Какую пользу организации может принести зарплатный отдел

Риск, связанный с гибридной работой

Согласно результатам исследования, основной проблемой для зарплатного отдела является оценка «гибридных», «гибких» или «новых» форм работы и их влияния на уплату налогов с ЗП в различных юрисдикциях. Прошлый год показал, что в случае необходимости и при наличии соответствующих задачам инструментов и технологий сотрудники на многих работах и должностях могут успешно трудиться где угодно. Сегодня многие компании изучают опыт, приобретенный во время пандемии, в целях введения и поддержания более гибких форм организации труда на постоянной основе. Модель гибридной работы может дать такую гибкость за счет сочетания работы в офисе и удаленной работы без ущерба для качества обслуживания клиентов и условий труда сотрудников, независимо от их физического местонахождения.

Респонденты также отмечают, что второй по значимости проблемой является необходимость реагирования на изменения в нормативно-правовых требованиях. Довольно удивительно, что 37% организаций не имеют плана действий в отношении сотрудников в других юрисдикциях, перешедших на гибридные или гибкие схемы работы. 

Отказ от формализованного плана может являться осознанным решением. Компаниям, которые разрешают сотрудникам самостоятельно сообщать о своем местонахождении с помощью инструментов для самообслуживания и табелей учета рабочего времени, не нужно предпринимать большие усилия по своевременному отслеживанию и подтверждению места работы. Однако такой подход может создавать проблемы и повышать риски в дальнейшем, поскольку в обозримом будущем отказываться от формата удаленной работы, по всей видимости, никто не собирается. Предполагается, что 29% сотрудников продолжат работать удаленно, а 48% – перейдут на ту или иную гибридную модель. Интересно то, что 54% сотрудников, опрошенных в рамках исследования EY «Новый взгляд на организацию труда» за 2021 год (англ.), заявили, что они готовы уволиться, если им не будет обеспечен желаемый уровень гибкости. 

Привлечение и удержание кадров

Нехватка рабочей силы является еще одним внешним фактором, оказывающим колоссальное давление на зарплатные отделы и кадровые службы организаций по всему миру. Многочисленные данные за прошлый год показывают, что работодатели по всему миру испытывают самую большую нехватку кадров за многие годы в связи с явлением, которое многие называют “великой отставкой (англ.).” Это создает проблемы для зарплатного отдела и оказывает значительное влияние на кадровую стратегию в целом, в том числе в связи со следующими аспектами.

Кадровый потенциал

Поиск и наем специалистов для зарплатного отдела. Сотрудники зарплатного отдела часто занимают свои должности на протяжении многих лет. Увольняясь, они уносят с собой немалые знания об организации, и их довольно сложно заменить.

Нехватка кадров

Многие мировые рынки и сектора продолжают преодолевать последствия острой нехватки кадров. Это касается и зарплатного отдела. Чтобы создать собственный кадровый резерв, одним из вариантов для внутренней ротации следует рассматривать и зарплатный отдел.

Обучение

Исходя из стратегической роли зарплатного отдела в организации (т.е. исходя из того, подотчетен ли он кадровой или финансовой службе), важно разработать программы повышения квалификации и переподготовки, которые обеспечивают безболезненный перевод в зарплатный отдел сотрудников из других служб.

Великая отставка

Массовый отток кадров оказывает колоссальное давление на зарплатный отдел из-за возрастающих объемов работы в периоды между увольнением старых и наймом новых сотрудников.  Если зарплатный отдел уже недоукомплектован, то увеличение рабочей нагрузки может отрицательно сказаться на его эффективности. Кроме того, последствия оттока кадров ощущаются и в самом зарплатном отделе.  

Привлечение и удержание кадров всегда было проблемой для зарплатного отдела, но сегодня эта проблема ощущается еще сильнее, поскольку из-за пандемии и других тенденций на рынке труда организациям становится сложнее найти нужных им специалистов. Результаты нашего исследования показывают, что приоритетом номер один в области кадровой работы на предстоящий год является привлечение и удержание кадров.

С чего начать? 

Как зарплатным отделам и кадровым службам выстроить стратегию, которая обеспечивает минимизацию рисков, соблюдение нормативно-правовых требований и привлечение кадров, необходимых для достижения стратегических целей?

