Wie CFOs Strategie umsetzen und Unternehmen resilient steuern

Wie Felix Strohbichler ein global diversifiziertes Geschäftsmodell steuert und warum klare Prioritäten und konsequente Umsetzung zentrale Erfolgsfaktoren sind. 

Palfinger zählt zu den international führenden Industrieunternehmen im Bereich Hebe- und Ladetechnologie. In einem Umfeld, das von geopolitischen Spannungen, volatilen Märkten und strukturellen Veränderungen geprägt ist, kommt der Finanzfunktion eine zunehmend strategische Rolle zu. Dabei geht es längst nicht mehr nur um Zahlen, sondern um die Fähigkeit, das Unternehmen gesamthaft zu steuern und resilient auszurichten. Darüber spricht Felix Strohbichler, CFO von PALFINGER, in einer weiteren Folge von CFO Insight mit Rita Niedermayr, Partnerin bei EY und Geschäftsführerin des Österreichischen Controller Instituts.

Strohbichler bringt dafür eine ungewöhnlich breite Perspektive mit: vom juristischen Hintergrund über operative Führungsrollen bis hin zur Verantwortung für Restrukturierung und Kapitalmarkt. Diese Kombination prägt seinen Zugang zur CFO-Rolle – als Mitgestalter des Geschäfts, nicht als reiner Finanzverantwortlicher.

Diese Folge ist Teil unserer Podcast-Reihe CFO Insight. Hören Sie sich das Interview auch auf Spotify, YouTube, Apple Podcasts oder überall, wo es Podcasts gibt, an.

Das Wichtigste auf einen Blick: 

• Palfinger konnte trotz herausfordernder Rahmenbedingungen einen Rekord-Free-Cash-Flow von über 180 Millionen Euro erzielen und die Nettofinanzverschuldung um über 200 Millionen Euro reduzieren.  
• Die Resilienz des Geschäftsmodells basiert auf globaler Aufstellung, diversifizierter Kundenbasis und einem breiten Produktportfolio.
• Strategien wie „in the region for the region“ und der Ausbau des Servicegeschäfts stärken die Widerstandsfähigkeit gegenüber geopolitischen und wirtschaftlichen Schwankungen.  
• Die Kapitalmarktpräsenz wirkt als „Fitnesstrainer“ und erhöht Transparenz sowie Disziplin in der Unternehmenssteuerung.  

Felix Strohbichler im Interview | Kurzüberblick

Niedermayr: Woher kommst du gerade und was steht aktuell bei dir an?

Strohbichler: Ich komme direkt aus dem Headquarter in Salzburg und bin gerade auf dem Weg in die USA. Dort stehen zwei Termine an: ein Bankenmeeting in Chicago mit unseren Kernbankpartnern und anschließend ein Besuch unseres Werks in Oklahoma City.

Niedermayr: Du bist seit 2017 CFO. Wie würdest du deine Rolle heute beschreiben?

Strohbichler: Ich habe keinen klassischen Finanzhintergrund, sondern komme ursprünglich aus der Juristerei und war lange in operativen Rollen, unter anderem im Vertrieb und in Restrukturierungssituationen tätig. Das prägt meinen Zugang bis heute. Ich sehe mich nicht als klassischen Numbercruncher, sondern als jemand, der das Unternehmen gesamthaft versteht, nah am Geschäft ist und Entscheidungen im Kontext des großen Ganzen trifft. Diese Perspektive ist aus meiner Sicht heute auch notwendig, weil die CFO-Rolle deutlich breiter geworden ist. 

Niedermayr: Palfinger hat trotz schwieriger Rahmenbedingungen ein sehr starkes Jahr gehabt. Was war für dich besonders prägend?

Strohbichler: Das Umfeld war herausfordernd, insbesondere durch die Zollsituation in den USA, die sowohl unsere Profitabilität als auch die Nachfrage beeinflusst hat. Umso bemerkenswerter ist, dass wir nicht nur ein sehr solides Ergebnis erzielt haben, sondern vor allem unseren Free-Cash-Flow auf über 180 Millionen Euro steigern konnten und gleichzeitig die Nettofinanzverschuldung um über 200 Millionen Euro reduziert haben. Das zeigt, dass unsere Bilanzstruktur heute robuster ist als zuvor – und genau das ist in unsicheren Zeiten ein entscheidender Faktor. 

Niedermayr: Was steckt hinter dieser Stabilität und dem Erfolg?

