战略成本转型

财富和资产管理

财富和资产管理者需要进行成本转型,应对行业拐点,以及面临挑战的营业利润率。从战略到实施,我们可以协助变革战略成本、结构成本和战术成本,同时在整个价值链中贯彻成本管理。

安永可以如何提供协助

随着资产管理规模、收入和整个行业的经营利润率承受了巨大压力,财富和资产管理行业已经达到拐点。这种情况下运营利润率面临的挑战,对现有和未来都将产生影响,鉴于此,我们认为需要一种新的战略方法,进行彻底的成本转型,应对下列机遇:

  • 战略成本转型机遇:围绕客户群、产品、地理位置和分销渠道推动关键的战略决策。
  • 结构性成本转型机遇:变革运营模型,降低成本,并且增加成本基础的灵活性和可扩展性。实现途径包括,有效的人力规划,新形式的外包服务和合作伙伴关系,产品和服务的标准化,以及大规模或敏捷的数据和技术变革等其他手段。
  • 战术成本转型机遇:优化现有运营模型,提高效率。

我们的战略成本转型服务包括:

  • 战略与交易服务
  • 同业分析,标杆分析和商业案例形成
  • 运营模型诊断和重构
  • 端到端实施服务
  • 变革管理、治理和沟通
  • 安永托管服务
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全球资产管理公司基于战略视角的成本转换

使用战略方法进行成本转换可以创造可观的可持续收益。

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整体成本转换方法能否带来更大的长期利益?

单独处理成本动因可能会错失大局。

家全球资产管理公司正在着手一项举措,以实现可持续的成本效益。这包括通过转向多变量的成本模型增加灵活性和提高弹性来降低成本。除了这些目标外,资产管理公司还希望加强成本控制,并鼓励更优的支出行为。

该资产管理公司对其营业利润率低于相关同行平均水平32%表示担忧。尽管该公司之前已经采取了一些行动来提高其营业利润率,但是如果要兑现其对利益相关方所作的提高效率的承诺,则还有更多工作要做。这需要采用一种更具战略意义的方法,可以实现近期的成本转换目标并让管理公司为增长做好准备。

安永拥有丰富的经验,在财富和资产管理行业中进行战略成本转换项目,以支持端到端转换计划。安永财富与资产管理总监Reema Kotecha表示:“在大流行之前,许多财富和资产管理者已经参与了转型计划,但这些计划通常被狭义地定义并着重于降低战术成本。” “从COVID-19受到的破坏程度增加了企业为成为赢家而需要进行更具战略性思考的需求。”

 

安永在全球拥有30,000名财富和资产管理从业人员,对行业有着广泛的了解。我们的方法结合了基准测试和实际实施经验,并从我们不同的实践中汲取了见识:战略和交易;商业,技术和人员咨询;税收和保证。通过技能组合,我们可以帮助公司了解整个价值链中的成本驱动因素以及战略,结构和战术上的成本转换机会。在实施过程中,我们为业务案例的每个行项目建立责任制,并着重于收益跟踪。

 

安永通过战略成本转换计划的所有三个阶段为资产管理人提供支持。第一阶段确定机会,并建立一个业务案例,概述可能的收益;第二阶段进行了程序设置和详细的实施计划;最后阶段实施了从早期获胜到更具战略性和结构性变化的选定计划。

 


            在黄色框森林长曲折的道路
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解决公司的痛点

我们的主要建议包括退出地区,在分销、投资和运营职能中使用智能和数字技术,以及优化核心技术平台的替代。

在该项目的第一阶段,我们着手对业务及其战略目标进行透彻的了解,以确保我们开发出的解决方案与所有现有项目契合且无冲突。我们建立了成本基准线,并了解了关键成本驱动因素,包括全职员工、房地产、技术、数据和外包安排,确保我们能够将这些成本归因于运营模式的每个职能和流程。

我们以竞争对手为基准对资产管理公司进行对标,以确定相对效率,并了解优秀的成本转换运营模式实践。然后,我们与关键客户利益相关方(从Exco到业务部门所有者和流程所有者)举办了一系列研讨会,以确定所面临的挑战和机遇。此过程聚焦的问题领域包括:规模小、盈利能力低的地点提供非核心服务;在同一区域内核心职能重复;高成本/劳动密集型流程,其不必要的变化会带来无法接受的运营风险。除此之外,我们还确定了客户满意度欠佳的领域,例如有关服务水平协议的实施和达成相关的上市时间,以及员工参与度较低的流程,例如员工进行的非增值活动。

