EY: Que desafios no modelo de negócio das ciências da vida está a Massive Bio a tentar resolver?

Kurnaz: A Massive Bio está a tentar permitir a equidade na saúde de qualquer doente com cancro que queira ter acesso a ensaios clínicos, independentemente do local onde resida no mundo e da sua situação financeira. Mesmo em países altamente ricos, quando vai a um médico oncologista, ele sugere um ensaio clínico no máximo em 50% das vezes e, mesmo assim, só considera ensaios clínicos dentro das suas próprias instituições. Fora de centros como o MD Anderson ou o Memorial Sloan Kettering Cancer Center, isto significa que os doentes têm muito poucas opções de ensaios clínicos. No entanto, em todo o mundo existem mais de 14 000 ensaios clínicos em oncologia com recrutamento ativo. A Massive Bio é um intermediário entre estes 14 000 ensaios clínicos e os doentes com cancro em todo o mundo. O facto de permitir o acesso a ensaios clínicos para estes doentes retira pressão ao sistema. Uma vez que as redes de sítios se baseiam na área terapêutica, não pode criar uma empresa de recrutamento de doentes para todos - outros tentaram e falharam no passado. Tem de se concentrar numa área terapêutica específica. A oncologia é o nosso alvo escolhido porque afecta muitas pessoas e, consequentemente, é o maior mercado e o que regista um crescimento mais rápido.

EY: Como é que a inteligência artificial (IA) impulsiona o seu modelo de negócio?

Kurnaz: Na Massive Bio, vemos a IA em três componentes diferentes. Em primeiro lugar, faça uma pré-seleção dos doentes. A pré-seleção manual de um doente para o inscrever num ensaio clínico demora 25 minutos. Em 14.000 ensaios, isso levaria mais de oito meses a um funcionário a tempo inteiro. O nosso objetivo é reduzir esse tempo para minutos, se não segundos, através da utilização de grandes modelos linguísticos que estruturam a informação clínica e genómica dos doentes em função dos critérios de inclusão e exclusão dos ensaios clínicos. O tempo é importante para todos nós - para um doente com cancro, é dez vezes mais importante. Em segundo lugar, a identificação do doente. Utilizamos a IA para consolidar e racionalizar os diferentes conjuntos de dados que utilizamos, de entidades pagadoras, laboratórios de diagnóstico, farmácias especializadas e outros, e para prever onde vai aparecer o próximo doente com cancro que se enquadra nas caraterísticas do ensaio para o qual está a recrutar. Em terceiro lugar, a participação dos doentes e dos prestadores de serviços. A nossa aplicação Patient Connect funciona com uma infraestrutura baseada em IA e permite que os doentes tenham acesso à pré-seleção dos ensaios, monitorizem o processo e interajam com a aplicação através de chatbots. A nossa aplicação Clinical Network é a primeira aplicação de sempre a permitir que um oncologista em tratamento faça uma pré-seleção e encaminhe um doente, através da utilização de IA, em qualquer parte do mundo. É também a primeira aplicação aumentada com IA para que os médicos façam uma pré-seleção dos doentes independentemente do Registo Médico Eletrónico (EMR).

EY: Quais são as oportunidades e os desafios das parcerias entre as empresas farmacêuticas e as empresas de tecnologia de IA?

Kurnaz: Em termos do que as empresas farmacêuticas fazem internamente, ou têm as suas próprias capacidades relacionadas com a IA para tornar os seus processos mais eficientes, ou estabelecem parcerias com fornecedores externos para obter essa capacidade. Em termos de parcerias, trabalhamos com empresas farmacêuticas de duas formas. Por um lado, o facto de fornecermos muitos dados proprietários. Sem os dados corretos, a IA é um motor sem gasolina. Integrámos 160 000 doentes com cancro e as empresas farmacêuticas estabeleceram parcerias connosco para aceder a estes dados e treinar os seus próprios modelos com base nos dados que lhes fornecemos. O proprietário dos dados, naturalmente, é o doente – obtemos o consentimento do doente para recolher e tratar os dados e mantemos os SOPs, processos, comunicações e níveis de transparência adequados para garantir que tudo funciona corretamente do ponto de vista regulamentar. O outro lado é a escala. Para fazer uma pré-seleção desses 160.000 pacientes, precisa que a IA faça o trabalho por si. Trazemos às empresas farmacêuticas essa componente de IA, para que não tenham de a desenvolver internamente. Esta capacidade de pré-seleção é fundamental para os processos de desenvolvimento de medicamentos da indústria farmacêutica, mas, ao mesmo tempo, não se enquadra nas especialidades principais da indústria farmacêutica. Se puder fornecer os dados e a escalabilidade, os próprios algoritmos de IA são o aspeto mais fácil do problema - normalmente, os algoritmos de código aberto e prontos a usar são suficientes. As empresas de IA que estão a pensar seriamente em estabelecer parcerias com a indústria farmacêutica têm de compreender as expectativas da indústria. Em termos de tempo, os processos das grandes empresas farmacêuticas são incrivelmente longos; se uma jovem empresa estabelecer uma parceria com uma empresa farmacêutica esperando fazer progressos rápidos em três meses, não está a pensar de forma realista. Outra questão é o facto de a inovação não ser o mesmo que a validação. Como empresa, pode ser inovador, mas a indústria farmacêutica pensa em termos de números, resultados, sucesso e, para ser credível perante os clientes da indústria farmacêutica, tem de pensar na forma como satisfaz esse tipo de expetativas. Por fim, tem de pensar nos preços e em encontrar o comprador certo - com o Diretor Médico ou o Chefe da Área Terapêutica de uma empresa farmacêutica, pode conseguir negociar um contrato muito diferente do que se abordar a função de Aprovisionamento. Todos estes fatores devem ser tidos em conta.

