GenAI, Daten & End-to-End: Henkels Weg zur modernen Finanzorganisation

Ein globaler Konzern im Wandel: Gaby Deußen gibt Einblicke in Henkels Finanzorganisation, regionale Steuerung und den Einsatz von GenAI.

In dieser CFO Insight Folge spricht Gaby Deußen, Head of Regional Finance Europe & Global Finance Initiatives bei Henkel, mit EY-Partnerin Kristina Aichwalder über das Operating Model eines weltweiten Industriekonzerns, die Rolle der Regionen in Finance, und die Chancen, die GenAI und Automatisierung für eine globale Finanzorganisation eröffnen.

Henkel zählt zu den bekanntesten europäischen Traditionsunternehmen: gegründet vor rund 150 Jahren, heute weltweit aktiv mit starken Consumer Brands wie Persil, Pril, Somat, Schwarzkopf und einem global führenden Adhesive-Technologies-Geschäft. Die Finanzorganisation ist entsprechend international geprägt: fünf Regionen, Global Business Solutions (GBS) im Netzwerk, End-to-End-Prozesse und klar definierte Rollen entlang der Finance-Wertschöpfungskette.

Gaby Deußen bringt dafür einen breiten Hintergrund mit: Sie hat Finance-Teams in Lateinamerika, Ost- und Westeuropa geführt, Transformationsprogramme geleitet und die Zusammenarbeit zwischen Regionen, Headquarter und Global Business Solutions (GBS) über viele Jahre weiterentwickelt. Ihr Weg zeigt exemplarisch, wie sich die CFO-Rolle in globalen Unternehmen verändert: weniger klassische Zahlenarbeit, mehr Unternehmenssteuerung, Leadership und Gestaltung internationaler Prozesse.

Diese Folge ist Teil unserer Podcast-Reihe CFO Insight. Hören Sie sich das Interview auch auf Spotify, YouTube, Apple Podcasts oder überall, wo es Podcasts gibt, an.

Das Wichtigste auf einen Blick: 

• Die enge Zusammenarbeit zwischen Regionen, Headquarter und GBS ist für Henkel zentral: Rollen sind klar definiert, operative Services gebündelt und Governance-Standards weltweit einheitlich.
• GenAI, Automatisierung und digitale Tools verändern die Finanzorganisation – vom Reporting bis zum Wissensmanagement – und eröffnen neue Möglichkeiten für Geschwindigkeit und Qualität.
• Die größten Hebel liegen für Deußen in Standardisierung und Automatisierung von End-to-End Prozessen, Datenqualität, und einer Führungskultur, die Veränderung aktiv unterstützt.
• Finance-Transformation folgt bei Henkel keinem Big-Bang-Ansatz, sondern einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der laufend nachjustiert und optimiert wird.
• Internationale Zusammenarbeit gelingt dort am besten, wo Unterschiede in Arbeitsweisen bewusst zugelassen werden. 

Gaby Deußen im Interview | Kurzüberblick

Aichwalder: Frau Deußen, schön, dass Sie da sind. Sie haben eine beeindruckende internationale Laufbahn bei Henkel hinter sich. Wie hat Ihre Reise begonnen?

Deußen: Ich habe in Düsseldorf begonnen – also ganz klassisch im Headquarter – und bin dann relativ schnell nach Wien und dann nach Bratislava gewechselt. Dort habe ich Finance-Teams aufgebaut, Prozesse harmonisiert und unser Shared Service Center geleitet. In späteren Aufgaben in Lateinamerika habe ich gelernt, wie unterschiedlich Märkte funktionieren. Diese Erfahrung hat mich geprägt: Geschwindigkeit, Pragmatismus, kulturelle Vielfalt.  Seit 5 Jahren verantworte ich jetzt die Finanzabteilungen in allen unseren Regionen.

Aichwalder: Wie ist Finance bei Henkel strukturiert – und welche Rolle spielen die Regionen?

Deußen: Wir arbeiten in einem klaren Operating Model: fünf Regionen, jeweils mit CFO-ähnlicher Verantwortung für Finance. Die Regionen sind das Bindeglied zwischen Business und globalen Zentralfunktionen. Strategische Leitplanken kommen vom Headquarter, aber die Umsetzung passiert in den Regionen – mit großer Nähe zu Kund:innen, Märkten und Vertriebsorganisationen. So stellen wir sicher, dass globale Standards eingehalten werden und gleichzeitig lokale Relevanz entsteht.

Aichwalder: Sie haben auch viel mit GBS gearbeitet. Wie funktioniert diese Zusammenarbeit?

Deußen: GBS ist für uns zentral: Dort liegen Services wie Accounts Payable, Accounts Receivable, Master Data Management, Reporting Services – alles, was skalierbar ist. Die Rolle der lokalen und regionalen Finanzen ist eine andere: Business Partnering, Entscheidungsvorbereitung, Steuerung. Wir haben deshalb eine klare Governance: Wer macht was? Welche Rolle liegt wo? Welche KPIs gelten? Nur wenn das sauber getrennt ist, funktionieren End-to-End-Prozesse gut. Und genau das haben wir in den letzten Jahren stark professionalisiert.

