Rola finansów w Zintegrowanym Planowaniu Biznesowym Rola finansów w Zintegrowanym Planowaniu Biznesowym

Autorzy
Robert Kępczyński

EY Szwajcaria, Business Consulting, Dyrektor zespołu Supply Chain & Operations, Lider Integrated Business Planning

Robert posiada ponad 25-letnie doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw, transformacji handlowej oraz wdrażaniu nowych technologii. Autor książek i publikacji o Integrated Business Planning (IBP).

Marta Cicholska

EY Polska, Business Consulting, Associate Partner, Liderka Zespołu Łańcucha Dostaw

Ekspert z zakresu planowania, logistyki, zakupów oraz centralizacji i zrównoważonego podejścia do łańcucha dostaw. Poza pracą miłośniczka zwierząt, natury i docierania do niej na dwóch kołach.

6 min. czytania 1 lut 2021

"Jeden zintegrowany biznesplan" (Integrated Business Planning - IBP) to nie tylko wizja, a nowa rzeczywistość. Połączenie planowania sprzedaży i łańcucha dostaw z planowaniem finansowym w SAP IBP oraz SAP Analytics Cloud zapewnia zupełnie nowe możliwości.

Rzeczywistość, którą przyniósł rok 2020, zweryfikowała nasze dotychczasowe plany i działania. Firmy, które dziś zmagają się z nagłym spadkiem sprzedaży, aby przetrwać, koncentrują się na przychodach oraz kosztach.

Obecnie firmy są zmuszone do jednoczesnego planowania sprzedaży, dostaw i finansów organizacji w sposób zintegrowany, które dodatkowo powinny być powiązane z działaniami krótkoterminowymi. Comiesięczny proces Planowania Sprzedaży i Operacji (S&OP) umożliwia tworzenie takich planów, jednak z dużo większą precyzją, co pozwala na uzyskanie oszczędności w organizacji.

S&OP – wyzwania wczoraj i dziś

Zarządzanie ryzykiem i możliwościami biznesowymi stało się bardziej złożonym procesem. Dziś wymaga to przetwarzania, a następnie interpretowania większej ilości informacji czy danych, większej współpracy z interesariuszami, a także zmiany z powtarzalnych cykli miesięcznych czy kwartalnych do krótszych oraz zdecydowanie bardziej elastycznych.

Rozwiązaniem, które to umożliwia jest Zintegrowane Planowanie Biznesowe (Integrated Business Planning - IBP) połączone z funkcją finansową, pomagające sprostać takim wyzwaniom jak:

  • połączenie Planowania Łańcucha Dostaw i Operacji (S&OP) - zazwyczaj skoncentrowanego na wielkości i czasie - z planowaniem finansowym, najczęściej skoncentrowanym na wartościach, np. przychodach, kosztach czy marżach,
  • dostosowanie grup interesariuszy do założeń "jednego zintegrowanego biznesplanu" w strukturze stale aktualizowanego P&L (Profit and Loss Statement - Rachunek Zysków i Strat),
  • uwzględnienie krótkoterminowych zakłóceń i ich skutków w perspektywie średnio- oraz długoterminowej,
  • posiadanie wszystkich istotnych danych i powiązanych procesów wdrożonych na jednej spójnej platformie technologicznej,
  • wsparcie w podejmowaniu decyzji biznesowych z pełnym szacowaniem wpływu na rachunek zysków i strat.

Tab. 1 Zintegrowane Planowanie Biznesowe połączone z obszarem finansowym:

Tradycyjny proces bazujący na danych ilościowych powinien zostać uzupełniony o działania, które pomogą ocenić wpływ finansowy we wszystkich krokach procesowych np.:

  1. Planowanie wdrożeń nowych produktów i ich ilością wiąże się z poniesieniem kosztów wdrożenia, zapewnieniem odpowiedniego budżetu czy wydatkami związanymi ze zwiększeniem sprzedaży, np. marketingiem.
  2. Planowanie popytu w ujęciu ilościowym będzie uzupełnione o politykę cenową, planowanie rabatów, inne źródła przychodów oraz rezerwy handlowe w celu obliczenia pełnego obrazu przychodów netto.
  3. Tworzenie planów produkcji, dostaw i dystrybucji w zakresie ilości, godzin, kilometrów uzupełnionych o planowanie zmiennych wydatków KWS (koszty związane z wytworzeniem sprzedanych wyrobów – eng. Cost Of Goods Sold - COGS), a także dodatkowo opartych na:
    • danych z systemu planowania dostaw,
    • planowaniu kosztów stałych jako dodatkowych kosztów ogólnych,
    • planowaniu rezerw na dostawy np. odpisy na niszczenie produktu,

aby finalnie otrzymać pełny widok KWS (COGS). Wynik ten powinien zostać uzupełniony o inne koszty sprzedaży, np. koszty usług.

