Warum Vertrauen die wichtigste Währung eines Familienunternehmens ist

Wie Hannes Gailer, CFO der Wietersdorfer Gruppe, Internationalisierung und Krisenmanagement steuert – und warum ihm ausgerechnet Vertrauen und Familienwerte in unsicheren Zeiten Zuversicht geben.

Die Bauindustrie schwächelt, Zölle sorgen für ständiges Auf und Ab, geopolitische Krisen treiben Rohstoff- und Energiepreise in die Höhe: Für CFOs war die Planungssicherheit selten so gering wie aktuell. In der neuen Folge von CFO Insight spricht Kristina Aichwalder, Partnerin bei EY Österreich, mit Hannes Gailer, CFO der Wietersdorfer Gruppe, über genau diese Gemengelage – und darüber, wie ein Kärntner Familienunternehmen mit fünf Geschäftsfeldern und Standorten von Lateinamerika bis Australien seit Jahrzehnten sein Geschäft erfolgreich meistert.

Gailer erzählt, wie aus einem einst stark auf Südosteuropa fokussierten Baustoffkonzern durch den strategischen Verkauf der Marke Baumit 2017 und den parallelen Ausbau des internationalen Rohrgeschäfts (Amiblu) sowie des Zementgeschäfts eine heute weltweit aufgestellte Unternehmensgruppe wurde.

Diese Folge ist Teil unserer Podcast-Reihe CFO Insight. Hören Sie sich das Interview auch auf Spotify, YouTube, Apple Podcasts oder überall, wo es Podcasts gibt, an.

Das Wichtigste auf einen Blick: 

• Mit dem strategischen Verkauf der Marke Baumit 2017 und dem parallelen Ausbau anderer Geschäftsfelder steigerte die Wietersdorfer Gruppe ihren vollkonsolidierten Umsatz von rund 320 Millionen Euro auf mehr als 650 Millionen Euro – inklusive der beiden Joint Ventures liegt er heute jenseits der Milliardengrenze. 
• Mit der Beteiligung an der Sico Technology, einem Kärntner Unternehmen für Werkzeuge der Chip-Produktion, baut die Gruppe neben Zement/Kalk und Rohren ein mögliches drittes Standbein auf. 
• Ein Umweltskandal 2014 kostete die Gruppe einen mehrstelligen Millionenbetrag, führte aber zu einem völlig neu aufgestellten Umwelt-Compliance-Programm – fünf Jahre später wurde das betroffene Zementwerk für Environmental Excellence ausgezeichnet. 
• Im Jahr 2025 belasten schwache Baukonjunktur, wechselhafte Zölle und die Nahost-Krise das internationale Projektgeschäft besonders stark – unter anderem verdoppelten sich die Preise für den Rohstoff Harz binnen zwei Monaten. 

Gailer im Interview | Kurzüberblick

Aichwalder: Woher kommst du gerade, und was beschäftigt dich aktuell?

Gailer: Ich bin gestern aus Kärnten angereist, wo ich die Gelegenheit genutzt habe, meinen Sohn zu besuchen – und noch am Abend die eine oder andere E-Mail beantwortet, wie es so üblich ist. Familie und Beruf zu kombinieren, das mache ich gerne, wann immer es möglich ist.

Aichwalder: Du bist CFO der Wietersdorfer Gruppe, hast aber auch Aufsichtsratsfunktionen bis nach Südamerika. Was macht die Gruppe aus?

Gailer: Die Wietersdorfer Gruppe ist in fünf Geschäftsfeldern organisiert, mit den Wurzeln im Zementgeschäft in Kärnten, wo wir in der Alpe-Adria-Region Marktführer sind. Dazu kommen zwei Kalkgeschäfte und ein großes Rohrgeschäft – von Hausabfluss- und Tiefbaurohren bis zu glasfaserverstärkten Kunststoffrohren für Abwasser, Trinkwasser und Entsalzungsanlagen, mit dem wir weltweit aufgestellt sind, von Lateinamerika bis Australien. Wir verstehen die Holding als strategische Holding: Das operative Geschäft liegt bei den Geschäftsführungsteams in den einzelnen Feldern, wir geben strategische Leitplanken vor und steuern die Kapitalallokation dorthin, wo der langfristig höchste Return zu erwarten ist. 

Aichwalder: Was ist für dich als CFO und für deine Führungskräfte die wichtigste Eigenschaft in der Zusammenarbeit?

Gailer: Vertrauen. Ohne Vertrauen kann man nicht zusammenarbeiten, und Vertrauen muss man sich erst erarbeiten. Das ist für mich das Entscheidende in jeder Zusammenarbeit.

Aichwalder: Viele kennen die Marke Baumit, die früher zu Wietersdorfer gehörte. Wie kam es 2017 zum Verkauf?

