EY refere-se à organização global, e pode referir-se a uma ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited, cada uma das quais uma entidade juridicamente distinta. A Ernst & Young Global Limited, firma sedeada no Reino Unido, limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
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Dar prioridade ao bem-estar dos colaboradores e à escolha da recompensa traduz-se numa vantagem competitiva distinta.
Sumário Executivo
- As organizações com níveis mais elevados de envolvimento dos colaboradores adotam horizontes de planeamento holísticos e a longo prazo quando medem o sucesso dos programas de recompensa total.
- Os programas de recompensa temporários que surgiram durante a pandemia podem tornar-se permanentes.
Há três anos, um novo CHRO estava na linha da frente de um programa de transformação maciça dos RH. Tinha muitos problemas com que se debatia e não sabia por onde começar. Precisava de ajuda para compreender como alinhar e sequenciar as peças do puzzle de RH no âmbito de uma transformação para a ajudar a determinar o papel estratégico que a sua estrutura de recompensa total poderia desempenhar no processo.
O percurso deste CHRO coincidiu com o percurso de transformação das pessoas da EY. Na altura, a EY tinha sido nomeada entre as 25 Melhores Multinacionais do Mundo (WBMs) pelo Great Places to Work Institute três anos consecutivos - e orgulhava-se de ser uma das poucas organizações de serviços profissionais a atingir este marco histórico. Os WBMs têm um historial comprovado de colocar os seus colaboradores em primeiro lugar, mantendo elevados níveis de envolvimento dos colaboradores, dando prioridade ao compromisso com as suas comunidades e criando formas criativas de cuidar dos seus colaboradores.
Estávamos ambos entusiasmados... e curiosos.
- O que é que estávamos a fazer bem para obter este prestigiado reconhecimento?
- O que é que as outras empresas que obtiveram um reconhecimento semelhante estavam a fazer bem?
Assim começou a nossa jornada de investigação e exploração do papel que os quadros de recompensa total desempenham no apoio ao envolvimento dos colaboradores. Acreditamos que existe um elevado grau de correlação entre a felicidade dos colaboradores e os resultados financeiros da empresa. No entanto, queríamos ser mais rigorosos na compreensão das atividades específicas e dos elementos da estrutura de recompensa total de cada organização que melhoraram o envolvimento dos colaboradores, apoiaram a felicidade e o bem-estar dos colaboradores e conduziram a resultados financeiros elevados.
Cinco tendências globais de retribuição que promovem um maior envolvimento dos colaboradores
Três anos mais tarde, os resultados do que se tornou o nosso estudo anual sobre a recompensa total global do WBM assumiram maior importância, uma vez que a pandemia de COVID-19 mudou significativamente o mundo do trabalho, perturbou as operações comerciais e acelerou rapidamente as tendências do futuro do trabalho, aparentemente de um dia para o outro.
A EY efetuou uma análise proprietária das estruturas de recompensa total oferecidas pelos 25 principais WBMs. A nossa equipa criou uma matriz que documentou - e acompanhou ao longo do tempo - o total de elementos do programa de recompensas oferecido, destacando temas comuns e programas atípicos.
As nossas análises indicam que as organizações com os mais elevados níveis de compromisso dos colaboradores partilham normalmente as seguintes cinco caraterísticas do sistema de recompensa total
- Alargamento do âmbito da estratégia de recompensa total (TR), das estruturas e dos componentes do programa: As organizações líderes estão a alargar as suas estratégias de recompensa total para além dos programas tradicionais de compensação e benefícios, de modo a incluir uma proposta de valor para o colaborador (EVP), bem-estar, desenvolvimento de talentos, ambiente de trabalho/horário/localização e outros elementos da experiência do colaborador.
- Planeamento integrado de eficiência de custos e resultados holísticos de bem-estar dos colaboradores: As organizações estão a integrar a otimização da sua recompensa total e os processos de planeamento do bem-estar dos colaboradores (emocional, financeiro, físico e social) para desenvolver e fornecer estruturas de TR sustentáveis e eficazes em termos de custos que apoiam o bem-estar organizacional, ao mesmo tempo que retêm e motivam os colaboradores.
