Hoe geven jouw beslissingen vorm aan de toekomst?

Demografische en technologische veranderingen beïnvloeden hoe we werken, ons geld uitgeven en met elkaar communiceren. Nadenken over hoe verschillende generaties samenwerken kan groei stimuleren.


In het kort
  • De werkplek van de toekomst is er al: vijf generaties werken samen en brengen een enorme hoeveelheid ervaring en kennis mee.
  • Gen Z kijkt op een frisse manier naar de werkplek en verandert de spelregels met technologie waar oudere generaties alleen van konden dromen.
  • Bedrijven die oude structuren durven loslaten, kunnen de kracht van een diverse mix van generaties benutten om te groeien.

De beslissingen die leiders vandaag nemen, zullen de wereld de komende jaren en decennia beïnvloeden. Dit is niets nieuws, maar de gevolgen en de erfenis van deze keuzes zijn bijzonder grimmig, vooral op het gebied van kunstmatige intelligentie, duurzaamheid en sociale rechtvaardigheid. Terwijl leiders de toekomst vormgeven, kunnen ze luisteren naar de zorgen en wensen van Gen Z, die nu de werkvloer betreedt, en Gen Alpha die hen zal volgen.

Maar de huidige fascinatie voor generatiedynamiek gaat niet alleen over nalatenschap. Het wordt ook veroorzaakt door vijf generaties die voor het eerst samenwerken. Die nabijheid benadrukt de verschillen in ervaringen, vaardigheden en vooruitzichten, net zoals technologie het tempo van verandering versnelt en alle generaties dichter bij elkaar brengt. Deze mix van generaties op de werkvloer is geen tijdelijke trend. In ontwikkelde economieën zorgt vergrijzing en een dalend geboortecijfer voor een blijvende schaarste aan geschoold talent, waarschijnlijk tot 2050. De mogelijkheid om uiteenlopende vaardigheden en perspectieven van verschillende generaties te benutten is groter dan ooit. Tegelijkertijd zijn de uitdagingen waarmee we worden geconfronteerd complexer, meer met elkaar verbonden en hardnekkiger dan vroeger.


Het bestuderen van generaties is geen exacte wetenschap: de grenzen tussen generaties zijn vloeiend, ze vormen geen uniforme groepen en cultuur en geografie spelen een grote rol. Recent onderzoek van EY helpt om mythes te ontkrachten en waardevolle inzichten te bieden. Dit artikel bundelt die inzichten en gebruikt aanvullende data om generatiedynamiek op de werkvloer, in consumentengedrag en in de samenleving te verkennen. Gen Z krijgt daarbij steeds meer invloed, wat de toon voor iedereen verandert.

Door de geschiedenis heen hebben nieuwe generaties zich losgemaakt van bestaande opvattingen, waardoor nieuwe ideeën konden stromen. Sinds de tijd van Aristoteles maken oudere generaties zich al zorgen over de ontwikkeling van de jeugd. Gen Z heeft echter meer dan genoeg negatieve labels gekregen: lui, angstig, afgeleid en ontrouw zijn termen die vaak in de media verschijnen. In 'Industry', HBO's Gen Z-werkplekdrama dat zich afspeelt in de setting van een fictieve Londense investeringsbank, zijn de jonge financiers net zo sluw, meedogenloos en amoreel als hun voorouders, Bud Fox of Gordon Gekko in de film 'Wall Street' uit 1987.

In onze gesprekken met beginnende werknemers en senior partners binnen EY ontdekken we zowel overeenkomsten als verschillen in hoe zij hun carrière zien (en zagen). Hoewel het meer dan tien jaar geleden is dat Daniel Pink in 2011 zijn bestseller Drive publiceerde, blijven zijn drie drijfveren - autonomie, meesterschap en doelgerichtheid - nog steeds sterk aanspreken bij de jongere generaties die nu de arbeidsmarkt betreden.1 De menselijke psychologie is in wezen niet veranderd. In de laatste EY 2024 Work Reimagined Survey vinden we echter scherpe verschillen in wat verschillende generaties waarderen op het werk. Wanneer we onze 15 uitgebreide generatieonderzoeken bekijken, ontdekken we patronen die ons gedrag en onze voorkeuren als consumenten en burgers beïnvloeden. Deze patronen komen tot uiting in onze opvattingen over succes, in wie we vertrouwen, in de waarde die we hechten aan familie en gemeenschap, en in onze houding ten opzichte van technologie en de impact daarvan op de toekomst.