Gailer: Baumit war eine Markenpartnerschaft mit der Schmid Industrieholding. 2017  haben wir uns aus strategischen Überlegungen entschieden, Baumit ganz an sie zu verkaufen – im Nachhinein war das für beide Seiten eine Win-win-Situation. Wietersdorfer war mit Baumit auf Südosteuropa beschränkt und sah dort wenig strategisches Entwicklungspotenzial, gleichzeitig mussten wir entsprechende Zentralfunktionen vorhalten, obwohl das Geschäft stabil, aber margenschwach war. Schmid wiederum konnte die Marke sinnvoll in ihr Portfolio integrieren und ist heute alleiniger Markeninhaber. Wir haben die freigewordene Liquidität genutzt, um andere Geschäftsfelder strategisch weiterzuentwickeln. 

Aichwalder: Wie habt ihr euch seit 2017 strategisch weiterentwickelt?

Gailer: 2016, nach schwierigen Jahren infolge der Finanzkrise, haben wir unser Portfolio neu sortiert: den Baumit-Verkauf, die Aufstockung unserer Anteile an Calcit um 25 Prozent und die Zusammenführung unserer europäischen Großrohraktivitäten – vormals unter der Marke Hobas – mit der Amiantit-Gruppe zur neuen Amiblu Holding. Damit haben wir bis dahin erbitterte Wettbewerber zusammengeführt. Nach dem Baumit-Verkauf waren wir zunächst auf einen Umsatz von rund 320 Millionen Euro zurückgefallen, mittlerweile liegen wir vollkonsolidiert wieder bei mehr als 650 Millionen Euro – zählt man unsere beiden Joint Ventures dazu, erzielen wir aktuell einen Umsatz jenseits der Milliarde.

Aichwalder: Ihr seid zuletzt auch in die Halbleiterbranche eingestiegen. Was steckt dahinter?

Gailer: Man steht auf drei Beinen besser als auf zwei. Neben Zement/Kalk und dem Rohrgeschäft sehen wir mit der Beteiligung an der Sico Technology, ebenfalls einem Kärntner Familienunternehmen, ein mögliches drittes Standbein. Sico produziert Werkzeuge für die Chip-Produktion – ein Markt, der noch stark fragmentiert ist. Da Materialveredelung unsere DNA ist, sehen wir hier gute Anknüpfungspunkte für zukünftiges Wachstum. 

Aichwalder: Was macht für dich den Unterschied aus, in einem Familienunternehmen zu arbeiten?

Gailer: Man weiß, für wen man persönlich arbeitet, man kennt die Eigentümer. Und Familienunternehmen sind langfristig orientiert – Entscheidungen fallen bei uns nicht nach kurzfristigen Gewinnmaximierungsüberlegungen, sondern im Sinne der nachhaltigen, profitablen Entwicklung der Gruppe. Eine aktuelle Kulturanalyse hat übrigens gezeigt, dass unsere Mitarbeitenden die Wietersdorfer-Kultur vor allem über Performance, Joy und Purpose beschreiben – ein Ergebnis, auf das wir gut aufbauen können.

Aichwalder: 2014 wurde der HCB-Skandal bekannt. Was ist HCB, und wie hat euch diese Krise verändert?

Gailer: HCB steht für Hexachlorbenzol, das über unseren Schornstein in die Luft gelangte, weil wir belasteten Blaukalk als Ersatzrohstoff eingesetzt hatten. Das hat mich auch persönlich sehr getroffen. Wir haben sofort die Verantwortung übernommen, auch bevor die genaue Ursache geklärt war, uns zu unseren Fehlern bekannt und in der Folge unsere Compliance-Landschaft komplett neu aufgestellt – mit einem eigenen Umwelt-Compliance-Programm und einer lückenlosen Kontrolle aller ins Zementwerk eingehenden Materialien. Fünf Jahre später wurde genau dieses Werk von der Internationalen Zementvereinigung mit einem Spezialpreis für Environmental Excellence ausgezeichnet und gilt heute als eines der saubersten und effizientesten Europas. 

Aichwalder: Was war die größte Lehre aus dieser Zeit?

Gailer: Verantwortung übernehmen, Fehler eingestehen, Maßnahmen setzen – und das konsequent kommunizieren, nach innen wie nach außen. Man kann noch so viel richtig machen: Wenn man es nicht kommuniziert, kommt es nicht an. Die externe Kommunikation war dabei die größere Herausforderung, weil es galt, allen Stakeholdern glaubhaft zu zeigen, dass wir Verantwortung wahrnehmen und zu unserem Wort stehen.

Aichwalder: Wie geht ihr aktuell mit der Unsicherheit durch Bauflaute, Zölle und geopolitische Krisen um?

Gailer: 2025 war extrem herausfordernd: Der Wohnungsneubau liegt am Boden, dazu kamen das Auf und Ab bei den Zöllen und zuletzt die Nahost-Krise, die uns vor allem im internationalen Projektgeschäft trifft – die Preise für Harz, das wir für unsere Großrohre brauchen, haben sich binnen zwei Monaten verdoppelt, dazu kommen Lieferengpässe und stark steigende Energiepreise. Das größte Thema ist aber die Unsicherheit selbst: Niemand kann heute sagen, was in einem Monat oder einem Jahr ist, deshalb müssen wir unser Tempo laufend an den Grad der Unsicherheit anpassen.