Warum man eine NGO nicht wie einen Konzern steuern kann – und trotzdem muss

Wie Gabriela Loreth-Kurz, CFO des Österreichischen Roten Kreuzes, Finanzführung in einer föderalen Einsatzorganisation gestaltet – und warum Vertrauen wichtiger ist als Hierarchie.

Krisen, Kriege und eine zunehmend polarisierte Gesellschaft prägen das Umfeld, in dem das Österreichische Rote Kreuz heute agiert – eine der größten und sichtbarsten Hilfsorganisationen des Landes. In der aktuellen Folge von CFO Insight spricht Gabriela Loreth-Kurz, CFO des Österreichischen Roten Kreuzes, mit Rita Niedermayr, Geschäftsführerin des Controller Instituts und Partnerin bei EY, darüber, wie sich Finanzführung in einer Organisation gestaltet, die zugleich Hilfsorganisation, großer Verein und Körperschaft öffentlichen Rechts ist. 

Loreth-Kurz bringt dafür eine seltene Doppelperspektive mit: Nach Stationen bei internationalen Konzernen wie Unilever und Boehringer Ingelheim ist sie seit 23 Jahren beim Roten Kreuz, davon 19 Jahre als CFO – zunächst im Landesverband Niederösterreich, später im Generalsekretariat. Diese Erfahrung erlaubt ihr einen unmittelbaren Vergleich zwischen klassischer Konzernsteuerung und der Steuerung einer föderal organisierten, stark ehrenamtlich getragenen Organisation mit zehn rechtlich unabhängigen Vereinen, 10.000 Mitarbeitenden und 70.000 Freiwilligen. 

Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, wie sich Wirkung für die Benefizienten und wirtschaftliche Verantwortung miteinander vereinbaren lassen, wenn viele Leistungen nicht vollständig finanziert sind, der öffentliche Kostendruck steigt und Förderungen – etwa im internationalen Bereich – zurückgehen. 

Diese Folge ist Teil unserer Podcast-Reihe CFO Insight. Hören Sie sich das Interview auch auf Spotify, YouTube, Apple Podcasts oder überall, wo es Podcasts gibt, an.

Das Wichtigste auf einen Blick: 

• Im internationalen Bereich bewegt das Rote Kreuz jährlich zwischen 14 und 60 Millionen Euro über mehr als 100 operative Projekte. 
• Mit zehn rechtlich unabhängigen Landesverbänden, eigener Finanzhoheit und eigenen gesetzlichen Rahmenbedingungen je Bundesland funktioniert Föderalismus nach Einschätzung von Loreth-Kurz nur über geteilte Werte, eine gemeinsame Mission und Vertrauen statt Hierarchie. 
• Für KI-Initiativen hat das Rote Kreuz ein österreichweites KI-Board mit Ampelsystem für freigegebene Tools etabliert, während konkrete Use-Cases – etwa in der internationalen Projektabrechnung – dezentral in den Fachbereichen entstehen.  

Gabriela Loreth-Kurz im Interview | Kurzüberblick

Niedermayr: Das Österreichische Rote Kreuz ist für uns alle ein Begriff, gerade seit der Covid-Zeit. Wir leben aber gerade in einer besonders unberechenbaren Zeit mit vielen Krisen und einer polarisierten Gesellschaft. Wie stellt sich dieses Umfeld für euch dar?

Loreth-Kurz: Manche Krisen wie der Klimawandel oder der demografische Wandel sind seit Langem prognostiziert, andere kommen in immer kürzeren Abständen neu hinzu. Die Bewältigung von Krisen ist eigentlich Teil unseres Geschäfts, aber nicht in dieser Menge und Häufigkeit. Man darf nicht vergessen: Das Rote Kreuz selbst ist 1859 aus einer Krise entstanden, als Henry Dunant nach der Schlacht von Solferino erkannte, dass es eine Organisation braucht, die Verwundeten unabhängig von ihrer Seite der Front hilft. Genau diese Grundsätze der Unabhängigkeit, Unparteilichkeit und Menschlichkeit müssen wir heute wieder neu denken, weil wir uns dem Thema Krieg erneut annähern.

