogą toczyć się przez jakiś czas bez udziału pracowników, właśnie na podstawie analizy danych i dokumentów, w postępowaniach wewnętrznych dotyczących mobbingu od samego początku należy zaangażować pracowników, w tym pracownika podejrzanego o naruszenie, i zorganizować z tymi osobami rozmowy. Oznacza to, że informacja o toczącym się postępowaniu przedostaje się do zespołu i wpływa na atmosferę wśród pracowników.

Powoduje to również, że osoba oskarżana o mobbing od samego początku jest aktywna, w tym może utrudniać postępowanie lub kwestionować je. Osoba podejrzana może również prowadzić własne „śledztwo” w celu zidentyfikowania sygnalisty, który złożył zawiadomienie o mobbingu. Pracodawcy nie zapobiegną tego typu sytuacjom, ale mogą ograniczać ich skutki poprzez posiadanie odpowiednich procedur w ramach polityki antymobbingowej, zawierających uprawnienie do prowadzenia postępowań wewnętrznych oraz potwierdzających zasady prowadzenia postępowań wewnętrznych. Należy także posiadać procedury chroniące tożsamość osoby zgłaszającej zawiadomienie (pomimo to, że z polskiej ustawy o sygnalistach wyłączono naruszenia prawa pracy). Trudno sobie wyobrazić, aby współcześnie pracodawca nie chronił tożsamości sygnalisty zgłaszającego mobbing. Niezależnie od tego niezastosowanie się pracownika do zasad związanych z prowadzeniem postępowania wewnętrznego powinno być postrzegane jako naruszenie przez niego podstawowych obowiązków pracowniczych.

Warto uświadamiać pracodawców i pracowników, że spotkania i rozmowy w trakcie postępowania wewnętrznego służą zebraniu informacji, a nie konfrontowaniu pracowników z twierdzeniami innych osób czy ich zastraszaniu, i należy odstępować od prowadzenia tego typu spotkań w formie „ostrego” przesłuchania. Pracodawca nie jest organem ścigania i nie przysługują mu środki przymusu, a osoba biorąca udział w rozmowie w ramach postępowania wewnętrznego robi to w sposób dobrowolny (choć w ramach swoich obowiązków pracowniczych). Wobec tego na pracodawcy spoczywa obowiązek zorganizowania tego typu spotkań w taki sposób, aby była w pełni poszanowana godność osób biorących w nich udział, oraz tak, aby minimalizować stres z tym związany. W tym zakresie wiele organizacji obecnie zapewnia opiekę psychologiczną w trakcie postępowań wewnętrznych, w tym w trakcie rozmów ze świadkami.

W przypadku mobbingu warto rozważyć, czy w danym przypadku należy prowadzić postępowanie wewnętrzne własnymi zasobami, czy może lepiej (z uwagi na ograniczanie osób zaangażowanych w proces wewnątrz organizacji lub chęć rozciągnięcia tajemnicy zawodowej np. adwokata na postępowanie wewnętrzne) – zlecić jego prowadzenie kancelarii zewnętrznej.

W niektórych organizacjach w ogóle nie są prowadzone postępowania wewnętrzne związane z mobbingiem i taką sytuację należy uznać za niepożądaną i nieprzystającą do obecnych standardów. Niezależnie od obowiązków ustawowych w zakresie prowadzenia postępowań wewnętrznych, należy zauważyć, że postępowania te niosą dla pracodawcy wiele korzyści. Postępowanie wewnętrzne służy nie tylko wyjaśnieniu sprawy i powstrzymaniu krzywdzącego procederu mobbingu, lecz służy przede wszystkim osobom zarządzającym i nadzorującym organizację, które ponoszą odpowiedzialność w jej imieniu. W interesie tych osób leży zebranie dowodów i ustalenie stanu faktycznego – co tak naprawę się wydarzyło i jakie konsekwencje prawne z tego wynikają. Przeprowadzenie postępowania wewnętrznego pozwala nam również współpracować z organami ścigania, gdy zażądają od spółki informacji i środków dowodowych. Brak przeprowadzenia postępowania wewnętrznego powoduje często brak możliwości udzielenia odpowiedzi na pytania zadawane przez organy ścigania i może wzbudzać podejrzenia, czy spółka chce współpracować z organami ścigania, czy też coś ukrywa. W ramach postępowania wewnętrznego można określić również dalsze działania prawne, w tym jakie mamy możliwości względem naruszyciela, szczególnie w zakresie zakończenia umowy o pracę z taką osobą. Możemy także ocenić, czy pracodawca skutecznie przeciwdziałał mobbingowi.

Na zakończenie postępowania związanego z mobbingiem warto zadbać o informację zwrotną do zespołu – oczywiście w ograniczonym zakresie, tj. z poszanowaniem zasad poufności dotyczących postępowania. W wielu przypadkach po przeprowadzeniu postępowania wewnętrznego potrzebne może być również odbudowanie relacji w zespole. 

Newsletter Ludzie w Firmie

Subskrybuj newsletter i otrzymuj najważniejsze informacje na temat zmian w przepisach PIT, ZUS, a także materiały o nowych trendach HR.

Zapisz się

Podsumowanie

Przeciwdziałanie mobbingowi wymaga zaangażowania i systematycznych działań ze strony pracodawcy. To inwestycja w zdrowie pracowników i organizacji, która przynosi długofalowe korzyści. ale również minimalizuje ryzyko kosztownych sporów, zarówno pod względem czasu, jak i finansów.

Webcast EY

Kontakt

Chcesz dowiedzieć się więcej? Skontaktuj się z nami.

Informacje

Autorzy
Wioletta Marciniak-Mierzwa

EY Poland, People Consulting, Senior Manager

Doświadczona Senior Menadżerka specjalizująca się w obszarach HR (People & Culture), zarządzania zmianą i różnorodnością (DEI) oraz ekspertka rynku pracy i zrównoważonego rozwoju (ESG).

Justyna Błażejczyk-Kuwał

EY Polska, Kancelaria EY Law, Counsel, Adwokat

Justyna jest Counselem w Zespole White-Collar Crime Advisory w EY Law.

Klaudia Czarniecka

EY Polska, Kancelaria EY Law, Senior Associate, Aplikantka Adwokacka

Klaudia Czarniecka jest aplikantką adwokacką i ekspertką w zespole prawa pracy w EY Law.

  • Facebook
  • LinkedIn
  • X (formerly Twitter)