• Анализ географии деятельности, технологической среды и рисков, обусловленных существующей практикой расчета ЗП.
• Формирование комплексной стратегии по расчету ЗП исходя их долгосрочных стратегических целей вашей организации, которая учитывает политику в области гибридной или удаленной работы и минимизирует корпоративные риски.
• Совместная с кадровым отделом разработка программ, нацеленных на повышение квалификации и переподготовку существующего персонала и создание гибких условий труда для улучшения ситуации с привлечением и удержанием сотрудников.
• Рассмотрение возможности дополнительных инвестиций в технологии для оптимизации процесса расчета ЗП, отслеживания местонахождения сотрудников, улучшения интерфейсов и внедрения таких информационных панелей, как EY Payroll Intelligence Center, в целях мониторинга работы по расчету ЗП и соблюдения нормативно-правовых требований.

В этом году плохое качество исходных данных и несвоевременное реагирование на изменения в нормативно-правовых требованиях называются двумя основными проблемами, с которыми сталкиваются зарплатные отделы по всему миру. Обе проблемы, как правило, связаны с использованием разрозненных систем, которые должным образом не увязаны друг с другом, или с нюансами в глобальных процессах.

Некачественные исходные данные

Проблема плохого качества получаемых данных проявляется особенно остро в случае неадекватной интеграции зарплатного отдела и кадровой службы, что указывает на необходимость оптимизации взаимодействия между зарплатным отделом и теми подразделениями, из которых поступают данные. Сегодня, как никогда раньше, организациям необходим эффективный доступ к достоверным данным по ЗП, поскольку сотрудники продолжают работать удаленно или в рамках гибридных моделей.

Плохое качество данных – это постоянная, давно известная проблема для зарплатного отдела. Так что же организация может сделать для минимизации своих рисков и повышения качества данных?

• Совместно с кадровой службой пересмотреть процесс определения ответственности за подготовку данных, чтобы уменьшить негативные последствия использования некачественных данных. Определить владельца данных и лиц, ответственных за исправление ошибок или предоставление недостающих данных.
• Использовать современные технологии для отслеживания, рассмотрения и устранения возникших на уровне зарплатного отдела проблем с данными и соблюдением нормативно-правовых требований.
• Определить стратегию информационного взаимодействия с сотрудниками, ЗП которых была рассчитана неправильно. Каковы последствия для сотрудников? Как была решена проблема? Какая помощь будет оказана сотруднику в связи с допущенной ошибкой?
• Потребовать надлежащего информирования о местонахождении. Пандемия COVID-19 вынуждает сотрудников работать не там, где они обычно работали раньше, поэтому организациям не всегда известно, где находятся их сотрудники. Если организация требует надлежащего информирования о местонахождении, то это снижает риски.
• Убедиться в том, что сотрудники понимают, как правильно заполнять табель учета рабочего времени и предоставлять другую информацию о себе. Если данные указываются неправильно, то это может приводить к нарушению нормативно-правовых требований. Ответственность за надлежащее предоставление данных несет сотрудник.    

Изменения в нормативно-правовых требованиях

Вторая проблема для специалистов по расчету ЗП связана с необходимостью реагирования на изменения в нормативно-правовых требованиях. По мере увеличения числа юрисдикций, в которых осуществляется начисление ЗП, возрастает и количество проблем, связанных с соблюдением нормативно-правовых требований. Что могут сделать специалисты по расчету ЗП для разработки глобальной стратегии и снижения рисков?

• Установить отношения с провайдерами услуг по расчету ЗП или такими консультантами, как EY, для получения помощи в отслеживании законодательных изменений, влияющих на работу зарплатного отдела.
  
• Использовать технологии, например, искусственный интеллект или роботов, для отслеживания местонахождения сотрудников.
• Выстроить общий процесс, обеспечивающий взаимодействие зарплатного отдела с кадровой и финансовой службами в целях улучшения обмена данными. 
• Проанализировать изменения в нормативно-правовых требованиях и влияние на них таких инициатив, как Общий регламент по защите данных (GDPR).
• Сократить текучесть кадров, нанять новых сотрудников и простимулировать специалистов по расчету ЗП. Как указано в части 1, улучшение ситуации с привлечением и удержанием кадров станет в обозримом будущем одной из основных задач для специалистов по кадрам.

С чего начать? 

Как зарплатный отдел может решить проблемы, связанные с плохим качеством данных и соблюдением нормативно-правовых требований?

