Hoe kan de financiële controller transformeren om de toekomst met vertrouwen vorm te geven?

Als beheerders van de gegevens van de organisatie speelt de controller al een belangrijke rol bij het opbouwen van vertrouwen in de onderneming. In het tijdperk van En kunnen ze verder bouwen op deze reputatie door te evolueren in antwoord op een steeds complexere bedrijfsomgeving, snelle technologische vooruitgang en een groeiend bewustzijn van de risico's en kansen die duurzaamheid met zich meebrengt. Dienovereenkomstig identificeerde het onderzoek drie belangrijke transformationele mogelijkheden voor controllers om waarde te creëren:

1. Zet gegevens om in actie

Tegenwoordig beschikken organisaties over een schat aan gegevens. Toch wordt het niet noodzakelijk georganiseerd, beheerd of gebruikt op manieren die de organisatie helpen om de acties te identificeren die succes op lange termijn zullen stimuleren. Door hun strategische invloed kunnen controllers het volledige potentieel van data ontgrendelen. Naast het analyseren op inzichten, kunnen zij ook helpen bij het vastleggen van de juiste gegevenselementen voor gebruik met AI en andere krachtige digitale hulpmiddelen.

Deirdre Ryan, EY Global Finance Transformation Leader, is van mening dat de controller, door gegevens te verzamelen om te voldoen aan de compliance-eisen van de onderneming, een fundamentele gegevenslaag ontwikkelt die enorm waardevol kan zijn voor de bredere onderneming. "De gegevens die de controller verzamelt om aan wettelijke verplichtingen te voldoen, zijn dezelfde gegevens die bedrijven gebruiken om waarde te creëren," zegt ze. "Controllers kunnen die gegevens ontginnen en, in sommige gevallen, combineren met operationele en externe gegevens om inzichten te verkrijgen en besluitvormers beter in staat te stellen betere beslissingen te nemen voor de hele onderneming.

Uit het onderzoek blijkt dat controllers zich bewust zijn van deze mogelijkheid: 88% van de respondenten zegt dat het gebruik van gegevensinzichten om strategische kansen aan te bevelen al een belangrijk aspect is van de rol van de controller. Bovendien promoot meer dan twee derde (67%) van de controllers altijd of vaak gegevensgestuurde besluitvorming en technologie als onderdeel van hun rol.

2. Werk aan vertrouwen in AI binnen de financiële functie en de onderneming

AI kan een gamechanger zijn voor zowel financiële functies als hun ondernemingen door hen in staat te stellen volledig opnieuw na te denken over wat ze doen en hoe ze dat doen. Uit het onderzoek kwam naar voren dat controllers al enthousiaste gebruikers van AI-tools zijn: 89% van de ondervraagde controllers heeft AI toegepast en 65% maakt regelmatig gebruik van generatieve AI (GenAI). Dit zou een weerspiegeling kunnen zijn van het feit dat de voor dit onderzoek ondervraagde controllers voor grote bedrijven werken die mogelijk over voldoende middelen beschikken om in AI te investeren.

Naarmate meer organisaties AI-tools gaan gebruiken, kunnen controllers uit hun eigen expertise putten om AI-gebaseerde transformatie binnen hun organisatie te stimuleren. Naast het identificeren van potentiële gebruikssituaties, kunnen ze vertrouwen opbouwen in de technologieën door te beoordelen of de output van AI - en GenAI in het bijzonder - voldoet aan de noodzakelijke vereisten voor betrouwbaarheid, transparantie en uitlegbaarheid. In de specifieke context van financiën kan AI worden gebruikt om een groot aantal financiële basisprocessen te automatiseren, terwijl GenAI kan worden ingezet voor verschillende strategische activiteiten, zoals het voorspellen van markttrends en het monitoren van de prestaties van concurrenten.