Niedermayr: Diese DNA des Roten Kreuzes ist ja auch in euren Leistungen sichtbar. Du bist seit 23 Jahren beim Österreichischen Roten Kreuz. Ist deine CFO-Rolle hier anders angelegt als in einem klassischen Konzern?

Loreth-Kurz: Vorab muss man festhalten, dass das Rote Kreuz aufgrund seiner Größe und Komplexität einzigartig ist – das habe ich in meiner Zeit bei Unilever und Boehringer Ingelheim nicht erlebt. Trotzdem habe ich immer den Anspruch gehabt, meine Rolle ähnlich anzulegen wie in der Konzernwelt, weil es bei klassischen Tätigkeiten wie Reporting, Liquiditätsplanung oder Abschluss keinen Unterschied gibt. Wir werden ja auch geprüft wie eine große GmbH – nicht nur von Wirtschaftsprüfern, sondern zusätzlich auf Gebahrung, also wie sorgfältig und effizient wir mit den Geldern umgehen. Der eigentliche Unterschied liegt im Why: Während ein For-Profit-Unternehmen primär Gewinn oder Unternehmenswert steigern soll, ist unser Hauptaugenmerk auf Wirkung gerichtet. Auch unsere Stakeholder sind andere – an erster Stelle die Benefizienten, dann Spender und Finanziers, nicht Aktionäre oder Banken. Ein Vorteil dabei: Wir sind nicht in dasselbe enge Korsett an EU-Regulatorien geschnürt wie Konzerne, etwa bei der Taxonomie-Verordnung oder der CSRD – beschäftigen uns aber trotzdem damit, weil wir seit Jahrzehnten aus eigenem Antrieb auf Nachhaltigkeit setzen, nicht als Selbstzweck, sondern weil es am Ende auch Geld spart. 

Niedermayr: Viele eurer Leistungen werden von der öffentlichen Hand beauftragt, die selbst unter massivem Einsparungszwang steht. Spürt ihr das schon stark?

Loreth-Kurz: Es ist auch unsere eigene Aufgabe, mit den Mitteln gut umzugehen, zu professionalisieren und zu digitalisieren – das passiert permanent. Zusätzlich gibt es aber einen Kostendruck, weil schlicht kein Budget vorhanden ist. Besonders spüren wir das im Bereich der internationalen Hilfe: Wir sind dort stark von Fördergeldern aus der EU und etwa der Austrian Development Agency abhängig, die ihre Leistungen bereits eingeschränkt und gekürzt haben. Allein im internationalen Bereich bewegen wir uns zwischen 14 und 60 Millionen Euro pro Jahr über mehr als 100 operative Projekte. Wenn dann nur mehr die Hälfte des Geldes da ist, geht sich das einfach nicht mehr aus – und die Benefizienten, die die Leistung dann nicht mehr bekommen, können selbst nicht laut schreien. Deshalb ist es unsere Aufgabe, das zu kommunizieren.

Niedermayr: Das Rote Kreuz funktioniert stark über Ehrenamt und Freiwilligenarbeit, mit 10.000 Mitarbeitenden und über 70.000 Freiwilligen. Wie steuert man Produktivität und Wirtschaftlichkeit in so einem System aus?

Loreth-Kurz: Die meisten Freiwilligen sind im Rettungsdienst tätig und dort genauso in den Dienstplan eingebunden wie hauptamtliche Mitarbeitende – sie fahren zum Teil auf demselben Auto, und es gibt Bezirksstellen, die an Wochenenden ausschließlich mit Freiwilligen besetzt sind, oft ganze Familien. In diesem Bereich gibt es daher wenig Spannungsfeld, weil die Qualität von Freiwilligen und Angestellten ident ist – das muss auch so sein, denn im Notfall fragt niemand nach derselben Ausbildung. 

Niedermayr: Das Rote Kreuz ist ja auch eine Einsatzorganisation – Rettungen, Katastropheneinsätze, Sanitätseinsätze bei Großveranstaltungen. Wie erlebst du diese Parallelität zwischen Einsatzorganisation und Regelbetrieb? Hast du selbst eine Uniform?