Ondanks alles wat ons verbindt over generaties heen, zorgen grote verschuivingen niet alleen voor verandering, maar creëren ze ook nieuwe kansen. Het vormgeven van de toekomst voor werknemers, consumenten en burgers vanuit een generatie- en menselijk perspectief vraagt om een grondig en strategisch inzicht in de opkomende maatschappelijke behoeften. Samen zijn we niet alleen toeschouwers van de toekomst; we dragen allemaal actief bij aan de vormgeving ervan.



Hoofdstuk 1

De polycrisis van de demografie

Naarmate de bevolking in de ontwikkelde wereld ouder wordt, krimpt de beroepsbevolking.




De wereldwijde verdeling van generaties wordt steeds ongelijker, omdat zowel ontwikkelde als opkomende economieën te maken hebben met vergrijzing en een afname van de bevolking, terwijl de armere delen van de wereld juist de jongste bevolkingen hebben. De demografische druk is het grootst in landen met een krimpende bevolking, zoals Japan (waar 30% 65 jaar of ouder is), de EU (22%), Zuid-Korea (18%) en China (14%). Tegelijkertijd dalen de geboortecijfers in landen in heel Zuid-Amerika; in Colombia bijvoorbeeld is het aantal geboorten in vijf jaar tijd met 22% gedaald.2 Over het algemeen neemt de concurrentie om jong, geschoold talent toe, wat landen ertoe aanzet een gericht immigratiebeleid en stimulansen te implementeren om de arbeidsparticipatie te versterken.


In de VS laat de demografische benchmark "Peak 65" zien dat meer dan 4 miljoen dit jaar 65 zullen bereiken en vervolgens elk jaar tot het einde van het decennium.3 Niet iedereen zal met pensioen gaan; sterker nog, we zien een toename van 65-plussers die actief blijven werken. Een studie van de Johns Hopkins University schat dat tot 2% van de Amerikaanse beroepsbevolking behoort tot de Stille Generatie, geboren vóór 1946.4 Zelfs op het hoogste niveau van het bedrijfsleven zijn demografische krachten zichtbaar. Hoewel de gemiddelde leeftijd van Fortune 500-CEO's 59,2 jaar is, is bijna de helft (47,6%) ouder dan 60 jaar, en meer dan 5% is zelfs ouder dan 70 jaar. Jongere CEO's (jonger dan 45 jaar) zijn meestal geconcentreerd in big tech, groene energie of jonge, online bedrijven. Hoewel het langer aanhouden van werknemers een kortetermijnoplossing kan zijn om een talentkloof te dichten, kan het ook leiden tot stagnatie en het behoud van de status quo, ten koste van jongere generaties. Organisaties moeten ervoor zorgen dat oudere werknemers worden bijgeschoold en in staat zijn om nieuwe technische hulpmiddelen te gebruiken, terwijl ze tegelijkertijd de kennisoverdracht naar jongere generaties faciliteren.


Er zijn tekenen dat deze intergenerationele stroom aan het afbrokkelen is. Een aanzienlijk deel van Gen Z is helemaal niet op de werkplek. De zogenaamde NEET's (not in education, employment or training) vormen een groeiende trend in Noord-Amerika en in heel West-Europa. Volgens gegevens van de Internationale Arbeidsorganisatie is ongeveer een vijfde van de 15-24-jarigen wereldwijd NEETs.5 De aantallen zijn aanzienlijk: 500.000 in Spanje; 3 miljoen in het Verenigd Koninkrijk, bijvoorbeeld. Deze aantallen zorgen onder 18- tot 24-jarigen voor stressniveaus die aanzienlijk hoger zijn dan die van millennials op dezelfde leeftijd.6