Jeanne Boillet, EY Global Accounts Committee Assurance Lead, gelooft dat in de komende vijf jaar, naarmate veel routinematige financiële activiteiten geautomatiseerd worden, compliance minder van de tijd van de controllers zal opeisen, zodat zij een meer strategische rol binnen hun organisatie kunnen spelen. Ze zegt: "De financieel controller zal meer tijd besteden aan beoordelingsgebieden, prognoses en een copiloot van het bedrijf zijn, die het helpt om de juiste beslissingen te nemen."

3. Integreer duurzaamheid met bedrijfsprestaties

De verschuiving naar een duurzamere economie kan controllers helpen zich te bewijzen als innovators en waardescheppers. Om te innoveren, kunnen zij de groeiende behoefte aan robuuste duurzaamheidsrapportage ondersteunen, wat het verkrijgen van nieuwe soorten gegevens, het implementeren van nieuwe systemen, het opbouwen van nieuwe processen en het instellen van nieuwe controles met zich mee kan brengen. Om waarde te creëren, kunnen zij de verantwoordelijkheid nemen voor de manier waarop de financiële en niet-financiële prestaties van de organisatie worden gecommuniceerd naar belanghebbenden, waaronder het bestuur, analisten en investeerders.

Maar ondanks de uitgesproken mogelijkheden zijn de meeste controllers niet erg betrokken bij duurzaamheid. In feite verwacht slechts 43% van de ondervraagde controllers over vijf jaar vaak betrokken te zijn bij duurzaamheidsoverwegingen in de financiële planning en rapportage, een bescheiden stijging ten opzichte van 36% van de respondenten die er nu vaak bij betrokken zijn.

Dat gezegd hebbende, onderzoeken sommige vooruitziende controllers hoe zij het totale waardevoorstel van hun organisatie voor belanghebbenden kunnen versterken en communiceren. "Ik zie enige evolutie in de manier waarop financiële rapporten het vermogensverhaal en het creëren van aandeelhouderswaarde ondersteunen, zowel vanuit financieel als duurzaamheidsperspectief," zegt Juan Uro, EY Americas Leader, EY Center for Executive Leadership. "Financial controllers kunnen veel waarde creëren door de totale positie van de aandeelhouder te ondersteunen door de prestaties van het bedrijf ten opzichte van haar financiële en duurzaamheidsdoelen te beschrijven."

Om ten volle te kunnen profiteren van de drie transformationele mogelijkheden, moeten controllers een veel bredere set vaardigheden opbouwen dan waarover ze vandaag beschikken. Naast financiële technische expertise hebben ze waarschijnlijk ook algemeen zakelijk inzicht nodig; kennis van AI, analytics en cyberbeveiliging; strategisch denkvermogen; en het vermogen om toezicht te houden op data governance.

Naast deze technologische en gegevensvaardigheden moeten controllers sterke interpersoonlijke en communicatievaardigheden ontwikkelen. Empathie en relatievaardigheden kunnen belangrijk zijn voor het managen van een brede reeks interne en externe belanghebbenden. Het kan ook nuttig zijn om te weten hoe u een persoonlijk merk kunt opbouwen, ook op sociale mediakanalen zoals LinkedIn, aangezien het opbouwen van een persoonlijk merk een krachtige strategie kan zijn om nieuw talent aan te trekken en in contact te komen met collega's in de hele organisatie.

Controllers erkennen dat investeringen in samenwerkings- en coachingsvaardigheden essentieel kunnen zijn om effectief teamwerk te bevorderen. Bijna de helft (46%) van de respondenten denkt dat ze over vijf jaar altijd of vaak zullen moeten werken aan teambuilding, mentoring en loopbaanontwikkeling.

Wendbaarheid en de bereidheid om innovatie te omarmen kunnen ook van cruciaal belang zijn als controllers meer waarde willen creëren door middel van data, AI en duurzaamheid. Toch lijkt er een mentaliteitsverandering nodig te zijn, aangezien slechts 43% van de ondervraagde controllers denkt dat innovatief zijn een belangrijke kwaliteit is voor hun rol - ondanks dat 51% van de ondervraagde senior financiële leiders denkt dat dit zo is.

