Năm câu hỏi về doanh nghiệp gia đình

Tóm tắt

• So với danh sách 500 Doanh nghiệp Gia đình toàn cầu, một số doanh nghiệp gia đình Việt Nam đạt tiêu chí về quy mô nhưng thiếu điều kiện khác như tuổi đời hoặc sự tham gia rõ nét của nhiều thế hệ.

• Ba chiến lược lớn mà các doanh nghiệp gia đình Việt Nam có thể học hỏi là: Đa dạng hóa, số hóa và bám sát chính sách phát triển của chính phủ.

• Doanh nghiệp gia đình Việt Nam nên bắt đầu bằng việc tập trung vào các vấn đề ESG trọng tâm liên quan đến ngành và các bên liên quan. 

Mời quý vị tìm hiểu câu trả lời cho các câu hỏi trên trong bài phỏng vấn của ông Desmond Teo, Lãnh đạo Doanh nghiệp gia đình EY Châu Á – Thái Bình Dương, và ông Trần Nam Dũng, Lãnh đạo Dịch vụ EY Private, EY Việt Nam, Lào, Campuchia với Bloomberg Businessweek Việt Nam trong ấn phẩm phát hành tháng 5 năm 2025. 

Doanh nghiệp gia đình Việt Nam đóng góp lớn vào nền kinh tế Việt Nam. So với Top 500 Doanh nghiệp Gia đình Toàn cầu 2025 trong Chỉ số do EY và Đại học St.Gallen thực hiện, doanh nghiệp gia đình Việt Nam có vị thế như thế nào về quy mô, quản trị và khả năng cạnh tranh toàn cầu?

Ông Trần Nam Dũng, Lãnh đạo Dịch vụ EY Private, EY Việt Nam, Lào, Campuchia: Tại Việt Nam, một số doanh nghiệp tư nhân hàng đầu đã được hình thành và phát triển trong suốt ba thập kỷ qua, phần nhiều trong số đó là các doanh nghiệp gia đình, và họ đã đóng góp đáng kể vào sự tăng trưởng kinh tế của đất nước. Theo thống kê hiện tại, các doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước vẫn đang chiếm tỷ trọng lớn, tuy nhiên, chúng ta cũng đã thấy một số doanh nghiệp gia đình đang gia tăng quy mô và gia nhập vào hàng ngũ các doanh nghiệp dẫn đầu.

Hơn thế nữa, là một nền kinh tế đang phát triển luôn nằm trong danh sách các quốc gia có tốc độ tăng trưởng GDP nhanh hàng đầu thế giới. Chính phủ đang có chiến lược đặt doanh nghiệp tư nhân là trọng tâm của nền kinh tế, do đó, tạo ra nhiều cơ hội phát triển và tăng trưởng cho các doanh nghiệp gia đình nói riêng. So với top 500 trong Chỉ số 500 Doanh nghiệp Gia đình Toàn cầu 2025 của EY và Đại học St.Gallen thực hiện, đã có một số doanh nghiệp gia đình Việt Nam đáp ứng đủ tiêu chí về quy mô (doanh thu trong khoảng từ 3,5 tỷ USD đến 8 tỷ USD), nhưng lại thiếu một số tiêu chí khác mà các nhà nghiên cứu đặt ra. Đơn cử, một số doanh nghiệp có doanh thu hoặc quyền kiểm soát biểu quyết của gia đình (32% trở lên với doanh nghiệp niêm yết, và 50% trở lên với các doanh nghiệp chưa niêm yết) đáp ứng điều kiện, nhưng họ không có sự tham gia rõ ràng của nhiều thế hệ hoặc doanh nghiệp phải có tuổi đời ít nhất là 50 năm.

Dù vậy, với tư cách là những doanh nghiệp trẻ, hình thành từ những năm 1990 đến nay, các doanh nghiệp gia đình Việt Nam có lợi thế cạnh tranh hơn trong việc thuận lợi tiếp cận công nghệ mới, thu hút các nguồn lực mới để chuyển đổi số doanh nghiệp và định hình lại chiến lược phát triển. Cùng với đó, việc tham gia của thế hệ lãnh đạo tiếp theo, rất nhiều trong số đó được đào tạo hay có kinh nghiệm làm việc trong môi trường quốc tế, sẽ mang đến những góc nhìn mới phong cách quản trị mới, hướng đến các giá trị bền vững và lâu dài.