De genderkloof op het werk is een andere uitdaging. Er is veel geschreven over de aanhoudende uittreding van vrouwelijk talent uit onze organisaties. Volgens het 10e werkplekrapport van Lean In (2024) zijn de ervaringen van vrouwen op de werkvloer niet verbeterd, ondanks een decennium van inspanningen gericht op gendergelijkheid. Vrouwen worden veel vaker geconfronteerd met het in twijfel trekken van hun oordeel in hun vakgebied dan mannen (38% tegenover 26%). Daarnaast worden ze ook vaker gezien als iemand met een veel lagere functie (18% tegenover 10%) en hebben ze twee keer zoveel kans (39% tegenover 20%) om onderbroken te worden.7. Er is ook een toenemende generatiekloof: jongere mannen zijn het minst betrokken bij genderdiversiteit, terwijl jongere vrouwen zich daar het meest voor inzetten. Onder senior leiders vindt 79% van de mannen dat vrouwen goed vertegenwoordigd zijn, terwijl slechts 55% van de vrouwen diezelfde mening deelt.


Het bieden van zinvolle economische kansen aan groepen die niet betrokken zijn, ongeacht hun locatie, is essentieel voor de economische en sociale gezondheid van zowel lokale economieën als de wereld als geheel. Wanneer in 2030 één op de zes mensen ouder zal zijn dan 60, zal de demografische druk ervoor zorgen dat veel van de zekerheden van de afgelopen 100 jaar opnieuw moeten worden heroverwogen.


Deze genderdynamiek is vooral zichtbaar in de C-suite. Hoewel iets meer dan 10% van de CEO's van de Fortune 500 vrouw is (een verdubbeling ten opzichte van het percentage in 2018), onthult een analyse van EY van meer dan 4.000 beursgenoteerde bedrijven wereldwijd een veel minder diverse werkelijkheid. Hier is slechts 6% van de chief executives vrouw. Het gebrek aan vrouwelijke leiders aan de top kan worden herleid tot een lekkende pijplijn waarin vrouwen sleutelposities verlaten op twee belangrijke punten in hun carrière - halverwege de 30 en dan weer in de leeftijd van 45-55, wanneer promotie naar het senior management meestal plaatsvindt.
 

Aangezien het tekort aan talent in ontwikkelde economieën de groei onder druk blijft zetten, kunnen we het ons niet veroorloven dat grote delen van het talent inactief blijven. Rebecca Robins, auteur van Five Generations at Work, suggereert dat we op langere termijn moeten denken en investeren in de vorm en structuur van onze organisaties. "Dat begint vandaag met een groter bewustzijn van hoe we onze organisaties kunnen inrichten om meer samenwerkingskracht te creëren tussen verschillende rollen, disciplines, onderwerpen en generaties. Managers zijn een van de krachtigste aanjagers van betere intergenerationele samenwerking, mits we hen de juiste middelen en ondersteuning bieden."
 

De demografische uitdagingen van het mondiale Noorden staan in scherp contrast met die in andere delen van de wereld. In Afrika ten zuiden van de Sahara is de bevolking onder de 25 jaar goed voor meer dan 60%, wat de immigratie zal stimuleren en steeds meer invloed zal hebben op de binnenlandse en mondiale politieke dynamiek. Ontheemding is een belangrijk kenmerk geworden van het huidige geopolitieke landschap: ongeveer 184 miljoen mensen (2,3% van de wereldbevolking) wonen nu buiten hun land van staatsburgerschap.8.

 

Het bieden van zinvolle economische kansen aan groepen die niet betrokken zijn, ongeacht hun locatie, is essentieel voor de economische en sociale gezondheid van zowel lokale economieën als de wereld als geheel. Wanneer in 2030 één op de zes mensen ouder zal zijn dan 60, zal de demografische druk ervoor zorgen dat veel van de zekerheden van de afgelopen 100 jaar opnieuw moeten worden heroverwogen.



Hoofdstuk 2

Gedeelde ervaringen, toenemend wantrouwen.

Gen Z is meer geneigd om verbinding te maken met hun leeftijdsgenoten en minder geneigd om autoriteit te waarderen.



