全球资产管理公司基于战略视角的成本转换

一家全球资产管理公司正在着手一项举措，以实现可持续的成本效益。这包括通过转向多变量的成本模型增加灵活性和提高弹性来降低成本。除了这些目标外，资产管理公司还希望加强成本控制，并鼓励更优的支出行为。

该资产管理公司对其营业利润率低于相关同行平均水平32％表示担忧。尽管该公司之前已经采取了一些行动来提高其营业利润率，但是如果要兑现其对利益相关方所作的提高效率的承诺，则还有更多工作要做。这需要采用一种更具战略意义的方法，可以实现近期的成本转换目标并让管理公司为增长做好准备。

安永拥有丰富的经验，在财富和资产管理行业中进行战略成本转换项目，以支持端到端转换计划。安永财富与资产管理总监Reema Kotecha表示：“在大流行之前，许多财富和资产管理者已经参与了转型计划，但这些计划通常被狭义地定义并着重于降低战术成本。” “从COVID-19受到的破坏程度增加了企业为成为赢家而需要进行更具战略性思考的需求。”

安永在全球拥有30,000名财富和资产管理从业人员，对行业有着广泛的了解。我们的方法结合了基准测试和实际实施经验，并从我们不同的实践中汲取了见识：战略和交易；商业，技术和人员咨询；税收和保证。通过技能组合，我们可以帮助公司了解整个价值链中的成本驱动因素以及战略，结构和战术上的成本转换机会。在实施过程中，我们为业务案例的每个行项目建立责任制，并着重于收益跟踪。

安永通过战略成本转换计划的所有三个阶段为资产管理人提供支持。第一阶段确定机会，并建立一个业务案例，概述可能的收益；第二阶段进行了程序设置和详细的实施计划；最后阶段实施了从早期获胜到更具战略性和结构性变化的选定计划。

根据业务案例，选择了一些补充举措予以实施：

1. 现有地理位置：客户在两个地区设有子级部门，由于当地法规要求，固定成本较高。我们支持这些地区的退出，从而消除了房地产，员工和法人实体的成本效率，使客户能够将资金重新部署到其他增长领域。我们支持整体资产管理人员对部门的业务拓展，并协助撤资流程的每个步骤。
   
   
   
2. 数字分销：客户已在核心客户群中实现了数字平台，但并未充分利用这些平台，而是通过销售人员引导活动。通过结合改进用户界面和微调客户行为的改变，该公司得以释放了分配职能中的员工人数。
   
   
   
3. 在投资过程中使用人工智能：使用新技术来抓取替代数据，同时扫描和处理现有研究数据，以帮助增加用于形成想法和制定决策的数据的整体广度和深度。这使研究和绩效分析人员可以重新专注于更多的增值活动，提高了总体决策速度，并支持更大的可扩展性。
   
   
   
4. 优化前台办公室平台：客户最近实施了领先的前台和中端办公室平台。我们通过标准化投资风险操作模型并通过前台办公室平台功能使其更好地服务来支持优化前台办公室平台。我们利用EY资产围绕这个领先的前台平台实现了自动化，从而减少了人员和相关任务。最终，客户拥有已经使用多年的内部会计系统。该会计平台的功能已扩展到中层办公室，我们能够通过停用不再需要的该会计平台的一个实例来消除成本。
   
   
   
5. 优化流程并在业务职能中使用智能技术：客户拥有许多手动的、大容量流程，其中一些流程面临着无法接受的运营风险。我们实现了对帐、运营交易设置流程和帐户设置流程自动化。除了实施自动化之外，我们还创建了一个卓越中心来管理新的虚拟劳动力，并培训了员工使用虚拟劳动力的新方法。这种智能技术的引入降低了与风险事件相关的成本和员工成本，同时提高了质量和可伸缩性。

“在这些计划的整个实施过程中，我们始终不懈地致力于实现收益，”全球财富与资产管理咨询主管合伙人Alex Birkin解释说， “这是通过在计划中嵌入财务角色，在每个阶段与负责任的所有者计量和确认收益并确保我们的所有决策均由数据驱动来实现的。这种方法使我们能够交付在项目初始阶段确定的工作。这是许多此类举措通常难以达成的成果。”