EY: Como vê atualmente o panorama da IA e da negociação farmacêutica?

Kurnaz: Cerca de 80% das empresas de IA que conseguiram angariar fundos em 2020-21 faliram ou estão à beira da falência porque não conseguiram gerar as receitas necessárias para satisfazer as expetativas dos investidores, apesar das despesas avultadas. Gerar receitas a partir de serviços baseados em IA para a indústria farmacêutica é mais difícil do que ir a Marte. Há mais 10% de empresas que estão agora a chegar à luz ao fundo do túnel: a indústria farmacêutica está atualmente a efetuar diligências devidas sobre estas empresas e elas serão adquiridas. Os restantes 10% são aqueles como nós, os futuros “Amazons” deste mundo. A sua importância pode não ter sido compreendida no início, mas o seu valor vai ser percebido com o tempo, como um bom vinho envelhecido. Pode demorar 25 anos a desenvolver-se, mas estes jogadores serão os últimos a criar as empresas de um bilião de dólares do futuro.

EY: Quais são, na sua opinião, os maiores desafios para a negociação e a afetação de capitais no atual ambiente empresarial?

Chris Sheldon: O nosso setor tem de continuar a reinventar-se com condutas de I&D inovadoras. É assim que o ecossistema de inovação nos cuidados de saúde funciona para garantir que os novos medicamentos respondem às necessidades dos doentes. Na GSK, estamos a utilizar o Desenvolvimento Comercial (DC) direcionado como uma oportunidade para reinvestir no negócio, procurando potenciais novos medicamentos que possam ser lançados no final desta década ou no início da próxima década, à medida que continuamos a aumentar a nossa reserva.

Qualquer empresa farmacêutica do planeta só pode ser responsável por uma pequena parte da inovação global - há sempre mais coisas a acontecer fora das nossas quatro paredes do que dentro delas, é um simples jogo de números. Isto aplica-se à GSK e a todas as empresas do mesmo setor. Para a maior parte das grandes empresas farmacêuticas, mais de 50% dos produtos comerciais ou dos ativos em vias de comercialização provêm, de alguma forma, do desenvolvimento empresarial. Procuramos sempre a interseção entre a ciência convincente, a necessidade dos doentes, uma boa adequação financeira e os elementos culturais corretos como ponto de partida para uma BD líder no setor. As oportunidades verdadeiramente transformadoras são raras, mas quando as encontramos, perseguimo-las impiedosamente com rapidez e agilidade.

O M&A de uma empresa pública é um desafio porque, se uma empresa tiver dados excelentes, o seu valor aumenta muito rapidamente e torna-se muito difícil para as equipas de BD farmacêuticas fazerem os cálculos do risco e da recompensa. É provavelmente por isso que, este ano, assistimos a um número limitado de M&A públicos. No entanto, à medida que o mercado de IPO arrefeceu nos últimos anos, mais empresas estão a manter-se privadas durante mais tempo, avançando e reduzindo o risco dos seus programas, em vez de procurarem uma saída antecipada da IPO. Isto significa mais inovações de risco reduzido com dados clínicos, que é frequentemente o ponto ideal para a indústria farmacêutica M&A.

EY: Em termos de potenciais alvos de M&A, que importância atribui à focalização na área terapêutica, em comparação com, por exemplo, a focalização em novas tecnologias de plataformas de modalidades?

Chris Sheldon: Nenhuma empresa pode fazer tudo. É absolutamente essencial aumentar a escala e desenvolver uma focalização estratégica em áreas terapêuticas essenciais. Para expandir um negócio numa determinada área terapêutica, precisa de um profundo conhecimento do assunto; todas as áreas terapêuticas são competitivas e o conhecimento do ecossistema e da comunidade específicos é muito importante, desde a criação de relações com os principais especialistas externos até ao recrutamento de doentes para ensaios clínicos.