"Het kernprincipe van de generatietheorie is dat gedeelde ervaringen leiden tot gedeeld gedrag en een vergelijkbare consumentenmentaliteit," zegt Zak Dychtwald, CEO van Young China Group. "Als de ervaring niet wordt gedeeld, zal het gedrag dat ook niet zijn." Voor aanzienlijke bevolkingsgroepen over de hele wereld, vooral vóór het internet, waren deze generatiedrijfveren geïsoleerd door economische context, toegang tot technologie en geografische factoren.


In de Verenigde Staten waren babyboomers bijvoorbeeld getuige van de oorlog in Vietnam, de maanlandingen, de introductie van de anticonceptiepil en Beatlemania, terwijl hun leeftijdsgenoten in China zich in het midden van de Culturele Revolutie bevonden. Bovendien versnellen de drijfveren van generatie-ervaring; terwijl de naoorlogse babyboomgeneratie een periode van 18 jaar beslaat, daalt dat tot 15 jaar voor Gen X en millennials, en slechts 10 jaar voor Gen Z. De ervaringen die een generatie definiëren, worden zowel uniformer over de hele wereld als van kortere duur, naarmate het tempo van verandering toeneemt.

Grafiek van generatie-invloed

"In Gen Z is er meer convergentie dan ooit in de menselijke geschiedenis", zegt Dychtwald. "De kritieke factoren die deze generatie in verschillende regio's verenigen, zijn toegang tot internet, de betaalbaarheid van smartphones en data." Terwijl het internet het tijdperk van informatie was, draait het bij sociale media allemaal om gemeenschap."

Maar het feit dat er meer convergentie is in de kenmerken die Gen Z onderscheiden van eerdere generaties, betekent nog niet dat er geen significante verschillen zijn. De EY Gen Z Segmentation Study 2023 (via EY.com US) onthult bijvoorbeeld een aantal verschillende groepen of segmenten onder US Gen Z. Dit cohort maakt misschien slechts 15% van de Amerikaanse bevolking uit, maar het daagt nu al maatschappelijke normen uit en verandert percepties.

De kritieke factoren die deze generatie in verschillende regio's verenigen, zijn toegang tot internet; de betaalbaarheid van smartphones en data.

Financiële druk op de voorgrond voor Gen Z

Volgens de segmentatiestudie van 2023 voelt minder dan een derde (31%) van Gen Z in de Verenigde Staten zich financieel veilig en beschrijft ze hun huidige situatie als goed of uitstekend.9. De meesten (69%) beoordelen hun financiële situatie als slechts redelijk of slechter, waarbij 32% in de categorieën arm of zeer slecht valt. Dit vertaalt zich in angst voor de toekomst, waarbij meer dan de helft (52%) aangeeft zich zeer of extreem veel zorgen te maken over het feit dat ze niet genoeg geld hebben - de grootste stijging van al hun kritieke zorgen sinds 2021. Het is dan ook geen verrassing dat uit onderzoek van Experian (2023) blijkt dat meer dan driekwart van de Millennials en Gen Z aangeeft enigszins of zeer afhankelijk te zijn van hun ouders voor geld.10.

Financiële druk is echter niet het gevolg van geldanalfabetisme. Gen Z is pragmatisch (85% heeft op zijn minst wat spaargeld), terwijl meer dan de helft (54%) schulden of leningen beheert.11 Volgens een analyse van gegevens van het Amerikaanse Bureau of Labor Statistics door de Washington Post is Gen Z onevenredig zwaar getroffen door stijgende prijzen, hogere huisvestingskosten, grotere saldi van studieleningen en meer totale schulden dan de millennials voor hen. Hoewel beide generaties volwassen werden te midden van economische onrust, geeft Gen Z meer uit aan benodigdheden dan millennials op dezelfde leeftijd.12.

Dit is een van de vele factoren die de passie van Gen Z stimuleren om geld te verdienen. In een Britse Visa-enquête (juli 2024) had 45% van Gen Z een bijbaantje, waarbij meer dan een derde (37%) er meer dan één beheerde, en de overgrote meerderheid (69%) deed dit om extra inkomen te verdienen.13 "Portfoliocarrières zijn nu de norm in westerse economieën", zegt Danielle Farage, een Gen Z-spreker en consultant, hoewel nieuw onderzoek aantoont dat dit niet het geval is in Aziatische landen.

