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Des ETI confrontées à un niveau de complexité comparable à celui des grandes entreprises avec des moyens plus limités pour y faire face.
Les résultats de l'enquête NextWave of Finance, dans laquelle les ETI ont représentées une proportion significative des entreprises consultées, ont confirmé une tendance profonde : des ETI qui sont confrontées à un niveau de complexité comparable à celui des grandes entreprises avec des moyens plus limités pour y faire face.
Ce niveau de complexité est lié notamment à l’internationalisation de leurs activités et à la création de nombreuses filiales à l’étranger, à l’accroissement des normes et contraintes comptables et règlementaires, aux opérations de croissance externe, à l’évolution des business models et plus généralement aux mutations de nos sociétés.
La crise du COVID a accentué cette situation en renforçant, pour les ETI comme pour les grandes entreprises, les enjeux autour de la RSE, le besoin d’un pilotage de la performance plus agile, l’accélération de la refonte des modèles opérationnels et de la digitalisation, un accroissement des risques liés aux aléas sanitaires et macro-économiques et à des tensions fortes sur les équipes.
Le challenge est d’autant plus fort pour les CFO des ETI que ces entreprises, en fonction de leur stade de développement, ont concentré d’avantage leurs efforts et leurs ressources sur le développement du business, l’innovation, la relation client, et la diversification des activités que sur les activités des fonctions supports, dont la Finance.
Et on observe encore dans de nombreuses ETI un décalage entre la maturité des fonctions support et le reste de l’entreprise.
Conscients de ces enjeux et des attentes toujours plus fortes des entreprises sur leur fonction Finance, les CFO des ETI ont engagé des plans de transformation qui couvrent les principaux domaines suivants : une adaptation de l’organisation aux enjeux business, avec une répartition différente des rôles entre le central et les business units, et la mutualisation de certaines activités dans une logique de CSP, une optimisation des processus en s’appuyant massivement sur la digitalisation, la refonte des modèles et outils de pilotage pour gagner en pertinence et agilité, des actions concrètes pour renforcer l’attractivité de la Finance pour attirer et conserver les talents, régulièrement chassés par des grandes entreprises.
Les CFO des ETI doivent bien entendu prioriser ces chantiers compte tenu des moyens et des équipes qu’ils peuvent mobiliser sur ces projets et bâtissent des plans de transformation sur 3 ou 4 ans pour d’abord combler leur retard puis atteindre à terme le niveau « best in class ».
Ce qu'il faut retenir
Les ETI sont confrontées à un niveau de complexité comparable à celui des grandes entreprises avec des moyens plus limités pour y faire face. Le décalage entre la maturité des fonctions support et le reste de l’entreprise, nécessite la mise en place de plans de transformation. Ils incluent notamment l’adaptation de l’organisation des directions financières aux enjeux business, la mutualisation de certaines activités dans une logique de CSP, l’optimisation des processus en s’appuyant massivement sur la digitalisation ou encore la refonte des modèles et outils de pilotage pour gagner en pertinence et agilité.