• Составить план получения данных и обмена ими между зарплатным отделом и кадровой и финансовой службами. Проанализировать, что именно можно улучшить в кратко- и долгосрочной перспективе, чтобы повысить точность расчета ЗП.
• Увязать цели в области расчета ЗП со стратегиями кадровой службы и организации в целом для достижения максимального положительного эффекта.
• Оценить, какая модель предоставления услуг по расчету ЗП является оптимальной для вашей организации (например, аутсорсинг, инсорсинг, косорсинг, общий центр обслуживания (ОЦО) и пр. или какое-либо сочетание этих вариантов).
• Внедрить интуитивно понятные информационные панели для мониторинга аналитики, результатов, параметров и динамики в части ЗП.

Каково правильное сочетание собственных и сторонних технологических ресурсов и оптимальное количество поставщиков, и какая модель лучше всего подходит для той или иной страны или региона? Ответы на эти вопросы зависят от ряда факторов, включая наличие ОЦО, численность сотрудников в той или иной стране, бюджет, эффективность модели управления отношениями с вендорами, а также масштаб и географию международной деятельности организации.

Большинство респондентов отмечают, что они используют ОЦО для выполнения различных работ, связанных с расчетом ЗП сотрудников. В 2021 году 69% организаций прибегало к помощи таких центров в той или иной форме как для управления кадрами, так и для расчета ЗП (57% в 2019 году).  

Какой должна быть доля аутсорсинга или косорсинга? 

Все большее число организаций в той или иной степени прибегают к аутсорсингу, но это сопряжено с очевидными сложностями, в том числе связанными с управлением отношениями с многочисленными провайдерами услуг и вендорами и недостаточно быстрым реагированием с их стороны на возникающие проблемы.  Согласно результатам нашего исследования, 64% респондентов делают ставку либо на косорсинг, либо на аутсорсинг зарплатной функции. С 2019 года доля респондентов, предпочитающих осуществлять расчет ЗП преимущественно собственными силами, упала на 9%.

Стремление к переходу на аутсорсинг обусловлено теми сложностями, которые организации испытывают при расчете ЗП собственными силами. Кроме того, всего 22% респондентов согласны с тем, что отказ от аутсорсинга услуг по расчету ЗП в пользу штатной службы принесет значительные выгоды их организации. При принятии решения о переходе на аутсорсинг и определении нужного количества провайдеров услуг для вашей организации необходимо учитывать следующее:

• для получения качественного результата данные по ЗП должны быть очень точными (допускаются лишь небольшие отклонения). Специалисты по расчету ЗП знают, что сторонние вендоры не «очищают» некачественные данные, что может приводить к проблемам при расчете ЗП; 
  
• размер организации, стандартизация процессов, география международной деятельности и количество провайдеров услуг влияют на подходы к расчету ЗП;
• такие процессы, как сбор данных о переменной части ЗП, и процессы, связанные с самообслуживанием сотрудников, выполняются собственными силами в более чем 80% организаций. С другой стороны, представление обязательной отчетности, расчет ЗП и последующая обработка данных – это процессы, которые чаще других передаются на аутсорсинг. Организации необходимо оценить свои сильные и слабые стороны и определить, какие процессы лучше всего передать на аутсорсинг.   

Аутсорсинг – это не всегда просто

Всего 42% респондентов отмечают, что им просто работать со своим провайдером услуг по расчету ЗП. Более того, когда их спрашивают, как бы они оценили его работу в комплексе, лишь очень немногие их них отвечают «Отлично», при этом тех, кто отвечает «Нормально» или «Плохо», зачастую оказывается больше, чем тех, кто отвечает «Отлично» или «Очень хорошо». Если вы принадлежите к тем 58% организаций, которые испытывают проблемы с аутсорсингом, то помните, что существуют решения, которые уже сегодня позволят вам улучшить ситуацию.

Хотя в некоторых случаях, возможно, и имеет смысл поменять вендоров, вы можете провести оценку существующих систем и партнеров для улучшения их работы. К числу очень полезных мер относится оценка технологий для определения функционала, который не был правильно настроен, или возможностей для добавления дополнительных модулей. Компания может установить ключевые показатели эффективности для провайдеров услуг по расчету ЗП или усилить контроль за их выполнением, обновить процессы с устранением излишних действий и четким распределением функций и обязанностей, а также определить надлежащие пороговые значения и средства контроля для получения согласований. 