Uiteindelijk moeten controllers veranderingsagenten worden die de financiële functie naar de toekomst kunnen leiden, stelt Andrea Gronenthal, EY Americas Strategic Tax Transformation Leader. "De operationele uitvoering van de transformatiestrategie komt volledig voor rekening van de controller," zegt ze. "Het moeten dus mensenleiders zijn die de functie door belangrijke veranderingen kunnen loodsen. Ze moeten ook een evenwicht vinden tussen het rentmeesterschap van de organisatie en het beheren van risico's enerzijds en het creëren van waarde en het voldoen aan de strategische doelstellingen van de CFO anderzijds."

Acties voor CFO's

CFO's spelen een essentiële rol in de ontwikkeling van controllership-talent. Om hun controllers toe te rusten met de juiste mentaliteit en vaardigheden voor de toekomst, moeten CFO's hen aanmoedigen om verantwoordelijkheden op zich te nemen buiten het controllership, of dat nu op fulltime, parttime of projectbasis is. In het bijzonder zouden controllers hun betrokkenheid bij financiële planning en analyse (FP&A) en investor relations moeten vergroten, evenals de kansen om breder na te denken over waardecreatie. Ze moeten ook hun betrokkenheid bij de C-suite en andere belangrijke interne en externe belanghebbenden vergroten.

Op veel markten, waaronder de VS, is een tekort aan vaardigheden een probleem. Daarom moeten CFO's onbevooroordeeld zijn over hun personeelsstrategie en bij het zoeken naar de volgende generatie controllers een gevarieerde talentenpool proberen aan te boren. Om het beste talent aan te trekken, moeten zij een overtuigend beeld schetsen van hoe de toekomst van controllership eruitziet.

"Bij het ontwikkelen van hun mensen moeten CFO's zich ervan bewust zijn dat ze moeite kunnen hebben om talent met de juiste mentaliteit en vaardigheden aan te trekken en te behouden voor controllership-functies als ze die functies strikt categoriseren als compliance-functies," zegt Myles Corson, EY Global en EY Americas Strategy and Markets Leader, Financial Accounting Advisory Services. "Om te kunnen concurreren op de talentenmarkt, moeten CFO's een inspirerende visie schetsen van de toekomstige financial controller als een dynamische en strategische kracht binnen de organisatie - iemand die zijn verantwoordelijkheden als rentmeester van de financiële gegevens van de organisatie in evenwicht brengt met het creëren van waarde en het behalen van de strategische doelstellingen van de CFO."

Sommige controllers beginnen hun rol te herdefiniëren door transformationele kansen aan te grijpen en toekomstgerichte denkwijzen en vaardigheden te ontwikkelen. Deze groep, die wij "zelfverzekerde controllers" noemen, speelt een bepalende rol in het stimuleren van financiële transformatie, het versnellen van bedrijfsgroei en het creëren van waarde op lange termijn.

Een zelfverzekerde controller definiëren

Om beter te begrijpen hoe controllers zijn afgestemd op de toekomstige prioriteiten van CFO's, heeft de EY-organisatie een index gemaakt op basis van controllers wier antwoorden kwaliteiten benadrukten die overeenkomen met technologie, geavanceerde gegevensanalyse, duurzaamheid en innovatie. Deze eigenschappen weerspiegelen de belangrijkste prioriteiten van CFO's bij het transformeren van hun financiële functie in de komende drie jaar.

De index werd opgesteld op basis van het belang dat respondenten hechtten aan elke eigenschap voor de hedendaagse financiële controller. Met behulp van de totaalscore van elk onderdeel, genormaliseerd van nul tot 100, identificeerden we het bovenste kwartiel van respondenten als zelfverzekerde controleurs.

Wat onderscheidt zelfverzekerde controllers?