Maar financiële zekerheid is niet de enige factor die de houding van Gen Z ten opzichte van werk beïnvloedt. Deze generatie heeft een sterkere wereldwijde mentaliteit en een grotere bereidheid om te reizen dan eerdere generaties. Van de 10% van de Chinezen die bijvoorbeeld een paspoort hebben, behoort de helft tot Gen Z. De EY-organisatie, die wereldwijd bijna 400.000 mensen in dienst heeft, ziet veel van deze verschuivingen in het eigen personeelsbestand. Trent Henry, EY Global Vice Chair, Talent merkt op: "Deze generatie is aanzienlijk internationaler in hun denken. Ze sluiten zich aan bij EY om de wereld te ervaren: niet een stad."

Portfoliocarrières zijn nu de norm in westerse economieën.

Authenticiteit en transparantie wekken vertrouwen
 

In de afgelopen vijf jaar hebben longitudinaal onderzoek van EY en studies zoals de Edelman Trust Barometer aangetoond dat het vertrouwen in de gevestigde orde steeds verder afneemt. Het vertrouwen in traditionele bronnen van waarheid (politieke leiders, media, wetenschappers) neemt over het algemeen af, met een steeds grotere angst dat ze ons opzettelijk misleiden, terwijl collega's steeds meer een betrouwbare bron zijn. Deze verschuiving wordt gedreven door Gen Z en de versnelde acceptatie van technologie door deze generatie.14
 

De EY 2021 Gen Z Segmentation-studie laat grote verschillen zien tussen China, Japan en westerse economieën waar het vertrouwen hoog blijft. In de VS zegt bijvoorbeeld meer dan tweederde (67%) van Gen Z dat de meeste mensen niet te vertrouwen zijn. Hoe groter de organisatie, hoe achterdochtiger Gen Z is over haar bedoelingen. Op de vraag hoeveel van de tijd ze denken dat ze organisaties kunnen vertrouwen om te doen wat juist is, scoorden grote bedrijven en de federale overheid significant lager (34%) dan kleinere entiteiten zoals de deelstaatoverheid (41%), de lokale overheid (47%) en kleine bedrijven (71%).

Onderzoek van Roberta Katz aan Stanford University gaat verder. Leden van Gen Z "zien ouderen niet per se als experts", zegt ze. "Ze willen begrijpen waarom iets op een bepaalde manier wordt gedaan. ... Authenticiteit gaat over vertrouwen. Woorden en daden moeten op elkaar aansluiten."15.
 

Het vertrouwen in publieke instellingen onder Gen Z is bijzonder laag. Een Amerikaanse studie van Gallup en de Walton Family Foundation (2023) naar de houding van 12-26-jarigen laat zien hoe politieke instellingen, de media en Big Tech ernstig worden gewantrouwd, terwijl wetenschap, leger en geneeskunde het beter doen.16.
 

Zoals Edelman's Gen Z Lab meldt: "Voor Gen Z zijn sociale media het strijdtoneel voor vertrouwen. Van degenen die het afgelopen jaar van streek waren door een merk, hebben Gen Z en millennials er waarschijnlijk het meest over gehoord op sociale media. Elk slecht nieuws over een merk zal zich verspreiden op sociale media."17.
 

Transparantie is de toegangspoort tot vertrouwen: uit de wereldwijde EY Global Consumer Health Survey bleek bijvoorbeeld dat 73% van de consumenten ermee instemt om hun medische informatie elektronisch te delen, maar transparantie wil over hoe deze wordt beschermd en gebruikt.18.
 

Tegen deze achtergrond van weinig vertrouwen in gezagsdragers, toont ons onderzoek aan dat veel leden van Gen Z wel vertrouwen hebben in hun leiders op de werkplek. De EY US Gen Z Live Work Play Study meldt dat 80% van Gen Z positief staat tegenover hun leidinggevende op het werk en 71% heeft veel of volledig vertrouwen in hen.19 Gen Z is bij het vormen van hun mening meer afhankelijk van persoonlijke ervaring dan van een ontvangen mening en is vooral gericht op aantoonbare authenticiteit.