Loreth-Kurz: Wenn es Ereignisse gibt, die zu einem komplexen, längerfristigen Einsatz führen, wird der sogenannte Einsatzstab hochgefahren und arbeitet nach einer festgelegten Stabsstruktur von S1 bis S7, die ursprünglich aus dem militärischen Bereich kommt. Zusätzlich zum eigentlichen Geschäft – Kranke transportieren, Pflegebedürftige versorgen – kommen dann Zusatzaufgaben dazu, etwa bei der Pandemie die Frage, wie man Leistungen mit den Behörden verrechnet oder umsatzsteuerlich darstellt. Das macht den Job auch spannend. Ich habe übrigens eine dunkelgraue Dienstuniform und eine rote, die ich aber sehr selten trage, weil ich finde, dass die Menschen im tatsächlichen Einsatz sie tragen sollten.

Niedermayr: Das Rote Kreuz in Österreich ist sehr föderal organisiert. Wie funktioniert das, wenn man gleichzeitig produktiv, effizient und sparsam sein muss?

Loreth-Kurz: Man muss vorab sagen, dass das Rote Kreuz nicht eine Organisation ist, sondern aus zehn Vereinen besteht. Die Dachorganisation, legitimiert durch das Rotkreuz-Gesetz, delegiert Aufgaben wie Rettungsdienst oder Pflege an die Landesverbände in jedem Bundesland – die sind eigene Rechtspersonen mit eigener Finanzhoheit, völlig unabhängig voneinander, mit jeweils eigenen gesetzlichen Rahmenbedingungen und eigenen Vertragsverhandlungen. Mein Eindruck ist: Föderalismus funktioniert, wenn man geteilte Werte und eine gemeinsame Mission hat. Es gibt zwangsläufig Interessenskonflikte zwischen Zentrale und Landesverbänden, zwischen Einheitlichkeit und Vielfalt – aber wenn das gesund gelebt wird, ist es ein Vorteil.  

Niedermayr: Hast du ein Beispiel, wo es dir gelungen ist, ohne hierarchische Governance etwas gemeinsam über alle Vereine zu erreichen?

Loreth-Kurz: Alles basiert auf Vertrauen. Wir sehen uns mindestens zweimal im Jahr mit allen Finanzern und Kontrollern der Landesverbände in einem sehr offenen, fast freundschaftlichen Austausch. Ein konkretes Beispiel: Wir haben einen eigenen Investment-Fonds, in dem wir unsere Gelder professionell veranlagen, und tatsächlich sind vier Landesverbände dort investiert – das ist für mich ein klares Zeichen von Vertrauen. 

Niedermayr: Digitalisierung, KI-Einsatz und Effizienzgewinn sind auch bei euch ein Thema. Wie schafft man das in so einem föderalen Setup, wo jeder ähnliche Themen bearbeitet?

Loreth-Kurz: Der EU AI Act hat uns alle beschäftigt, ebenso wie NIS2, weil wir Teil der kritischen Infrastruktur sind. Gelungen ist uns die Einrichtung eines österreichweiten KI-Boards mit Vertretern aus IT und Datenschutz, das eine einheitliche KI-Richtlinie verabschiedet hat – das war nicht einfach und brauchte einen langen Atem. Über dieses digitalisierte KI-Board kann man den Bedarf an einem bestimmten KI-Tool einbringen, das dann geprüft wird, damit wir keine Tools einsetzen, die uns in Probleme bringen. Für konkrete Use-Cases gibt es zusätzlich eine Ausbildungsplattform nach Fachbereich – HR, Finance, Legal, Marketing.  

Niedermayr: Wie verändern sich aus deiner Sicht die Aufgaben und Jobs insgesamt durch KI und Digitalisierung?

Loreth-Kurz: Es gibt sicher Bereiche, die stärker betroffen sein werden, aber ich sehe das positiv. Gerade beim Roten Kreuz wird man nicht lesen, dass wir tausende Menschen einsparen – es werden einfach andere Aufgaben auf uns zukommen, denen wir uns stellen werden. Gerade für humanitäre, menschliche Leistungen wird es immer Menschen brauchen.