Strohbichler: Ein zentraler Faktor ist unsere Resilienz. Die entsteht nicht zufällig, sondern ist das Ergebnis einer klaren strategischen Aufstellung. Wir sind global präsent, haben eine sehr breite und diversifizierte Kundenbasis und ein entsprechend breites Produktportfolio. Gleichzeitig arbeiten wir bewusst mit Strategien, die in unterschiedlichen Szenarien funktionieren. Ein Beispiel ist unser Ansatz „in the region for the region“, der uns näher an den Kunden bringt und gleichzeitig hilft, geopolitische Risiken besser zu managen. Dazu kommt der Ausbau des Servicegeschäfts, das für wiederkehrende Umsätze sorgt und unsere Stabilität weiter erhöht. 

Niedermayr: Was hast du persönlich in dieser Zeit gelernt?

Strohbichler: Ich hatte lange den Zugang, stark über Druck und Geschwindigkeit zu arbeiten. Gerade in Krisenzeiten habe ich aber gelernt, dass dieser Ansatz oft nicht nachhaltig ist. Viel wirksamer ist es, fokussiert vorzugehen, klare Prioritäten zu setzen und die Menschen mitzunehmen. Das braucht vielleicht mehr Zeit am Anfang, führt aber langfristig zu besseren Ergebnissen. 

Niedermayr: Du bist stark am Kapitalmarkt aktiv. Welche Rolle spielt dieser für Palfinger?

Strohbichler: Der Kapitalmarkt war historisch ein sehr wichtiger Faktor für Palfinger, insbesondere in einer Phase, in der es dem Unternehmen nicht gut ging. Die Börse hat damals wesentlich dazu beigetragen, Wachstum zu ermöglichen. Heute sehe ich sie vor allem als „Fitnesstrainer“. Die Anforderungen an Transparenz, Entscheidungsqualität und Verlässlichkeit sind hoch – und das tut dem Unternehmen gut. Gleichzeitig reicht es nicht, nur eine gute Geschichte zu erzählen. Eine überzeugende Equity Story muss sich auch in den Ergebnissen widerspiegeln. Wenn man nicht liefert, sieht man das sehr schnell in der Bewertung. 

Niedermayr: Eure Strategie „Reach Higher 2030+“ ist sehr präsent. Was macht sie besonders?

Strohbichler: Sie ist keine Revolution, sondern eine Weiterentwicklung unserer bisherigen Strategie. Der Unterschied liegt vor allem in der Klarheit und in der Umsetzung. Wir haben viel Zeit investiert, um die Inhalte verständlich zu formulieren und die Organisation mitzunehmen. Gleichzeitig haben wir mit fünf klar definierten Must-Win-Action-Fields einen starken Fokus gesetzt. Wenn Ressourcen knapp werden – und das sind sie immer – dann ist klar, worauf wir uns konzentrieren. Zusätzlich haben wir die Umsetzung noch stärker strukturiert, mit klaren Verantwortlichkeiten, KPIs und enger Taktung in der Steuerung. 

Niedermayr: Gab es Entscheidungen, die dich besonders gefordert haben?

Strohbichler: Eine sehr anspruchsvolle Entscheidung war die Neuausrichtung unserer S/4HANA-Implementierung. Nach mehreren Jahren Projektlaufzeit wurde klar, dass wir grundlegende Änderungen brauchen – sowohl im Ansatz als auch in den Ressourcen. Wir mussten die Investitionen deutlich erhöhen, das Programm temporär stoppen und neu aufsetzen. Das war nicht einfach zu erklären, weder intern noch gegenüber dem Aufsichtsrat. Gleichzeitig ging es auch um organisatorische Veränderungen und darum, die bestehenden Teams mitzunehmen. Das war ein intensiver Change-Prozess, der viel Überzeugungsarbeit erfordert hat. 

Niedermayr: Wie verändert sich die CFO-Rolle aus deiner Sicht?

Strohbichler: Ich nehme wahr, dass CFOs heute deutlich näher am Geschäft sind als früher. Natürlich bleiben Themen wie Accounting, Controlling und Compliance zentral. Aber darüber hinaus kommen immer mehr Aufgaben hinzu – etwa im Bereich Digitalisierung oder operative Steuerung. Bei mir umfasst das beispielsweise auch Sales and Operations Planning oder Qualitätsmanagement. Gleichzeitig ist Finance heute ein klarer Mitentscheider: Bei wesentlichen Entscheidungen sitzt Finance nicht nur mit am Tisch, sondern trägt aktiv Verantwortung. 

Niedermayr: Was gibt dir Zuversicht in einem unsicheren Umfeld?

Strohbichler: Wenn ich auf Palfinger blicke, sehe ich viele Gründe für Optimismus. Wir sind technologisch führend, global gut aufgestellt und haben in wichtigen Märkten wie den USA, Indien oder der EMEA-Region erhebliches Wachstumspotenzial. Gleichzeitig gibt es strukturelle Entwicklungen, die Nachfrage schaffen werden – etwa Investitionen in Infrastruktur oder der Wiederaufbau nach geopolitischen Konflikten. Die Aussichten sind daher aus meiner Sicht klar positiv.