Na GSK, estamos a investir profundamente em áreas onde o nosso pipeline tem o maior impacto potencial para os doentes: doenças infecciosas, VIH, respiratórias/imunologia e oncologia. Em todas estas áreas, estamos muito bem posicionados para utilizar os conhecimentos especializados e as capacidades globais necessárias para criar valor para os doentes. Focamos a nossa estratégia em equipas de liderança por área de produto (PALTs), que trabalham na interseção entre I&D, área comercial e área médica, garantindo uma representação plenamente transversal de uma determinada área terapêutica.

Na era multimodal em que vivemos, com o surgimento de modalidades avançadas como ADCs, oligonucleótidos, T cell-engagers e outras, é igualmente necessário encontrar a melhor modalidade para um determinado alvo, de forma a garantir o maior potencial de benefício para o doente. Em termos de transações de plataformas, estamos interessados em saber se uma plataforma é a modalidade certa para um caso de utilização específico e se está claramente demonstrada com dados. Especificamente, um programa validado com os atributos certos, incluindo a capacidade de responder a uma necessidade médica não satisfeita e de perturbar o padrão de cuidados com as melhores ou as primeiras credenciais da sua classe. O quadro geral é fundamental aqui: pensamos em termos de área de doença, necessidades não satisfeitas, um alvo atraente com uma clara ligação à doença e, dentro disso, qual a modalidade certa para esse alvo. Em última análise, o nosso objetivo na indústria farmacêutica é colocar no mercado medicamentos excelentes, que eu defino como medicamentos com grandes efeitos e, por conseguinte, a melhor forma de o conseguir é através de uma focalização profunda na área terapêutica.

EY: E quanto às tecnologias digitais e à IA? Que papel desempenham como objetivos, ou mesmo no âmbito do próprio processo de BD?

Chris Sheldon: A adoção de avanços tecnológicos é fundamental para a nossa estratégia de I&D e pensamos em termos de dois grupos de tecnologia. Em primeiro lugar, as tecnologias de plataforma, que são as tecnologias necessárias para descobrir, desenvolver e fabricar medicamentos e vacinas. Em segundo lugar, a tecnologia de dados, que consiste na utilização de dados para compreender em profundidade a biologia humana e os mecanismos das doenças e para impulsionar um desempenho gerador de valor em toda a nossa atividade.

No que diz respeito especificamente à BD, somos uma indústria fundamentalmente orientada para as relações, em que o debate presencial em reuniões médicas e científicas e o contacto com investigadores e clínicos são fundamentais para o nosso sucesso. Estamos no negócio das relações entre pessoas e a tecnologia não substituirá essas relações, mas é um contributo fundamental para o desenvolvimento das relações corretas. Em todas as fases, precisa da melhor informação possível para orientar o seu caso de negócio com o elemento humano infundido para formar as melhores parcerias baseadas na confiança e numa visão alinhada.

EY: Como é que encontra o negócio certo em 2024? Que fatores analisa em termos de possíveis parceiros, estruturas de negócio, diferentes geografias?

Chris Sheldon: As parcerias para programas em fase inicial são normalmente mantidas estrategicamente alinhadas, mas operacionalmente independentes. O que quero dizer é que garantimos que o parceiro não é distraído e que o espírito empresarial e a dedicação das empresas mais pequenas são mantidos. Para o M&A, são muitas vezes necessários níveis mais elevados de integração para extrair o máximo valor de uma aquisição, em especial de ativos que necessitam de desenvolvimento paralelo para múltiplas indicações, em que a transferência de dados e de conhecimentos é fundamental. Também estamos envolvidos noutros tipos de parcerias, incluindo colaborações académicas e empresas comuns. Consideramos que o VC é uma parte importante do ecossistema para um debate saudável e aberto. Mantemos constantemente o nosso diálogo com a comunidade de capital de risco enquanto procuramos inovação no mundo.

Atualmente, o local onde procuramos a inovação mudou um pouco e isso está a levar a diferentes estruturas de negócio. Por exemplo, a China é um importante pólo de inovação, e temos visto empresas farmacêuticas, biotecnológicas e mesmo de capital de risco a formar empresas em torno de activos provenientes da China. Este número irá aumentar porque o ecossistema chinês está bem equipado para desenvolver modalidades avançadas e para gerar conjuntos de dados clínicos iniciais que ajudam a informar os planos de desenvolvimento ocidentais. Muitas vezes, o modelo de transação consiste em a empresa chinesa manter os direitos na China e o adquirente liderar tudo o resto, o que representa uma oportunidade para ambas as empresas aproveitarem os seus pontos fortes.

Na GSK, somos agnósticos em relação à estrutura do negócio e temos sempre uma mente aberta, no entanto, provavelmente preferiríamos uma estrutura que ligasse os marcos a eventos de redução de risco ao longo do ciclo de vida de um ativo, desde a descoberta até à comercialização, uma vez que o valor é desfeito e o risco é claramente descarregado. No entanto, é um facto que, muitas vezes, é o vendedor que dita a estrutura e não o comprador e, para ser o parceiro preferido, tem de ser um pouco agnóstico em relação ao negócio - e, como digo sempre, em última análise, cada negócio é um floco de neve.