Tab. 1 Zintegrowane Planowanie Biznesowe połączone z obszarem finansowym:
Tradycyjny proces bazujący na danych ilościowych powinien zostać uzupełniony o działania, które pomogą ocenić wpływ finansowy we wszystkich krokach procesowych np.:
- Planowanie wdrożeń nowych produktów i ich ilością wiąże się z poniesieniem kosztów wdrożenia, zapewnieniem odpowiedniego budżetu czy wydatkami związanymi ze zwiększeniem sprzedaży, np. marketingiem.
- Planowanie popytu w ujęciu ilościowym będzie uzupełnione o politykę cenową, planowanie rabatów, inne źródła przychodów oraz rezerwy handlowe w celu obliczenia pełnego obrazu przychodów netto.
- Tworzenie planów produkcji, dostaw i dystrybucji w zakresie ilości, godzin, kilometrów uzupełnionych o planowanie zmiennych wydatków KWS (koszty związane z wytworzeniem sprzedanych wyrobów – eng. Cost Of Goods Sold - COGS), a także dodatkowo opartych na:
- danych z systemu planowania dostaw,
- planowaniu kosztów stałych jako dodatkowych kosztów ogólnych,
- planowaniu rezerw na dostawy np. odpisy na niszczenie produktu,
aby finalnie otrzymać pełny widok KWS (COGS). Wynik ten powinien zostać uzupełniony o inne koszty sprzedaży, np. koszty usług.
- Połączenie uwzględniające zintegrowaną zgodność wolumenu produktu i podaży z przychodami czy kosztami stanowi propozycję najbardziej opłacalnych scenariuszy na poziomie marży brutto (Integrated Reconciliation).
- Zakończenie planowania scenariuszowego w pełnej strukturze Rachunku Zysków i Strat (P&L), mające na celu jego akceptację przez Kierownictwo w Management Business Review (MBR).
- Często przed spotkaniem MBR, należy obliczyć pozycje finansowe tj: koszty administracji-personelu SG&A (Selling, General & Administrative Expense – kosztów ogólnych i administracyjnych), koszty badań i rozwoju, inwestycji, specjalnych zysków oraz strat finansowych.
Zgodnie z powyższą grafiką (Strategic & IBP Planning Dependencies), etapy procesu IBP są powiązane z procesami planowania strategicznego / długoterminowego. W efekcie, wspiera to rozwój procesu prognozowania finansowego i stanowi punkt odniesienia w budżecie, uzupełniony o wyznaczanie celów z procesów strategicznych.
Planując jednocześnie obszary wolumenu i wartości, należy rozważyć posiadanie w pełni zintegrowanego modelu danych, który składać się będzie z funkcji planowania łańcucha dostaw, a także analizy oraz planowania finansowego. Zintegrowany model danych pomaga lepiej zrozumieć wpływ konkretnej sytuacji lub efekty możliwych działań. Takie podejście zostało przyjęte w poniżej udostępnionym przykładzie - zintegrowanym modelu planowania biznesowego, który umożliwił wykorzystanie narzędzi SAP IBP i SAC.
Tab. 2 Zintegrowany model planowania biznesowego wykorzystujący SAP Integrated Business Planning i SAP Analytics Cloud (SAC):
Przyglądając się dokładniej systemom SAP IBP i SAC, można lepiej zrozumieć wszechstronne funkcje planowania oraz bezproblemowe możliwości integracji danych. W tej sytuacji, należy raczej mówić o włączeniu modelu danych z systemu SAP IBP do SAC. Osoby z branży, które modelują ryzyka i możliwości, intuicyjnie zapoznają się z połączonym potencjałem systemów SAP IBP i SAC.
Tab. 3 SAP IBP & SAC – wzorcowe przykłady wdrożeń:
Powyższe przykłady zostały zaprezentowane podczas webcastu „Jak skutecznie zintegrować planowanie finansowe z operacyjnym?” oraz Finance in Integrated Business Planning on SAP IBP + SAC.
Dlaczego warto przekształcić S&OP w IBP? W jakim celu włączać funkcje i działania finansowe do procesu Zintegrowanego Planowania Biznesowego?
Jak wynika z dotychczas przeprowadzonych przez EY projektów transformacyjnych, uzyskane korzyści wiążą się z konkretnymi wartościami.
Tab. 4 Czynniki zmian:
Kluczowe czynniki zmian wynikają z luk w produktywności, skuteczności czy przestrzeganiu zasad. Poprawa efektywności wynika ze zmian zachodzących we wdrożonych procesach, technologiach i automatyzacji, a także ze stopnia dostosowania organizacyjnego. Wymierne korzyści można osiągnąć poprzez zastosowanie podejścia transformacyjnego, które zostało z powodzeniem wdrożone w wielu projektach. W konsekwencji, transformacja powinna obejmować zmiany procesowe, zmiany odpowiedzialności/ról, a finalnie stworzyć możliwości technologiczne np. w SAP IBP i SAC.
Jak należy zaplanować transformację z IBP?
W procesie e2e IBP zastosowano z powodzeniem następujące podejście do transformacji: „Make it real & Make it happen & Make it stick” – co swobodnie można tłumaczyć jako: zaplanuj, zrealizuj i utrzymaj.
W praktyce, podejście do transformacji może składać się z następujących działań:
Zapisz się na newsletter „EY Technology”
Otrzymuj comiesięczny zestaw najciekawszych artykułów, raportów i analiz z zakresu technologii dla biznesu.
Podsumowanie
Połączenie planowania sprzedaży, łańcucha i planowania finansowego w spójny, zsynchronizowany i wsparty na nowych technologiach proces to nie odległa idea, ale konieczność w otaczającej nas rzeczywistości. Zarządzanie ryzykiem i możliwościami wraz z pełną oceną rachunku zysków oraz strat jest tym, na co osoby zarządzające w organizacjach, a także dział finansów czekały od dawna. Zintegrowane Planowanie Biznesowe z elementami finansowymi na SAP IBP i SAC jest najlepszą odpowiedzią na te potrzeby.
Kontakt
Chcesz dowiedzieć się więcej?
Skontaktuj się z nami.