Aichwalder: Standardisierung ist bei globalen Finanzorganisationen immer ein Thema. Wo steht Henkel heute?

Deußen: Wir haben viel erreicht: Standardprozesse in einem weltweit einheitlichen SAP System, harmonisierte Tools, einheitliche Dashboards. Gleichzeitig wissen wir, dass Standardisierung nie wirklich „fertig“ ist. Märkte ändern sich, Tools entwickeln sich, Organisationen verändern sich. Der Anspruch ist: So viel global wie möglich, so viel lokal wie sinnvoll.
Im Moment arbeiten wir stark an der Verzahnung von Datenstrukturen und End-to-End-Varianten, damit wir sowohl unsere Effizienz weiter steigern als auch Qualität verbessern. Das ist ein kontinuierlicher Weg.

Aichwalder: Welche Themen treiben Sie persönlich gerade am meisten?

Deußen: Drei Dinge: Erstens Datenqualität und Datenmodell – ohne beides funktioniert keine moderne Finanzorganisation. Zweitens: die Zusammenarbeit zwischen Regionen und Headquarter, damit Entscheidungen besser und schneller werden. Drittens: wie wir digitale Tools, Automatisierung und GenAI sinnvoll nutzen können. Wir experimentieren viel, vor allem in Reporting-Automatisierung, Wissensmanagement und Textzusammenfassungen. Die Frage ist: Wo schafft GenAI echten Mehrwert? Genau dort wollen wir investieren.

Aichwalder: Sie waren Teil von vielen Transformationsprogrammen. Was braucht es, damit Veränderung gelingt?

Deußen: Erstens ein klares Ziel. Zweitens ein gutes Team. Drittens Führung, die Entscheidungen unterstützt. Veränderung funktioniert nicht über Tools, sondern über Menschen. Wenn Teams verstehen, warum etwas passiert, und wenn sie wissen, was ihr Beitrag ist, entsteht Energie.

Aichwalder: Sie haben auch in sehr unterschiedlichen Regionen gearbeitet – von Lateinamerika über Osteuropa bis Westeuropa. Wo erleben Sie die größten kulturellen Unterschiede in der Zusammenarbeit, und was bedeutet das für Führung und Transformation?

Deußen: Die Unterschiede sind deutlich – und sie prägen, wie Transformation funktioniert. In Lateinamerika habe ich sehr viel Pragmatismus erlebt. Dinge werden ausprobiert, es wird lösungsorientiert gearbeitet. Das kann enorm kraftvoll sein, gerade in Veränderungsphasen. In Europa – insbesondere in Westeuropa – ist der Zugang strukturierter. Themen werden stärker abgestimmt, Prozesse detaillierter diskutiert, Risiken intensiver abgewogen. Das schafft Stabilität und garantiert hohe, nachhaltige Qualität, braucht aber manchmal mehr Zeit. Für mich heißt das: Wir brauchen für Veränderung eine gute Mischung aus globalen Leitplanken einerseits und regionaler/lokaler Führung andererseits mit einem tiefen Verständnis für kulturelle Unterschiede. Erfolgreich ist man dann, wenn man diese Unterschiede nicht als Hindernis sieht, sondern bewusst nutzt – etwa Fantasie aus Lateinamerika mit Struktur und Governance aus Europa verbindet.

Aichwalder: Wie verändert GenAI die Arbeit in Finance?

Deußen: GenAI ersetzt Finance nicht, aber sie verändert, wie wir arbeiten. Statt manuell Daten zu sammeln, können wir analysieren. Statt PowerPoint zu erstellen, können wir uns auf Entscheidungen konzentrieren. Wir nutzen GenAI heute für Textanalysen, Zusammenfassungen, Wissensbereitstellung, Effizienzsteigerungen. Aber es braucht Governance, Datenklarheit und die Fähigkeit, kritisch zu hinterfragen, was ein Modell ausspuckt. Finance bleibt accountable. GenAI ist ein Werkzeug – kein Autopilot.

Aichwalder: Sie führen große, diverse Teams. Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Deußen: Ich glaube an Klarheit, Vertrauen und Ownership. Ich gebe Teams Raum, aber ich erwarte auch Entscheidungsfreude. Ich bin sehr international geprägt: Das hilft mir, flexibel zu sein und unterschiedliche Anforderungen zu integrieren.
Und: Ich investiere viel in Kommunikation. In globalen Organisationen ist Kommunikation der Erfolgsfaktor.

Aichwalder: Zum Abschluss: Was stimmt Sie optimistisch, wenn Sie auf die Finanzorganisation der Zukunft blicken?

Deußen: Die Lernbereitschaft von Teams. Die Neugier auf neue Tools. Die Fähigkeit, globale Zusammenarbeit zu leben. Und die Erkenntnis, dass Digitalisierung uns nicht ersetzt, sondern unterstützt. Wenn wir Talente befähigen, wenn wir klare Prozesse schaffen und wenn wir mutig mit Technologie umgehen – dann kann Finance der strategische Motor für Unternehmen wie Henkel sein.

Aichwalder: Vielen Dank für das Gespräch!