基于此分析,并借助安永评估工具和我们的全球行业专业人员,我们发掘出一系列机会,这些机会可以带来重大的成本转换,包括:

  • 从小规模的地点退出并将活动合并到区域中心
  • 充分利用现有数字平台与新老客户互动
  • 标准化产品和服务
  • 针对最近的核心平台升级进行优化
  • 通过人工智能支持投资流程
  • 创建区域卓越中心,以开展贸易、运营和防线职能,例如合规、风险和审计
  • 整合外包提供商
  • 优化流程并在运营中使用智能技术

根据业务案例,选择了一些补充举措予以实施:


  1. 现有地理位置:客户在两个地区设有子级部门,由于当地法规要求,固定成本较高。我们支持这些地区的退出,从而消除了房地产,员工和法人实体的成本效率,使客户能够将资金重新部署到其他增长领域。我们支持整体资产管理人员对部门的业务拓展,并协助撤资流程的每个步骤。


  2. 数字分销:客户已在核心客户群中实现了数字平台,但并未充分利用这些平台,而是通过销售人员引导活动。通过结合改进用户界面和微调客户行为的改变,该公司得以释放了分配职能中的员工人数。


  3. 在投资过程中使用人工智能:使用新技术来抓取替代数据,同时扫描和处理现有研究数据,以帮助增加用于形成想法和制定决策的数据的整体广度和深度。这使研究和绩效分析人员可以重新专注于更多的增值活动,提高了总体决策速度,并支持更大的可扩展性。


  4. 优化前台办公室平台:客户最近实施了领先的前台和中端办公室平台。我们通过标准化投资风险操作模型并通过前台办公室平台功能使其更好地服务来支持优化前台办公室平台。我们利用EY资产围绕这个领先的前台平台实现了自动化,从而减少了人员和相关任务。最终,客户拥有已经使用多年的内部会计系统。该会计平台的功能已扩展到中层办公室,我们能够通过停用不再需要的该会计平台的一个实例来消除成本。


  5. 优化流程并在业务职能中使用智能技术:客户拥有许多手动的、大容量流程,其中一些流程面临着无法接受的运营风险。我们实现了对帐、运营交易设置流程和帐户设置流程自动化。除了实施自动化之外,我们还创建了一个卓越中心来管理新的虚拟劳动力,并培训了员工使用虚拟劳动力的新方法。这种智能技术的引入降低了与风险事件相关的成本和员工成本,同时提高了质量和可伸缩性。

“在这些计划的整个实施过程中,我们始终不懈地致力于实现收益,”全球财富与资产管理咨询主管合伙人Alex Birkin解释说, “这是通过在计划中嵌入财务角色,在每个阶段与负责任的所有者计量和确认收益并确保我们的所有决策均由数据驱动来实现的。这种方法使我们能够交付在项目初始阶段确定的工作。这是许多此类举措通常难以达成的成果。”


            晚上在办公室的计算机上工作的生意人
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更精细、更健康、更有韧性

该公司现在可以专注于关键任务活动并投资于增长。

自完成战略成本转换以来,资产管理公司已经实现了许多重大收益。它建立了一个多变量的成本基础,增强了对不断变化的市场需求的响应能力,并且能够更有效地扩大规模以满足未来的增长。降低了绝对成本,提升了履行近期利益相关方承诺的能力。此外,通过财务职能进行严格的成本控制意味着节省成本是持续性工作。

流程的运行也更加顺畅。前台和运营的自动化提高了效率和客户满意度,并释放出人力资源专注于高价值活动。鉴于重复性流程的负担得以减轻,该公司可以将精力更多地投入到重要活动中,例如提供高质量的客户服务以及开发新产品和服务。它还可以大规模启动新的投资策略。

安永全球财富与资产管理主管合伙人Mike Lee说:“由于进行了这种战略性成本转换,企业现在能够专注于关键任务活动。它已经将成本控制嵌入DNA,产生了可以重新投资于增长的投资资本。”

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