Zelfverzekerde controllers besteden meer tijd aan toekomstgerichte taken dan andere controllers en ze moedigen hun teams aan om vaardigheden op deze gebieden te ontwikkelen. Bijna driekwart (72%) van de zelfverzekerde controllers investeert altijd of vaak tijd in datagestuurde besluitvorming en technologiegebruik. Verder besteedt 66% van de zelfverzekerde controllers altijd of vaak tijd aan risicobeheer, terwijl 66% hetzelfde doet voor verantwoord ondernemen.

Het is veelzeggend dat controllers met zelfvertrouwen succesvoller blijken te zijn dan andere controllers in het benutten van hun rol als gegevensbeheerder van de organisatie. Hoewel de meeste controllers hun financiële functie leiden als het gaat om data governance, strategie, analytics en rapportage, is het waarschijnlijker dat zelfverzekerde controllers deze verantwoordelijkheden op ondernemingsniveau hebben.

Het is zelfs zo dat 45% van de controllers met zelfvertrouwen het voortouw nemen op het gebied van ondernemingsbrede analyse en rapportage (1,7 keer meer dan andere controllers). Ondertussen geeft 26% van de controllers met zelfvertrouwen leiding aan data governance en strategie (3,3 keer zoveel als andere controllers).

Hoewel deze zelfverzekerde controllers meer op één lijn leken te zitten met de transformatieagenda's van hun CFO's dan andere controllers, onthulden de gegevens een verrassende wending. Ondanks het feit dat ze de vaardigheden en bekwaamheid hebben om te slagen als CFO, waren zelfverzekerde controllers meer geneigd om op lange termijn impact te willen hebben door controller te blijven, met 32% die de rol van controller als hun ultieme carrièreambitie zagen, vergeleken met 21% van andere controllers.

De route naar CFO

De route van controllership naar CFO is welbekend. Op basis van dit onderzoek waren 18% van de huidige CFO's voorheen controllers, terwijl 51% van alle ondervraagde controllers uiteindelijk de CFO-rol ambiëren.

Voor de CFO's van vandaag zijn robuuste technische vaardigheden vanzelfsprekend. Om in hun functie te slagen, hebben ze ook een breed scala aan zakelijke en persoonlijke vaardigheden nodig, waaronder strategisch denken en het vermogen om zelfverzekerd en competent te communiceren. Bovendien moeten zij, in hun hoedanigheid van leiders van transformatie, in staat zijn om hun mensen te betrekken, te inspireren en te motiveren.

Libby Hacker, EY Global People Advisory Services Finance Leader, is van mening dat controllers met CFO-ambities het vermogen moeten hebben om een verhaal rond hun visie te creëren en mensen erbij te betrekken. Ze moeten ook sterk zijn in het ontwikkelen van hun teams. "Jongere generaties willen hun doel afstemmen op het bredere doel van een organisatie, of dat nu financiën zijn of de organisatie in het algemeen," zegt ze. "Controllers moeten dus helpen om een doel en visie voor financiën te vormen en uit te dragen die financiële medewerkers inspireren en toptalent aantrekken. Ze moeten ook kunnen uitleggen wat de waardepropositie van de werknemer is, welke carrièrepaden er zijn en waar er mogelijkheden zijn om te innoveren en toekomstgerichte vaardigheden te ontwikkelen."

Controllers die CFO willen worden, geven echter voorrang aan harde financiële vaardigheden - waarschijnlijk omdat ze die zien als de weg naar de topbaan. Ze zeggen bijvoorbeeld vaker dat boekhouding en financiële verslaggeving belangrijk zijn voor hun functie (86% vs. 68%). Ze noemen ook minder vaak het belang van zachtere vaardigheden zoals communicatie, technologie, innovatie en kennis over duurzaamheid. Om hun carrièreambities waar te maken, moeten zelfverzekerde controllers daarom hun denkrichting veranderen ten gunste van het ontwikkelen van een brede basis aan vaardigheden.