- Aumento da escolha/personalização das recompensas, com recurso a perfis de segmentação de recompensas atualizados: As funções de RH estão a expandir as escolhas flexíveis de recompensas para os funcionários, quando permitido, enquanto atualizam os seus perfis de segmentação de recompensas/personas (para além dos dados demográficos típicos & fase de vida, para incluir preferências de horário de trabalho e localização)
- Experiência de recompensa total digital de nível de consumidor melhorada: Os líderes estão a implementar ferramentas de recompensa digital de nível de consumidor para aumentar a sensibilização dos funcionários, a inscrição e o acesso remoto. Por exemplo, em vez de terem de se deslocar aos RH para determinar os seus saldos de férias, os empregados podem agora aceder prontamente a esta informação através de aplicações nos seus smartphones.
- Adopte requisitos de elegibilidade para prémios inclusivos e orientados para o futuro: Muitos gestores de orçamento referem que as abordagens hierárquicas para determinar a elegibilidade para os programas de recompensa estão a evoluir rapidamente. Indicam que os requisitos de elegibilidade atuais são mais inclusivos para um universo mais amplo de colaboradores e que as distinções de elegibilidade entre colaboradores a tempo inteiro (FTEs) e não a tempo inteiro estão a tornar-se menos claras, sempre que permitido. De igual modo, estas organizações avaliam regularmente a diversidade, a inclusão e a sustentabilidade dos seus sistemas de recompensa.
Tendências de recompensa total impulsionadas pela pandemia ... que podem ter vindo para ficar?
Muitos gestores de orçamento de empresa referem que as abordagens hierárquicas herdadas para determinar a elegibilidade para os programas de recompensa estão a evoluir rapidamente. Indicam que os requisitos de elegibilidade atuais são mais inclusivos para uma base mais alargada de colaboradores e que as distinções de elegibilidade entre colaboradores a tempo inteiro (FTEs) e não FTEs estão a tornar-se menos rígidas, sempre que permitido. De igual modo, estas organizações avaliam regularmente a diversidade, a inclusão e a sustentabilidade dos seus sistemas de recompensa.
Para além das cinco caraterísticas de retribuição acima referidas, a nossa análise revelou seis tendências emergentes de retribuição total que as organizações introduziram durante a pandemia como soluções de curto prazo para apoiar os seus colaboradores. Continuaremos a monitorizar estes programas para determinar se passam a fazer parte permanente do modelo de benefícios totais de cada organização.
- Políticas reforçadas de horário e local de trabalho: Ao longo da pandemia, verificou-se uma mudança significativa no sentido de oferecer maior flexibilidade de horários e de local de trabalho, sempre que permitido. Prevemos que, no período pós-pandemia, os programas de benefícios totais se tornem mais ágeis, de forma a acomodar a maior utilização de modelos de trabalho flexíveis e híbridos.
- Subsídios ou apoios para o trabalho remoto: Para ajudar os colaboradores a adaptarem-se ao trabalho remoto, as organizações têm vindo a disponibilizar subsídios e/ou apoios para permitir a criação de escritórios em casa, compensar custos de energia e internet e apoiar a entrega de bens essenciais.
- Atualização e requalificação de competências: Durante a pandemia, as organizações introduziram um melhor acesso a soluções de aprendizagem digital, recursos de desenvolvimento de competências e reconhecimento das certificações obtidas.
- Melhoria do apoio ao bem-estar físico: A pandemia exigiu que as organizações reforçassem os protocolos de segurança médica, o apoio e o acesso. Estas medidas assumiram a forma de encargos financeiros e administrativos reduzidos para os trabalhadores, como a dispensa de pagamentos aos trabalhadores, períodos de carência e requisitos de pré-certificação, bem como a implementação de ferramentas virtuais melhoradas, como aplicações de telessaúde e bem-estar.
- Programas alargados de licenças e cuidados a dependentes: Os programas implementados durante a pandemia incluem maior elegibilidade e requisitos de documentação reduzidos, duração alargada do programa, ajudas de custo alargadas e horários de trabalho flexíveis.