  1. Połączenie uwzględniające zintegrowaną zgodność wolumenu produktu i podaży z przychodami czy kosztami stanowi propozycję najbardziej opłacalnych scenariuszy na poziomie marży brutto (Integrated Reconciliation).
  2. Zakończenie planowania scenariuszowego w pełnej strukturze Rachunku Zysków i Strat (P&L), mające na celu jego akceptację przez Kierownictwo w Management Business Review (MBR).
  3. Często przed spotkaniem MBR, należy obliczyć pozycje finansowe tj: koszty administracji-personelu SG&A (Selling, General & Administrative Expense – kosztów ogólnych i administracyjnych), koszty badań i rozwoju, inwestycji, specjalnych zysków oraz strat finansowych.

Zgodnie z powyższą grafiką (Strategic & IBP Planning Dependencies), etapy procesu IBP są powiązane z procesami planowania strategicznego / długoterminowego. W efekcie, wspiera to rozwój procesu prognozowania finansowego i stanowi punkt odniesienia w budżecie, uzupełniony o wyznaczanie celów z procesów strategicznych.

Planując jednocześnie obszary wolumenu i wartości, należy rozważyć posiadanie w pełni zintegrowanego modelu danych, który składać się będzie z funkcji planowania łańcucha dostaw, a także analizy oraz planowania finansowego. Zintegrowany model danych pomaga lepiej zrozumieć wpływ konkretnej sytuacji lub efekty możliwych działań. Takie podejście zostało przyjęte w poniżej udostępnionym przykładzie - zintegrowanym modelu planowania biznesowego, który umożliwił wykorzystanie narzędzi SAP IBP i SAC. 

Tab. 2 Zintegrowany model planowania biznesowego wykorzystujący SAP Integrated Business Planning i SAP Analytics Cloud (SAC):

Przyglądając się dokładniej systemom SAP IBP i SAC, można lepiej zrozumieć wszechstronne funkcje planowania oraz bezproblemowe możliwości integracji danych. W tej sytuacji, należy raczej mówić o włączeniu modelu danych z systemu SAP IBP do SAC. Osoby z branży, które modelują ryzyka i możliwości, intuicyjnie zapoznają się z połączonym potencjałem systemów SAP IBP i SAC.

Tab. 3 SAP IBP & SAC – wzorcowe przykłady wdrożeń:

Powyższe przykłady zostały zaprezentowane podczas webcastu „Jak skutecznie zintegrować planowanie finansowe z operacyjnym?” oraz Finance in Integrated Business Planning on SAP IBP + SAC.

Dlaczego warto przekształcić S&OP w IBP? W jakim celu włączać funkcje i działania finansowe do procesu Zintegrowanego Planowania Biznesowego?

Jak wynika z dotychczas przeprowadzonych przez EY projektów transformacyjnych, uzyskane korzyści wiążą się z konkretnymi wartościami.

 

Tab. 4 Czynniki zmian:

Kluczowe czynniki zmian wynikają z luk w produktywności, skuteczności czy przestrzeganiu zasad. Poprawa efektywności wynika ze zmian zachodzących we wdrożonych procesach, technologiach i automatyzacji, a także ze stopnia dostosowania organizacyjnego. Wymierne korzyści można osiągnąć poprzez zastosowanie podejścia transformacyjnego, które zostało z powodzeniem wdrożone w wielu projektach. W konsekwencji, transformacja powinna obejmować zmiany procesowe, zmiany odpowiedzialności/ról, a finalnie stworzyć możliwości technologiczne np. w SAP IBP i SAC.

Jak należy zaplanować transformację z IBP?

W procesie e2e IBP zastosowano z powodzeniem następujące podejście do transformacji: „Make it real & Make it happen & Make it stick” – co swobodnie można tłumaczyć jako: zaplanuj, zrealizuj i utrzymaj.

W praktyce, podejście do transformacji może składać się z następujących działań:

Bezpośrednio na maila

Bądź na bieżąco i subskrybuj newsletter EY

Subskrybuj

Podsumowanie

Połączenie planowania sprzedaży, łańcucha i planowania finansowego w spójny, zsynchronizowany i wsparty na nowych technologiach proces to nie odległa idea, ale konieczność w otaczającej nas rzeczywistości. Zarządzanie ryzykiem i możliwościami wraz z pełną oceną rachunku zysków oraz strat jest tym, na co osoby zarządzające w organizacjach, a także dział finansów czekały od dawna. Zintegrowane Planowanie Biznesowe z elementami finansowymi na SAP IBP i SAC jest najlepszą odpowiedzią na te potrzeby.

Informacje

Autorzy
Robert Kępczyński

EY Szwajcaria, Business Consulting, Dyrektor zespołu Supply Chain & Operations, Lider Integrated Business Planning

Robert posiada ponad 25-letnie doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw, transformacji handlowej oraz wdrażaniu nowych technologii. Autor książek i publikacji o Integrated Business Planning (IBP).

Marta Cicholska

EY Polska, Business Consulting, Associate Partner, Liderka Zespołu Łańcucha Dostaw

Ekspert z zakresu planowania, logistyki, zakupów oraz centralizacji i zrównoważonego podejścia do łańcucha dostaw. Poza pracą miłośniczka zwierząt, natury i docierania do niej na dwóch kołach.