Nove passos para a criação de um programa de integração M&A

2. M&A um programa de integração e governação

Os líderes de integração terão de trabalhar com o seu conselho geral e, se necessário, com um conselho externo, para compreender as diretrizes legais do negócio, bem como as considerações regulamentares. Embora alguns riscos e questões legais possam ter sido levantados na fase de diligência, a integração terá o seu próprio conjunto de diretrizes legais. Poderá ser necessário obter a aprovação das entidades reguladoras de várias jurisdições antes de fechar uma transação. Os responsáveis pela integração devem trabalhar em estreita colaboração com a equipa jurídica para compreender estes riscos e requisitos e para estabelecer planos de ação para várias situações.

Também é importante estabelecer primeiro as expetativas de confidencialidade com toda a equipa de integração, bem como estabelecer diretrizes de partilha de dados e de comunicação. Uma quantidade significativa de dados tem de ser partilhada entre as organizações, pelo que será provavelmente necessária uma sala limpa ou outro mecanismo para a informação sensível, enquanto outro mecanismo pode ser estabelecido para a informação não sensível. Se uma organização não dispõe de uma plataforma de partilha de dados eficaz e segura, deve adquirir uma. A confidencialidade e a partilha de dados são duas preocupações fundamentais numa integração. Antes do fecho da transação, deve ser dada uma atenção especial para evitar a partilha de informações sobre a concorrência e a influência sobre a empresa-alvo, também conhecida como "gun-jumping", para evitar violar a legislação antitrust. O responsável pela integração será responsável por confirmar que a confidencialidade não é violada entre as empresas antes do fecho da transação.

3. Defina o programa, crie a OMI e dê início aos fluxos de trabalho funcionais

Os líderes de integração e o SteerCo são responsáveis pela criação de um programa com uma estrutura que permita aos líderes do fluxo de trabalho possibilitar o planeamento e a execução da integração no âmbito das suas funções, ao mesmo tempo que têm flexibilidade suficiente para permitir que o líder se ajuste aos obstáculos e imperativos comerciais em constante mudança de uma integração. Os líderes da integração permitem-no através da criação de um gabinete de gestão da integração (IMO).

Um IMO é o órgão de gestão da integração e é responsável por definir simultaneamente a estratégia de integração com os executivos, estabelecer o roteiro do programa, comunicar e defender os princípios orientadores da integração e gerir e resolver questões funcionais ou interfuncionais, ao mesmo tempo que trabalha diligentemente para alcançar os fatores de valor do negócio.

O líder da integração deve estabelecer uma estrutura de governação forte que permita uma tomada de decisões eficaz e crie um mecanismo claro para fazer escalar os riscos e as questões. Com base na nossa experiência, para transacções materiais, uma estrutura de governação a três níveis com um SteerCo executivo, IMO e fluxos de trabalho funcionais cria o nível adequado de supervisão e eficiência operacional.

Ao criar uma OMI e fluxos de trabalho funcionais, é importante estabelecer uma cadência semanal entre as equipas da OMI para promover o progresso diário, escalar os riscos e resolver rapidamente os problemas. Um ponto de contato fiável e consistente com os fluxos de trabalho funcionais, bem como com o SteerCo, permite que a OMI promova a transparência, a consistência e a responsabilidade ao longo da integração.

Para executar corretamente uma integração, é crucial que o líder da integração, juntamente com o SteerCo, defina os fluxos de trabalho funcionais e recrute líderes de fluxos de trabalho fortes. Para o efeito, é importante definir as normas de funcionamento e comunicar claramente a forma como as decisões serão tomadas ao longo da integração. Um líder de integração deve procurar os líderes do fluxo de trabalho para fornecer um conhecimento funcional profundo e recorrer ao IMO para fornecer apoio à gestão do programa e uma profunda experiência de integração.

Ao identificar e trabalhar com os líderes dos fluxos de trabalho funcionais, o líder da integração deve considerar o seguinte

• Os responsáveis pelos fluxos de trabalho devem ter os conhecimentos funcionais e a autoridade para tomar decisões que possam ter um impacto significativo na atividade, tendo simultaneamente em consideração as dependências de outras funções e partes da atividade.
• Os líderes da integração devem criar uma forte relação de trabalho com cada um dos líderes dos fluxos de trabalho, uma vez que serão responsáveis pela execução das etapas e tarefas relacionadas com a integração.

Para confirmar que os líderes dos fluxos de trabalho estão adequadamente preparados, o líder da integração e a OMI devem estar em constante comunicação para discutir os progressos em relação ao plano de integração (por exemplo, o estado das etapas, os principais riscos e questões, as interdependências interfuncionais).

4. Cartas funcionais e visão do Dia Um

Uma vez definido o programa de integração, o IMO deve concentrar-se na conceção da nova empresa combinada (NewCo) e determinar o que será necessário para lá chegar. Mantendo os princípios orientadores da integração, o líder da integração orientará as equipas funcionais para determinar as cartas dos fluxos de trabalho e os requisitos críticos que têm de ser cumpridos no primeiro dia ou pouco depois.