- Prémios e bónus únicos: Em resposta à sobrecarga imposta aos trabalhadores da linha da frente e de missão crítica, as organizações têm vindo a oferecer prémios de remuneração e bónus especiais e/ou únicos.
Cinco ações que as organizações podem tomar para que os seus programas de recompensa total passem de bons a óptimos
Embora seja muito bom saber o que as organizações líderes estão a fazer, incorporar estas tendências com sucesso na sua própria organização pode ser um desafio. Um cliente CHRO admitiu recentemente que ele e a sua equipa investiram tempo e energia consideráveis na atualização da sua estrutura de TR, que agora considera mal sucedida porque os funcionários não se inscreveram nos programas de TR novos e atualizados implementados.
Enquanto muitas organizações estão a explorar estratégias de otimização da recompensa total (TRO) que irão aumentar o envolvimento dos colaboradores e mitigar potenciais aumentos de custos, aqui estão cinco ações que as empresas podem empreender agora para preparar os seus quadros de TR para o futuro.
1. Conheça os seus dados
Faça um inventário dos seus programas de recompensa total, custos, fontes de financiamento e utilização do programa para compreender o seu estado atual e identificar oportunidades para atualizar a sua estrutura de TR. A recolha de dados anónimos dos colaboradores (por exemplo, dados demográficos, fases da vida, inscrição no TR, etc.) pode ajudar os RH a estabelecer uma base de referência das preferências dos colaboradores e potenciais necessidades de recompensa não satisfeitas. As organizações não querem que todos os funcionários se inscrevam em todos os planos, mas querem que as pessoas se inscrevam nos planos que são adequados para elas.
2. Interaja com os seus empregados
Procure obter feedback dos funcionários (através de inquéritos, grupos de discussão, entrevistas) que abranja os níveis dos funcionários, famílias de funções, dados demográficos e geográficos, para obter informações sobre as preferências dos funcionários e criar consenso entre as partes interessadas. Dê prioridade à voz dos seus colaboradores no seu processo de revisão para acelerar resultados bem sucedidos e aumentar o nível de envolvimento.
3. Desenvolver cenários de planeamento para um modelo preliminar de Benefícios Totais (Total Rewards)
Considere um conjunto de cenários de TRO que incorporem diferentes horários de trabalho, locais de trabalho, segmentos de colaboradores, fases de vida e perfis demográficos, de forma a aumentar a fiabilidade das análises de TRO e de outros modelos de planeamento desenvolvidos.
4. Tire partido das ferramentas de TR com "intuição digital" e implemente a escuta contínua
O futuro das recompensas totais será intuitivo. Quando ocorre algo diferente na vida de um colaborador, como um casamento, divórcio ou nascimento de um filho, os modelos de Benefícios Totais devem ajustar-se de forma intuitiva para refletir essa mudança. As empresas podem tirar partido das suas plataformas de recompensas para serem “ouvintes” mais proativos, compreendendo melhor o que os colaboradores necessitam e evoluindo periodicamente os seus programas de Benefícios Totais para responder às necessidades em mudança.
5. Conte a história do bem-estar dos seus colaboradores
Normalmente, um dos maiores desafios que as organizações enfrentam é a falta de sensibilização para o programa de TR. Muitas vezes, os trabalhadores não sabem quais os planos que têm à sua disposição, como aceder a eles ou como os utilizar. As funções de RH mais avançadas adotaram estratégias de comunicação inovadoras e digitais/multimodais para aumentar a notoriedade, reforçar as mensagens-chave dos programas de Benefícios Totais e aumentar a utilização dos planos.
Resumo
Muitas empresas já se encontravam em percursos de transformação da retribuição total muito antes do aparecimento da pandemia. A pandemia veio simplesmente acelerar o ritmo destas transformações. Além disso, também alterou o poder que os trabalhadores exercem na dinâmica empregador-empregado. Estas duas forças estão a combinar-se para ter uma influência monumental na definição do futuro dos quadros de TR.
As empresas que reconhecem estas tendências e demonstram agilidade na adaptação das suas estruturas de TR para que os seus colaboradores estejam no centro dos seus esforços, podem elevar os níveis de envolvimento dos colaboradores, melhorar o desempenho financeiro e, em última análise, gerar criação de valor a longo prazo.