Gerir por competências: o cargo deixou de ser suficiente

Num contexto marcado pela aceleração da IA, pela escassez de talento e por uma transformação contínua do trabalho, gerir pessoas a partir de cargos rígidos deixou de ser suficiente.

O cargo foi durante muito tempo considerado a unidade base da gestão de pessoas. Contudo, a sua capacidade de traduzir aquilo que os colaboradores efetivamente fazem tem vindo a diminuir. Na maioria das organizações, os descritivos de funções ficam desatualizados pouco tempo após a sua revisão, num contexto em que as tarefas evoluem rapidamente, os projetos tornam-se mais transversais e a tecnologia redesenha continuamente o trabalho.

O impacto desta desatualização não é apenas administrativo. Segundo a Gartner (2025), o tempo de vida útil das competências técnicas irá reduzir-se para 2 a 5 anos até 2030, o que torna estruturalmente frágil qualquer modelo assente numa lógica rígida de cargos. A este ritmo junta-se ainda o efeito da IA generativa, que continua a redesenhar tarefas, funções e formas de trabalhar, exigindo das organizações uma mobilização de competências muito mais rápida do que aquela que os modelos tradicionais conseguem sustentar. Neste enquadramento, uma nova abordagem começa a ganhar relevância: a skills-based organization, na qual a competência, e não o cargo, passa a ser a unidade base do modelo de gestão de pessoas.

O desafio: gerir talento numa lógica em evolução

O modelo tradicional foi desenhado para um mundo estável, com carreiras lineares e funções previsíveis. As organizações são hoje confrontadas com um contexto oposto, no qual as necessidades do negócio mudam de trimestre para trimestre e a escassez de competências críticas se agrava. Continuar a gerir carreiras, formação, mobilidade e reconhecimento a partir de uma unidade fixa como o cargo tende a limitar a agilidade organizacional e a subutilizar o talento existente.

Uma abordagem orientada a competências implica olhar para as pessoas de forma mais granular, identificando aquilo que sabem fazer, o nível de proficiência em que se encontram e o gap face às necessidades do negócio. Esta visão permite decisões mais rápidas, planos de desenvolvimento mais focados e uma alocação de talento mais alinhada com a estratégia. Para materializar esta abordagem, destacam-se duas dimensões com impacto direto na sua adoção.

1. Modelo de competências: a base para decidir com granularidade

A transição para uma skills-based organization começa pela construção de um modelo de competências transversal, dinâmico e ligado às prioridades do negócio. Sem esta base, qualquer conversa sobre mobilidade, sucessão ou impacto da IA fica dependente de perceções individuais. Um modelo útil deve refletir os níveis de proficiência esperados, as competências críticas e a forma como estas evoluem ao longo do tempo, através do:

• Mapeamento de competências críticas, técnicas, comportamentais e digitais, alinhadas com a estratégia de negócio.
• Avaliação de proficiência estruturada, com critérios claros e comparáveis entre áreas e funções.
• Atualização contínua do modelo, integrando o impacto da tecnologia e as novas exigências do negócio.

2. Competências no centro dos processos de gestão de pessoas

Um modelo de competências só gera valor quando é utilizado nas decisões que definem a experiência do colaborador. Isto implica trazer a competência para o centro dos processos de avaliação de desempenho, sucessão, desenvolvimento e reconhecimento. Quando estes processos operam sobre competências, e não apenas sobre cargos, a organização ganha em velocidade, transparência e capacidade de resposta, nomeadamente através de:

• Alocação a projetos com base em competências disponíveis, promovendo mobilidade interna e reduzindo tempo de resposta.
• Planos de desenvolvimento individual ancorados no gap de competências, e não na oferta formativa disponível.
• Percursos de carreira orientados a competências, ampliando a perceção de progressão e reduzindo a dependência de progressões verticais.

Da lógica de cargos à lógica de competências

Adotar uma skills-based organization não se resume a uma nova metodologia de HR. Trata-se de uma mudança na forma como a organização olha para o seu talento e para o seu futuro, assumindo que aquilo que gera valor não é a posição ocupada, mas o conjunto de competências mobilizado para responder aos desafios do negócio. Quando esta transição é bem conduzida, a organização passa a agir de forma proativa sobre o desenvolvimento e a alocação de talento, aumentando a sua capacidade de adaptação num contexto que exige, cada vez mais, agilidade e diferenciação.

artigo escrito por Sofia Tavares Senior Consultant EY, People Consulting