Seit einigen Jahren neigen Unternehmen dazu, die Start-ups über einen gewissen Zeitraum Stück für Stück stärker zu integrieren, anstatt sie eigenständig zu erhalten. Gleichzeitig erfüllen nur 8 bis 13 Prozent der Start-up-Akquisitionen die ursprünglichen Erwartungen an den Deal, obwohl der Integrationsprozess aufgrund der geringen Größe des Akquisitionsobjektes zu Beginn relativ unkompliziert erscheinen mag. Trotz suboptimaler Erfolgsquoten verfolgt jedoch nach der Erfahrung von EY nur etwa jeder dritte Käufer eine dedizierte Integrationsstrategie für Akquisitionen von Start-ups. Im Folgenden finden Sie sieben Erfolgsfaktoren, die für eine erfolgreiche Akquisition von zentraler Bedeutung sind. Die Ergebnisse stammen aus einer EY-Studie sowie aus EY-Projekterfahrungen:
Start-up-Akquisitionen: Strategiephase
1. Fokus auf Umsatzsynergien – Ähnlichkeit mit F&E-Investitionen. Es ist wichtig, von Anfang an zu verstehen, welche Umsatzsynergien in welchen Bereichen durch die Integration des Start-ups erreicht werden können. Dies erleichtert das Verständnis der gemeinsamen Organisation zu einem frühen Zeitpunkt im Prozess und hilft bei der Bestimmung der Integrationstiefe. Eine Parallele lässt sich nicht nur von der Zeitdauer zur internen F&E ziehen: Wenn ein internes F&E-Projekt von einem Unternehmen durchgeführt wird, wird erwartet, dass das Endergebnis die anfängliche Investition in das neue Angebot durch erhöhte Umsatzzahlen rechtfertigt. Da die Akquisition von Start-ups als Auslagerung der F&E-Anstrengungen angesehen werden kann, lässt sich hier eine ähnliche Logik anwenden. Bewerten Sie in der Strategiephase, wie das Startkapital zur Steigerung des Unternehmensumsatzes eingesetzt werden kann.
Start-up-Akquisitionen: Verhandlungsphase
2. Seien Sie schnell und bereiten Sie sich darauf vor, das Gefühl zu haben, zu viel zu bezahlen. Für gewöhnlich ist die Entscheidungsfindung in einem Start-up viel schneller, da die Befehlskette kürzer ist und der Verkauf wahrscheinlich ganz oben auf der Prioritätenliste des Managements steht. Wenn mehrere Bieter Interesse an dem Jungunternehmen haben, erfordert dies eine zeitnahe Reaktionszeit aller Stakeholder – daher ist es hilfreich, vorab geplante und häufige Gesprächstermine auf Unternehmensseite zu haben, um die Entscheidungsfindung zu beschleunigen. Gleichzeitig ist die richtige Preissetzung im Auktionsprozess (Maximalpreis pro Start-up) aufgrund der Unschärfe der angewandten Bewertungsmethoden (zum Beispiel Bewertung eines Unternehmens ohne Umsätze oder zumindest mit Verlusten) in vielen Firmen umstritten. Dies führt nicht nur zu einer hohen Bewertungsunsicherheit, sondern auch zu potenziell großen Bewertungsabweichungen unter den Bietern. Auch wenn der Preis hoch erscheinen mag, hier geht es um das langfristige Potenzial einer Innovation oder sogar das Überleben eines Traditionsunternehmens, das sich selbst neu erfinden muss.
3. Kulturelles Einfühlungsvermögen und Vergütungssysteme sind von entscheidender Bedeutung. Selbstverständlich sind traditionelle Unternehmen und Start-ups unterschiedlich. Die Unterschiede zwischen den beiden beziehen sich unter anderem auf Schwerpunktbereiche (Stabilität gegenüber Wachstum), Zusammenarbeit (Silos gegenüber Wissensaustausch), Organisationsstruktur (Hierarchie gegenüber flacher Struktur) und Risikoprofil (risikoavers gegenüber risikobereit). Während es viele Vorteile mit sich bringt, von einem Konzernriesen geschluckt zu werden, werden die neuen Arbeitsbedingungen durch die Mitarbeiter eines Start-ups häufig kritisch betrachtet. Daher ist es oft hilfreich zu verstehen, was den neu hinzugewonnenen Kollegen wichtig ist (sofern Talent Teil des Deal Rationales ist) und einen passenden Kompromiss zu finden, anstatt die neuen Kollegen zu verprellen. Es ist viel einfacher, die Moral hoch zu halten und einen hohen Leistungsstandard zu fördern, wenn sich die Mitarbeiter auf beiden Seiten verstanden fühlen.