Kết quả là quy mô và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được nâng cao không chỉ trên thị trường nội địa mà còn cả quốc tế. Chúng tôi đặt nhiều kỳ vọng vào giai đoạn phát triển mới của các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam và trông đợi sẽ sớm có doanh nghiệp gia đình Việt Nam gia nhập top 500 doanh nghiệp lớn nhất toàn cầu.

Những chiến lược cụ thể nào từ Top 500 doanh nghiệp gia đình toàn cầu mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng để tăng cường khả năng phục hồi và hiện diện quốc tế, đặc biệt trong các lĩnh vực mới như công nghệ và năng lượng xanh?

Ông Desmond Teo, Lãnh đạo Doanh nghiệp Gia đình EY Châu Á - Thái Bình Dương: Ba chiến lược lớn từ doanh nghiệp gia đình lớn, đa thế hệ toàn cầu mà các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam có thể tận dụng là: đa dạng hóa, số hóa, và tận dụng cơ hội từ các chính sách và đường hướng phát triển của chính phủ. 

Trong tình hình thế giới đang không ngừng biến đổi, đặc biệt là trước những bất ổn trong năm qua, đa dạng hóa không còn là một lựa chọn, mà là một yêu cầu thiết yếu. Nó không chỉ giúp các doanh nghiệp gia đình quản lý rủi ro, mà quan trọng hơn là giúp họ nắm bắt các cơ hội mới.

Các lãnh đạo doanh nghiệp cần có tầm nhìn trung và dài hạn, kết hợp với tư duy thích ứng, và đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D) cho các lĩnh vực mới nổi như trí tuệ nhân tạo (AI) và năng lượng tái tạo để thúc đẩy tăng trưởng và tăng khả năng cạnh tranh trong khi duy trì các thế mạnh cốt lõi của doanh nghiệp.

Đây có thể là cách tiếp cận ba mũi nhọn: mở rộng vào các thị trường mới, phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới, và khám phá các mô hình kinh doanh mới để đi trước các xu hướng ngành.

Ví dụ, các doanh nghiệp gia đình có thể khám phá các cơ hội từ phát triển bền vững, chẳng hạn như các mô hình kinh tế tuần hoàn, năng lượng xanh và dịch vụ số, và xem các chứng nhận quốc tế trong các lĩnh vực bền vững có thể giúp thu hút các nhà đầu tư toàn cầu như thế nào.

Các quan hệ đối tác chiến lược và liên doanh cũng có thể giúp các doanh nghiệp gia đình đa dạng hóa và tìm kiếm các cơ hội mới.

Đối với việc áp dụng kỹ thuật số, các doanh nghiệp gia đình nên khám phá các công nghệ dựa trên AI, đặc biệt trong logistics và sản xuất. Đồng thời, khi thế hệ tiếp theo là “thế hệ số” (digital natives), việc đưa thế hệ này vào doanh nghiệp cũng có thể giúp doanh nghiệp tiến bộ trong không gian số. Ngoài hiện đại hóa việc quản trị, áp dụng kỹ thuật số có thể mang lại giá trị hoặc dòng doanh thu mới cho doanh nghiệp gia đình.

Về việc tận dụng các cơ hội từ chính sách và đường hướng phát triển của chính phủ, các doanh nghiệp gia đình được khuyến khích theo sát những xu thế và nhu cầu đang lên của Việt Nam và cả những thị trường khác mà các doanh nghiệp gia đình quan tâm, xem các xu thế và nhu cầu đó sẽ tác động thế nào đến các chính sách có thể được đưa ra. Những thông điệp mới từ các cơ quan quản lý cũng có thể mở ra những con đường mới cho đầu tư, kinh doanh. Ví dụ, cam kết của Việt Nam đạt được phát thải ròng bằng không vào năm 2050 tại COP26 mang lại các ưu đãi thuế trong các dự án năng lượng tái tạo cũng như cơ hội trong tài chính xanh và công nghệ mới trong nông nghiệp sinh thái. Những công nghệ được phát triển có thể cũng là những giải pháp có thể được cung cấp ở các thị trường khác, ngoài Việt Nam.

Việc chuyển giao thế hệ là một thách thức lớn, khi chỉ 30% doanh nghiệp gia đình toàn cầu tồn tại qua thế hệ thứ hai và 12% đến thế hệ thứ ba. Tại Việt Nam, nơi nhiều nhà sáng lập đang đến tuổi nghỉ hưu, ông/bà đề xuất mô hình quản trị hoặc khung kế hoạch kế nhiệm nào để đảm bảo chuyển giao thành công, đặc biệt cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong các ngành như sản xuất và bán lẻ?