Каково оптимальное количество провайдеров услуг по расчету ЗП? 

Многие организации спрашивают у EY, какое количество провайдеров услуг по расчету ЗП является для них оптимальным. Хотя однозначного ответа на этот вопрос не существует, данные исследований все-таки дают нам прекрасное представление о том, какое количество можно, а какое нельзя считать удачным. Один из основных моментов, на который постоянно указывают респонденты с самого первого исследования в 2013 году, заключается в том, что один провайдер услуг не может удовлетворить все их потребности. Тем не менее, компании все же считают, что некоторое уменьшение количества провайдеров услуг пойдет им на пользу. 

Существует взаимосвязь между количеством стран, в которых организация осуществляет деятельность, и рекомендуемым количеством провайдеров услуг по расчету ЗП

Как показывает проведенное в этом году исследование, в среднем привлекается пять провайдеров услуг по расчету ЗП. Не удивительно, что более крупные международные организации с более широким международным присутствием привлекают большее число провайдеров услуг, при этом существует сильная взаимосвязь между количеством стран, в которых организация осуществляет деятельность, и количеством привлекаемых провайдеров услуг. 

Привлечение большого числа провайдеров может создавать проблемы

Наши данные показывают, что в организациях, привлекающих не менее шести провайдеров услуг по расчету ЗП, более чем в два раза повышается вероятность возникновения сложностей с управлением и представлением отчетности по всему миру. Эти организации также намного чаще прямо относят проблемы с данными к числу своих основных проблем.  

Как отмечалось в разделе, посвященном проблемам, связанным с соблюдением нормативно-правовых требований и плохим качеством данных, существует несколько мер, которые специалист по расчету ЗП может предпринять в целях разработки глобальной стратегии и снижения рисков, например:

• установление и поддержание отношений со сторонним провайдером услуг или такими консультантами, как EY;
  
• использование технологий, например, искусственного интеллекта или роботов, для оптимизации расчета ЗП;
• формирование общего процесса, интегрированного с процессами зарплатного отдела и кадровой и финансовой служб, в целях улучшения взаимодействия между ними; 
• анализ изменений в нормативно-правовых требованиях и влияния на них таких инициатив, как Общий регламент по защите данных. Снижение текучести кадров, наем новых сотрудников и стимулирование специалистов по расчету ЗП. Как отмечалось в части 1, улучшение ситуации с привлечением и удержанием кадров будет одной из основных задач для специалистов по кадрам в обозримом будущем.

С учетом стоящих перед ними задач организации отмечают, что они хотели бы провести консолидацию с уменьшением числа провайдеров услуг. В целом 55% считают, что некоторая консолидация будет полезна, и в ближайшие два года организации хотели бы привлекать в среднем четырех провайдеров. Тем не менее, несмотря на стремление к консолидации, организации не считают, что одного провайдера услуг будет для них достаточно. Примечательно, что только 38% согласны с тем, что один провайдер сможет удовлетворить все их потребности и обеспечить достижение стратегических целей. 

Выбор вендора для целей расчета ЗП

Обеспечение необходимого уровня удовлетворенности вендоров продолжает оставаться сложной задачей при работе на условиях аутсорсинга, что вынуждает организации пересматривать свои отношения с ними. Это приводит к желанию менять операционные модели или больше получать от существующих вендоров. Организации часто меняют вендоров или передают часть работ по расчету ЗП штатной службе для улучшения качества обслуживания конечных получателей услуг. Вендоры предлагают более консолидированные и удобные для пользователя глобальные решения в целях повышения качества услуг и продвижения инноваций на рынке.

С чего начать? 

Как определить наилучшую глобальную операционную модель по расчету ЗП, включая количество вендоров и процессы для передачи на аутсорсинг, и достичь своих стратегических целей? Как сделать правильный выбор?

• Проанализируйте возможности ваших провайдеров услуг по расчету ЗП и ваши собственные возможности, чтобы определить их оптимальное сочетание для достижения ваших кратко-и долгосрочных целей.
• Подготовьте экономическое обоснование перехода на другую модель, которое должно содержать как количественные (т.е. экономия затрат), так и качественные (например, повышение удовлетворенности сотрудников) данные.
• Чтобы решить свои новые и старые проблемы, организации присматриваются к самым разным операционным моделям по расчету ЗП и вынуждены формировать партнерства со сторонними провайдерами и вендорами.