As cartas dos fluxos de trabalho clarificam as funções e responsabilidades de cada fluxo de trabalho funcional, o que está dentro ou fora do âmbito como parte da integração, os requisitos de recursos previstos, as principais interdependências com outras funções e um conjunto inicial de marcos do primeiro dia para fechar a transação. Enquanto os líderes dos fluxos de trabalho desenvolvem as cartas, a OMI apoia os fluxos de trabalho e desafia as suas cartas para validar que estão alinhadas com os princípios orientadores do acordo. A IMO também verificará se cada carta inclui os requisitos críticos que precisam de ser cumpridos no primeiro dia para fechar o negócio.

6. Integração comercial e funcional

Uma vez definidas as cartas de integração do fluxo de trabalho e concebido o modelo operacional alvo, o líder de integração coordenará a criação de um plano de trabalho de integração holístico, um documento de planeamento criado por cada função com marcos de integração, tarefas, datas de vencimento, proprietários e interdependências com outras funções. O plano de trabalho de integração articula o quem, o quê, quando, onde e como da integração.

Para determinar as principais etapas e tarefas necessárias para completar a integração, é da responsabilidade do OMI reunir os líderes funcionais de ambas as organizações para criar um entendimento semelhante das interdependências, alinhar as expectativas de cada função e resolver as prioridades concorrentes do programa. O ponto de partida para tal são as cartas de integração.

Na fase inicial da integração (pré-encerramento), a atenção centra-se inteiramente no encerramento da transação e na chegada ao primeiro dia:

• Cada fluxo de trabalho desenvolve planos pormenorizados de integração do Dia Um que definem as tarefas necessárias para permitir um Dia Um bem sucedido.
• As sessões e simulações de preparação para o Dia Um são realizadas nas semanas que antecedem o fecho da transação.
• Pouco antes do primeiro dia, o IMO começará normalmente a trabalhar com os líderes dos fluxos de trabalho para definir os planos de integração pós-encerramento. Estes planos centram-se na concretização da visão, na captação de sinergias e na tomada em consideração de tudo o que não foi realizado no primeiro dia.

8. M&A criação de valor e sinergias

Um dos principais requisitos para o sucesso de uma transação é a concretização dos fatores de valor da transação e o cumprimento dos objetivos de sinergia, o que normalmente leva muitos meses ou anos a alcançar. A melhor forma de o conseguir é integrar os objetivos de captação de sinergias nos objetivos de desempenho dos executivos e validar a integração dos objetivos no processo orçamental anual, em vez de num mecanismo de acompanhamento offline.

Além disso, os executivos devem validar se os objetivos e metas de integração podem ser transformados em responsabilidades accionáveis para os líderes dos fluxos de trabalho relevantes. Por exemplo, durante as fases de definição de objetivos e de planeamento da transação, o líder deve considerar a possibilidade de definir objetivos "de cima para baixo" que possam ser divididos em objetivos funcionais e desenvolver um conjunto de iniciativas prioritárias para conduzir a execução tática em direção a esses objetivos. Depois, durante as fases de acompanhamento e elaboração de relatórios da integração, o líder pode continuar a confirmar que o valor está a ser capturado, alinhando e ligando os relatórios de captura de valor com os relatórios gerais de gestão da integração. Soluções como o EY Capital Edge podem facilitar o acompanhamento e a realização de sinergias com a definição de objetivos, planos de ação, transparência e responsabilidade da equipa ao longo de todo o ciclo de vida da transação.

A promoção do rigor financeiro numa base empresarial permitirá a responsabilização dentro da organização e ajudará a articular a criação de valor para o conselho de administração e para a rua.

9. Gestão da mudança e comunicações

Uma integração M&A abrangerá um conjunto diversificado de partes interessadas. O líder da integração é os olhos e os ouvidos da SteerCo, ao atuar como a janela dos executivos para a integração e a principal fonte de acesso dos líderes funcionais à gestão de topo. É essencial que a OMI faça uma gestão ascendente com confiança e tática, sabendo quando deve fazer subir os problemas e os riscos potenciais para o nível executivo, quando deve delegar autoridade e quando deve tomar decisões como representante executivo.

Além disso, o IMO terá de se concentrar na gestão da mudança e na comunicação para motivar a equipa central de integração e para confirmar que a organização em geral apoia e está preparada para o ritmo da mudança. Poderá ocorrer um número significativo de alterações ao longo da integração que podem afetar as pessoas, os processos ou a tecnologia. A OMI deve reduzir a incerteza, assumir uma liderança clara e comunicar eficazmente os fundamentos das decisões a todas as partes interessadas, se for caso disso.

Resumo

Uma abordagem rigorosa de integração M&A pode aumentar a velocidade e a concretização do sucesso do negócio.