Ông Desmond Teo: Kế hoạch kế nhiệm là một hành trình, không phải là một sự kiện đơn lẻ. Do đó, các doanh nghiệp gia đình nên bắt đầu sớm. Để làm được điều đó, họ cần phải thiết lập một hệ thống quản trị mạnh mẽ trong doanh nghiệp, nơi quản trị được chuyên nghiệp hóa - tức là tách biệt vai trò trong gia đình và vai trò trong doanh nghiệp, cũng như quyền sở hữu, để giảm thiểu xung đột. Gia đình cũng nên có tư duy cởi mở, và nhận ra rằng nhà lãnh đạo tốt nhất cho doanh nghiệp không nhất thiết phải là một thành viên trong gia đình. Thuê chuyên gia không phải là thành viên gia đình cho các vai trò lãnh đạo hàng đầu có thể là một cân nhắc nếu trong gia đình không có ứng viên phù hợp.

Các thành viên gia đình có thể nắm giữ các vai trò định hướng, tầm nhìn, chẳng hạn như chủ tịch hoặc thành viên hội đồng quản trị. Sự cởi mở sẽ là chìa khóa của hiệu quả, thông qua việc giao tiếp rõ ràng và kịp thời với các thành viên trong gia đình.  

Tiếp theo, gia đình cần xem xét một khung kế hoạch kế nhiệm, với một “hiến chương gia đình” (family constitution) bằng văn bản, xác định các quy tắc kế nhiệm, chính sách cổ tức và cơ chế giải quyết xung đột. Các thành viên gia đình thế hệ tiếp theo cũng cần được đào tạo để làm quen với hoạt động kinh doanh và cách công nghệ số có thể giúp phát triển doanh nghiệp. Các biện pháp đảm bảo pháp lý, chẳng hạn như di chúc, thỏa thuận cổ đông và kế hoạch thuế, cũng nên được thiết lập. Quan trọng là, cần duy trì sự cân bằng giữa di sản và truyền thống gia đình với quản trị thể chế hóa. 

Giá trị văn hóa và động lực gia đình thường định hình việc ra quyết định trong doanh nghiệp gia đình Việt Nam, đôi khi dẫn đến xung đột giữa các thế hệ. Dựa trên kinh nghiệm của EY với các doanh nghiệp gia đình toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng cơ chế giải quyết xung đột hoặc chiến lược chuyên nghiệp hóa nào để cân bằng hài hòa gia đình và hiệu quả kinh doanh trong quá trình chuyển giao?

Ông Trần Nam Dũng: Các chiến lược sau đây có thể được các công ty Việt Nam thực hiện để hài hòa lợi ích gia đình với hiệu quả kinh doanh trong quá trình chuyển giao.

Một là, đào tạo và đưa các thành viên trẻ trong gia đình tham gia vào doanh nghiệp càng sớm càng tốt. Thế hệ trẻ cần được đào tạo về cách nâng cao mục đích, chiến lược, hiệu suất và giá trị lâu dài của công ty, để chuẩn bị cho việc đảm nhận các vai trò lãnh đạo trong tương lai. Các thành viên gia đình nên áp dụng tư duy công ty cổ phần để xây dựng lòng tin giữa các thế hệ. Bằng cách đó, có thể giúp các thế hệ tiếp theo duy trì tinh thần kế nghiệp trong doanh nghiệp gia đình.

Hai là, xây dựng các quy trình và tiêu chuẩn quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp. Các doanh nghiệp gia đình cần phát triển một cấu trúc quản trị doanh nghiệp mới với vai trò của cả hội đồng quản trị và hội đồng gia đình. Với  mô hình quản trị doanh nghiệp mới và chuyên nghiệp, các thành viên gia đình có thể thôi nắm giữ các vai trò quản lý mà vẫn có thể giúp duy trì và phát huy các di sản của doanh nghiệp gia đình . Điều này mở ra cơ hội cho thế hệ tiếp theo theo đuổi các lựa chọn nghề nghiệp của họ thay vì bị bắt buộc tham gia vào doanh nghiệp gia đình.

Và thứ ba là tạo ra một hệ thống giao tiếp minh bạch và rõ ràng cho phép các thành viên gia đình thảo luận công khai các vấn đề liên quan đến hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp cũng như xử lý các xung đột trong các mối quan hệ gia đình.

Bài báo được đăng tải lần đầu trên Tạp chí Bloomberg Businessweek Việt Nam, số tháng 5 năm 2025