Hoofdstuk 3

Werk laten werken: de uitdaging voor werkgevers

Leiders leren dat Gen Z werk anders ziet dan vorige generaties, en dit heeft invloed op het totale personeelsbestand.



Joanne Su, een senior tax partner en sectorleider bij Ernst & Young (China) Advisory Limited, blikt terug op haar vroege carrière toen ze in 1994 in Singapore voor het eerst aan de slag ging. Tijdens haar eerste jaar als auditeur herinnert ze zich "het sjouwen met zware ordners en het nemen van overvolle openbare bussen van het kantoor naar klantlocaties." Voor jongere millennials hebben het internet en de versnellende digitalisering hun vroege carrière-ervaringen al veranderd, terwijl het schijnbaar saaie werk dat voor velen kenmerkend was voor hun vroege carrière vandaag de dag vrijwel is geëlimineerd, deels dankzij generatieve AI (GenAI). "Technologie heeft het vermogen om alledaagse taken te vereenvoudigen," zegt Henry. "Niets is echt te vergelijken met GenAI en de manier waarop het tijd vrijmaakt."

Gen Z is zich bewust van het potentieel van AI om door laagwaardige taken heen te snijden. In het EY Gen Z AI Literacy-onderzoek verwacht 58% van de respondenten in dit wereldwijde onderzoek dat hun AI-gebruik het komende jaar zal toenemen, en 51% verwacht dat dit in hun persoonlijke leven zal toenemen. Ze beoordelen de drie belangrijkste voordelen: tijd besparen op repetitieve taken (58%); Het effectief analyseren van grote hoeveelheden data (53%) en het verminderen van menselijke fouten in belangrijke processen (41%). Maar dezelfde studie toont aan dat, hoewel optimistisch over AI en het potentieel ervan, Gen Z misschien niet over de vaardigheden beschikt om er volledig toegang toe te krijgen en hun eigen vaardigheidsniveaus kan overschatten.20

"Het is gevaarlijk om op basis van leeftijd aannames te doen over GenAI-vaardigheden", zegt Henry. "Enkele van de beste use cases die we hebben over hoe GenAI in de hele EY-organisatie wordt gebruikt, komen eigenlijk van onze oudste werknemers." Het stimuleren van zelfgestuurde vaardigheidstraining en een nieuwsgierige houding binnen het hele personeelsbestand is cruciaal om gelijke tred te houden.

Het hebben van een missie die mijn werk stuurt, is echt belangrijk voor me.

Ondanks de brede erkenning van de productiviteitswinst van GenAI op de werkplek, hebben veel werkgevers moeite om hun technische hulpmiddelen up-to-date te houden. Verouderde en onhandige methoden voor tijdregistratie, documentdeling of videogesprekken doen weinig om een generatie te betrekken die gewend is aan de gebruiksvriendelijke interface van TikTok. "Werkgevers staan niet stil bij de indruk die ze wekken als ze deze verouderde tools gebruiken", betoogt Farage.21 Hoe groter de organisatie, hoe complexer vaak de technische architectuur is. "Het gebrek aan wendbaarheid bij het benaderen van verandering kan frustrerend zijn", erkent Grace Kilroy, een 25-jarige forensisch consultant van EY die in Boston werkt. "Zelfs als je kunt zien dat iets inefficiënt is, zijn er zoveel lagen van goedkeuring en zoveel complexiteit, je kunt geen verandering in gang zetten."