"De controller van de toekomst zal een betrouwbare partner van de CFO zijn over het hele transformatiespectrum," aldus Mike Verbeck, plaatsvervangend voorzitter van EY Global Assurance. "Zij zullen waarde creëren in hun hoedanigheid als analisten, medewerkers, vernieuwers, verhalenvertellers en leiders van getalenteerde teams, maar ook in hun hoedanigheid als experts op het gebied van accounting en compliance." Dus hoe kunnen controllers komen van waar ze nu zijn naar waar ze morgen zouden moeten zijn: waardebeschermers, waardeoptimalisators en waardescheppers?

Financial controllers kunnen de kans grijpen om hun rol te veranderen door:

1. Onzekerheid en verstoring omarmen
   Zoek naar nieuwe mogelijkheden om waarde voor de organisatie te creëren, terwijl u toeziet op naleving en efficiëntie nastreeft.
2. Het potentieel van gegevens benutten
   Gebruik gegevens om de kortetermijnprestaties van de organisatie en de strategie voor waardecreatie op lange termijn te sturen. Financiële gegevens kunnen worden gecombineerd met operationele en externe gegevens om krachtige inzichten te verkrijgen die een betere besluitvorming door het management ondersteunen.
3. De kracht van AI benutten
   Gebruik de kracht van AI om slimmere manieren van werken te ontwikkelen. Ontwikkel een routekaart die de toekomstvisie schetst voor het AI-enabled controllership team, en overweeg welke gegevens, processen en controles nodig zijn en - het allerbelangrijkste - wat er helemaal anders gedaan kan worden dan vandaag?
4. Hun team uitrusten met toekomstgerichte denkwijzen en vaardigheden
   Hun teams aanmoedigen om wendbaarheid te omarmen en tegelijkertijd een breed scala aan zakelijke, persoonlijke en technologische vaardigheden te ontwikkelen. Ze moeten hen ook uitdagen om zichzelf te zien als innovators en probleemoplossers, naast financiële en compliance-experts.

CFO's kunnen hun financiële controllers in staat stellen om hun potentieel als waardescheppers voor de hele onderneming te realiseren door:

1. Innovatie opnemen in de functiebeschrijving en prestatiecriteria van hun controllers
   Bied controllers de mogelijkheid om een transformatieprogramma of een ander innovatief project te leiden en voorzie hen van het juiste budget, personeel en begeleiding.
2. Hun controller uitrusten met toekomstgerichte vaardigheden
   Help controllers toekomstgerichte vaardigheden te ontwikkelen die hen kunnen helpen waarde te creëren in hun huidige rol en door te groeien naar hogere functies, waaronder CFO, als dat hun ambitie is. Overweeg om hen extra verantwoordelijkheden te geven - bijvoorbeeld verantwoordelijkheid voor belastingen of treasury.
3. Het opbouwen van een talentenpijplijn voor controllers
   Ontwikkel toekomstig talent door een ruimdenkende benadering van werving en behoud. Neem mensen aan op basis van hun mentaliteit en bereidheid om te leren, in plaats van op basis van hun opleiding. Leg uit hoe de financiële functie bijdraagt aan het doel van de organisatie om mensen te inspireren in hun werk.

De EY Global DNA of the Financial Controller Survey (pdf) biedt bruikbare inzichten voor financial controllers, CFO's en andere financiële leiders die de status van controllership binnen hun organisaties willen verhogen. Door nieuwe bedrijfswaarde te creëren en tegelijkertijd hun traditionele verantwoordelijkheden op het gebied van waardebescherming en -optimalisatie te vervullen, kunnen controllers de financiële transformatie ondersteunen en hun organisatie naar succes op de lange termijn sturen.

Samenvatting

De financial controller van de toekomst moet de bestaande verantwoordelijkheden op het gebied van waardebescherming en waardeoptimalisatie combineren met een nieuwe oriëntatie op waardecreatie. De financial controller moet niet alleen een compliance-specialist en een gegevensbeheerder zijn, maar ook een technologische vernieuwer en een toekomstgerichte aanjager van verandering.