Le télétravail doit-il impacter la politique de rémunération ?

L’émergence de deux principales approches de la rémunération sur le marché

Cette première approche consiste en la fixation d’une rémunération similaire pour tous les collaborateurs exerçant une fonction équivalente au sein d’un même pays. D’une gestion opérationnelle aisée, cette méthode permet de donner la même valeur au travail quel que soit le lieu de travail effectif du collaborateur (grande agglomération ou campagne) et la modalité d’exécution du contrat (en télétravail et/ou au bureau). La question qui se pose alors est : comment définir cette grille ?

Certaines entreprises, comme Spotify ou Reddit, ont par exemple mis en place une grille cohérente avec le marché de la zone d’implantation du siège social. Les sièges sociaux étant fréquemment localisés dans de grandes villes où le coût de la vie est relativement plus élevé, cette approche permet généralement de proposer des rémunérations particulièrement favorables au télétravailleur et de répondre parfaitement, voire au-delà, au principe d’égalité de traitement applicable au sein d’une même entreprise. Cette option amène généralement à rémunérer les collaborateurs installés en province au-delà des pratiques du marché. Par conséquent, ce surcoût potentiel pour l’entreprise est à prendre en compte dans la réflexion.

Les groupes internationaux privilégieront sans doute la définition de chaque grille locale en la médiane du marché du pays concerné. Bien que lisible et facile à mettre en œuvre, cette approche peut s’avérer peu attractive pour les talents résidant dans des zones dont le coût de la vie est élevé, les rémunérations proposées y étant généralement supérieures à la médiane du pays. Pour évaluer l’impact d’une telle approche, il convient donc d’identifier les fonctions risquant potentiellement de se retrouver dans ce cas de figure.

Cette seconde approche consiste à fixer une rémunération adaptée au lieu de vie de chacun. L’objectif est de neutraliser les différentiels de coût de la vie pouvant exister au sein d’un même pays et ainsi de garantir aux collaborateurs un pouvoir d’achat similaire quel que soit leurs lieux de vie.

Cette possibilité de modulation de la grille de rémunération en fonction du coût de la vie a été validée par le juge qui a considéré que le critère géographique pouvait constituer une raison objective pour justifier une différence de traitement.

Avec la pandémie, nous avons pu observer des flux migratoires au profit des villes moyennes et des territoires ruraux. Des cadres aspirant à une meilleure qualité de vie ont fait le choix de s’installer en province. Certaines entreprises, comme Microsoft, Twitter ou Google, y ont vu l’opportunité d’adapter leur rémunération à la baisse et de réaliser ainsi des économies. Force est de constater que cette approche est généralement peu populaire auprès des représentants du personnel et des talents qui ne comprennent pas pourquoi leur choix de vie personnel viendrait impacter leur rémunération. Côté entreprise, la gestion opérationnelle de cette approche peut rapidement s’avérer complexe, compte tenu de la multiplicité et de la mouvance des lieux de vie des collaborateurs qu’il s’agit alors de suivre rigoureusement.

Rappelons que le droit du travail français impose de recueillir l’accord du collaborateur avant tout ajustement de sa rémunération impactant son montant et/ou ses modalités de fixation, sauf si un accord de performance collective a été négocié avec les représentants du personnel. Il est donc primordial pour la société d’avoir une excellente connaissance des attentes collaborateurs avant de s’engager dans une démarche potentiellement conflictuelle.

Les impacts non négligeables des politiques « work from anywhere »

Au-delà de la rémunération de base, les politiques de « work from anywhere » ont, de multiples impacts sur le package. Une réflexion globale intégrant les frais liés à la mobilité doit notamment être menée sans oublier la prise en charge obligatoire par l’employeur de 50 % de l’abonnement aux transports publics pour les déplacements résidence - lieu de travail. Il est à noter que ces difficultés peuvent varier selon l’organisation de travail choisie (hybride, 100 % télétravail, tiers-lieux, etc.).

Pour certains groupes internationaux, la politique « work from anywhere » se veut plus globale pour permettre aux collaborateurs de vivre dans un autre pays et de travailler depuis ce dernier. S’ajoutent alors à cette situation des enjeux et contraintes d’une autre nature : la fiscalité pour le collaborateur et l’entreprise, la couverture sociale, l’immigration, la santé et la sécurité, etc.

Dans tous les cas, il est important d’anticiper ces impacts de la politique « work from anywhere » sur la gestion des talents et les modes managériaux pour entretenir l’engagement des talents la performance des équipes et leur fidélité à l’entreprise.

Merci à Marion Cognard, Senior Consultante Reward, Stéfanie Attelan, Senior Manager Reward et à Marie-Pascale Piot, Associate Partner Employment Law pour leur contribution à cet article.