Wie FACC Wachstum in Profitabilität übersetzt

Wie Florian Heindl, CFO von FACC, Wachstum, Profitabilität und Cashflow zusammenführt. Und warum klare Prioritäten und Effizienzprogramme dabei entscheidend sind.

Die Luftfahrtindustrie gehört zu den global am stärksten vernetzten Industrien und ist gleichzeitig von geopolitischen Entwicklungen, regulatorischen Anforderungen und langfristigen Investitionszyklen geprägt. Für CFOs bedeutet das, Wachstum, Profitabilität und Risikomanagement gleichzeitig zu steuern – oft unter Unsicherheit und mit hoher Kapitalbindung. 

In dieser Folge von CFO Insight ist Florian Heindl, CFO der FACC AG, zu Gast bei Rita Niedermayr. Er ist seit Mai 2024 in dieser Funktion tätig und bringt neben seiner CFO-Rolle auch Erfahrung aus Treasury, Risikomanagement und Restrukturierung mit. Diese Perspektive prägt seinen Zugang zur Finanzfunktion – mit einem klaren Fokus auf Profitabilität, Cashflow und der Fähigkeit, das Unternehmen strukturell weiterzuentwickeln. 

Die FACC AG wächst seit Jahren dynamisch und profitiert von strukturellem Marktwachstum, steht aber gleichzeitig vor der Aufgabe, seine finanzielle Basis zu stärken, um zukünftige Investitionen – etwa in neue Flugzeuggenerationen – abzusichern. Für Florian Heindl ergibt sich daraus ein klarer Auftrag: Wachstum allein reicht nicht, entscheidend ist die Fähigkeit, dieses nachhaltig in Ergebnis und Cashflow zu übersetzen.

Diese Folge ist Teil unserer Podcast-Reihe CFO Insight. Hören Sie sich das Interview auch auf Spotify, YouTube, Apple Podcasts oder überall, wo es Podcasts gibt, an.

Das Wichtigste auf einen Blick: 

• Der zentrale Auftrag an den CFO bei FACC ist es, Profitabilität zu steigern und ein stabil cashflow-generierendes Geschäftsmodell zu entwickeln. 
• Die Luftfahrtindustrie ist global stark vernetzt und durch komplexe, oft nicht substituierbare Lieferketten geprägt. 
• Mit dem CORE-Programm verfolgt FACC eine Ergebnisverbesserung von rund 80 Millionen Euro bis Ende 2026. 
• Effizienzsteigerung erfolgt durch Preisanpassungen, Produktivitätsgewinne und strukturelle Veränderungen in Organisation und Supply-Chain. 
• Für nachhaltigen Erfolg ist entscheidend, dass Umsatzwachstum, Ergebnis und Cashflow im Gleichgewicht stehen. 

Florian Heindl im Interview | Kurzüberblick

Niedermayr: Florian, wo kommst du gerade her und was beschäftigt dich aktuell? 

Heindl: Ich komme direkt aus Wien, von einem Banktermin, bei dem wir über unsere neue Konsortialfinanzierung gesprochen haben. Das zeigt auch ganz gut, womit ich mich aktuell beschäftige – die finanzielle Basis des Unternehmens weiter zu stärken, damit wir unsere Wachstumsstrategie auch nachhaltig finanzieren können.

Niedermayr: Du bist seit Mai 2024 CFO. Wie würdest du deinen Auftrag beschreiben? 
 
Heindl: Der Auftrag ist klar definiert und hat sich seit meinem Start nicht verändert: FACC muss profitabler werden und ein stabil cashflow-generierendes Unternehmen sein. Das ist insbesondere deshalb wichtig, weil wir uns auf neue Flugzeuggenerationen vorbereiten, die gegen Ende der Dekade kommen werden und mit erheblichen Investitionen verbunden sind. Dafür brauchen wir ein solides finanzielles Fundament. 

Niedermayr: Ihr wachst stark, gleichzeitig ist das Umfeld geopolitisch angespannt. Wie wirkt sich das auf euer Geschäft aus? 
 
Heindl: Wir beobachten die Entwicklungen sehr genau und stehen im engen Austausch mit unseren Kunden wie Airbus oder Boeing. Aktuell sehen wir keine direkten Auswirkungen, weshalb wir auch an unserer Guidance von 5 bis 15 Prozent Wachstum festhalten. Risiken entstehen dann, wenn sich das Reiseverhalten der Menschen nachhaltig verändert – etwa durch dauerhaft hohe Ölpreise oder größere geopolitische Eskalationen. Darauf bereiten wir uns vor, etwa durch Szenarioanalysen und konkrete Maßnahmenpläne. 

