Cinco gerações, uma cultura: O desafio da inclusão

No papel, os modelos de funções parecem sólidos. Mas é na prática que começam os desalinhamentos — com impacto na equidade, nas decisões e na transparência.

Nos últimos anos, as organizações têm investido na definição de modelos, arquiteturas e níveis funcionais. À primeira vista, o tema parece resolvido: está tudo mapeado, descrito e organizado.

Mas, na prática, a história é, muitas vezes, outra.

Apesar de existir um modelo, continuam a surgir inconsistências entre funções, níveis e remuneração. No dia a dia, o que está no papel nem sempre reflete o que as pessoas realmente fazem — nem a forma como são valorizadas.

O desafio não está tanto em ter um modelo, mas em fazê‑lo funcionar de forma consistente.

Assumimos frequentemente que uma boa arquitetura de funções resolve a gestão de talento. Mas, olhando com mais atenção, percebemos que nem sempre é assim: funções muito semelhantes podem estar em níveis diferentes, responsabilidades bastante distintas acabam no mesmo enquadramento e a relação entre função e salário nem sempre é clara.

São sinais de que o modelo existe — mas não está verdadeiramente integrado na forma como a organização decide.

E isso tem consequências.

A primeira é a falta de equidade. Quando pessoas em situações comparáveis são tratadas de forma diferente, instala-se rapidamente uma sensação de injustiça difícil de corrigir.

Depois, a qualidade da decisão. Promoções, ajustes salariais ou mudanças internas deixam de seguir uma lógica clara e dependem mais do contexto, da pressão ou da urgência do momento.

E, por fim, a falta de competitividade. Se a organização não tem clareza sobre o valor relativo das suas funções, também terá dificuldade em posicionar-se face ao mercado e atrair talento de forma consistente.

Há agora um fator que torna tudo isto mais evidente: a transparência.

Com uma exigência crescente para explicar decisões — especialmente ao nível salarial — estes desalinhamentos tornam-se mais visíveis. O que antes podia passar despercebido hoje tem de ser justificado. E nem sempre os modelos existentes aguentam esse escrutínio.

No centro do tema está algo simples: a ligação entre função, nível e remuneração.

Em teoria, estes três elementos deviam estar alinhados. A função diz o que se faz, o nível indica o impacto e a senioridade, e a remuneração reflete esse valor.

Na prática, esse equilíbrio quebra-se facilmente. Pequenos ajustes, decisões pontuais ou mudanças ao longo do tempo vão criando exceções. E, quando se acumulam, essas exceções acabam por fragilizar o modelo.

O resultado são estruturas que fazem sentido no papel, mas difíceis de gerir no dia a dia.

As organizações que melhor lidam com este tema não são necessariamente as que têm modelos mais complexos. São as que conseguem fazer algo mais simples — mas mais difícil: aplicar o modelo de forma consistente.

Isso implica usá-lo nas decisões, ter critérios claros e revê-lo regularmente à medida que a organização evolui.

E, num contexto em que a transparência deixa de ser opcional, a consistência também deixa de ser um nice to have. Passa simplesmente a ficar muito mais visível quando falta.

Porque um modelo de funções não é um exercício fechado. É algo que tem de acompanhar a realidade.