Niedermayr: Wie geht ihr grundsätzlich mit solchen Unsicherheiten um? 
 
Heindl: Geopolitik können wir nicht beeinflussen, aber wir können uns darauf vorbereiten. Wir arbeiten mit Szenarien, analysieren mögliche Entwicklungen und leiten daraus Maßnahmen ab – etwa zur Anpassung von Kapazitäten oder Materialflüssen. Gleichzeitig bleibt unser Basisszenario, dass sich die aktuelle Krise nicht nachhaltig auf unser Geschäft auswirkt. 

Niedermayr: Die Luftfahrt gilt als resilient. Wie siehst du das? 
 
Heindl: Die Branche wächst strukturell, im Schnitt um rund vier Prozent jährlich. Krisen führen kurzfristig zu Rückgängen, aber die Erholung erfolgt meist schnell. Das haben wir während Covid gesehen: Nach einem massiven Einbruch kam relativ rasch wieder ein starker Anstieg der Nachfrage, und heute liegen wir wieder bei einem Umsatzniveau von rund einer Milliarde Euro.  

 
Niedermayr: Gleichzeitig ist die Branche sehr komplex organisiert. Was zeichnet sie strukturell aus? 

Heindl: Die Luftfahrt ist global vernetzt, mit starken gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Herstellern, Zulieferern und Regionen. Viele Lieferketten sind Single Source, also schwer ersetzbar. Änderungen sind entsprechend aufwendig, kostenintensiv und zeitkritisch. Das macht die Branche einerseits resilient, andererseits aber auch sehr anspruchsvoll in der Steuerung. 

Niedermayr: Ein zentrales Thema bei euch ist die Profitabilität. Wie wollt ihr diese steigern? 
 
Heindl: Unser Ziel ist es, die EBIT-Marge bis 2027 auf 8 bis 10 Prozent zu erhöhen – ausgehend von 4,3 Prozent. Dafür haben wir das CORE-Programm gestartet, das bis Ende 2026 rund 80 Millionen Euro Ergebnisverbesserung bringen soll. Das erreichen wir über mehrere Hebel: Preisanpassungen, Produktivitätssteigerungen, strukturelle Effizienzmaßnahmen und Anpassungen in der Organisation. Gleichzeitig profitieren wir von Skaleneffekten durch weiteres Wachstum. 

Niedermayr: Welche Maßnahmen sind besonders wirksam? 
 
Heindl: Wir sehen aktuell sehr gute Fortschritte bei Preiserhöhungen und Produktivität. Gleichzeitig arbeiten wir daran, unsere Organisation effizienter zu gestalten, etwa durch Anpassungen im Management und eine schlankere Struktur. Ein besonders anspruchsvoller Bereich ist die Reduktion von Materialkosten, wo wir weniger über Verhandlungen gehen, sondern unsere Supply-Chains strategisch neu ausrichten – etwa durch Verlagerung in andere Regionen. 

Niedermayr: Ihr investiert gleichzeitig stark, etwa in ein neues Werk in Österreich. Wie passt das zusammen? 
 
Heindl: Wachstum und Effizienz schließen sich nicht aus, im Gegenteil. Die Investition basiert auf bestehenden Aufträgen und ist betriebswirtschaftlich sinnvoll, auch in einem Hochlohnland. Entscheidend ist, dass wir konsequent auf Automatisierung und Robotik setzen, um die Wirtschaftlichkeit sicherzustellen. So schaffen wir Kapazitäten für zukünftiges Wachstum und stärken gleichzeitig unsere Wettbewerbsfähigkeit. 

Niedermayr: Wie entwickelt sich die CFO-Organisation bei euch weiter? 
 
Heindl: Die Rolle ist heute deutlich breiter. Neben Finance gehören auch Bereiche wie IT, HR oder Nachhaltigkeit dazu. Gleichzeitig müssen wir unsere Prozesse konsequent digitalisieren und effizienter gestalten. KI ist ein Thema, aber für uns steht zunächst die Verbesserung der Datenbasis und der Prozesse im Vordergrund, bevor wir konkrete Anwendungsfälle entwickeln. 

Niedermayr: Was war dein wichtigstes Learning in den letzten zwei Jahren? 
 
Heindl: Veränderung ist immer eine Herausforderung, weil Menschen sie wollen, aber oft nicht selbst verändert werden möchten. Deshalb ist klare und transparente Kommunikation entscheidend. Gleichzeitig muss man immer wieder verdeutlichen, dass Wachstum allein nicht ausreicht – Umsatz ist nicht Gewinn und Gewinn ist nicht Cashflow. Am Ende zählt, was tatsächlich im Unternehmen bleibt.