Werkzekerheid opnieuw gedefinieerd

Toen Su 30 jaar geleden voor het eerst op de werkvloer kwam, zag ze haar carrière voor zich als een "ijzeren rijstkom" - een symbool van werkzekerheid en stabiliteit. "Dit was in een tijd dat de Aziatische financiële crisis onder de oppervlakte borrelde." Dat wordt beaamd door de in de VS gevestigde 27-jarige audit senior Kwame Nkrumah-Ababio, Ernst & Young LLP, die zegt: "Werkzekerheid is enorm voor mij. Ik wil weten: "Zal dit bedrijf in staat zijn om aanzienlijke economische stormen te doorstaan?" De Universum-studie van dit jaar onder universiteitsstudenten wereldwijd onderstreept hetzelfde punt: veilige werkgelegenheid staat op de derde plaats (een stijging van drie punten ten opzichte van 2023) door IT-studenten en op de vijfde plaats voor 22 nu de brullende arbeidsmarkt van de nasleep van de pandemie begint af te koelen. The Big Stay vervangt de Great Resignation - 3 miljoen Amerikaanse werknemers zeggen in januari 2024 hun baan op (US Bureau of Labor Statistics), 30% lager dan een piekpercentage in januari 2022.23.

Maar het belang van werkzekerheid betekent niet dat werkgevers ervan uit kunnen gaan dat hun jonge talent aan hun bureau gebonden blijft. In de laatste EY 2024 Work Reimagined Survey onder meer dan 17.000 werknemers in 23 landen geeft 38% van de werknemers aan dat ze het komende jaar waarschijnlijk hun baan zullen opzeggen, een stijging van 4 procentpunten ten opzichte van vorig jaar. Dit percentage loopt op tot 52% onder degenen in de energie- en grondstoffenindustrie. "Talentverloop, ooit een gouden standaard voor de gezondheid van organisaties, is niet langer relevant. "De topwerkgevers van vandaag moeten in plaats daarvan de talentmobiliteit beheren en zich richten op het bieden van een waardevolle en promotiewaardige ervaring voor hun medewerkers terwijl ze bij hen zijn," zegt Roselyn Feinsod, Principal, People Consulting, Ernst & Young LLP. Terwijl minder dan een kwart (23%) van de babyboomers waarschijnlijk hun baan het komende jaar zal opzeggen, loopt dat percentage op tot 40% van de millennials. In een recent EY US Live Work Play Study onder 3.000 leden van Gen Z zegt meer dan de helft (52%) van de Gen Z-respondenten dat ze zich geen zorgen maken over het idee om hun baan te verliezen.24 Volgens het Amerikaanse Bureau of Labor Statistics is het mediane aantal jaren dat werknemers van 20-24 jaar bij hun bedrijf blijven 1,2 jaar, vergeleken met een mediaan van 9,8 jaar voor werknemers van 55-64 jaar.25.

Deze schijnbare tegenstrijdigheid in Gen Z, tussen het belang van baanstabiliteit en de bereidheid om te vertrekken, weerspiegelt het verschil tussen aan de ontvangende kant van verandering staan of de drijvende kracht erachter te zijn. De crisis in de kosten van levensonderhoud in de VS en Europa, die jongere generaties onevenredig hard raakt, heeft geleid tot financiële angst. Dit kwam tot uiting in het stemgedrag van jonge Amerikanen bij de presidentsverkiezingen van 2024, waarbij de impact van inflatie en de crisis in de kosten van levensonderhoud een belangrijke rol speelden. Vroege analyses van exitpolls toonden aan dat 56% van de nieuwe kiezers voor de verkozen president Donald Trump stemde, terwijl 43% op vice-president Kamala Harris stemde. Dit staat in contrast met het stemgedrag van de jongeren vier jaar geleden, toen president Biden twee keer zoveel stemmen van nieuwkomers aantrok, net als Trump (64% versus 32%).26.


Waar hechten medewerkers waarde aan?
 

De bereidheid om te vertrekken is op zich geen negatief teken, aangezien talentmobiliteit de norm wordt, maar de mate van tevredenheid op het werk is dat wel. In de EY 2024 Work Reimagined Survey voelt slechts 29% van Gen Z zich zeer gemotiveerd, in vergelijking met 41% van de babyboomers. Dit wordt weerspiegeld in de EY US Gen Z Live Work Play Study 2024, waarin wordt gemeld dat tweederde van Gen Z (64%) zich gedeeltelijk of volledig opgebrand voelt op het werk.27.


In de EY 2024 Work Reimagined Survey wordt opgemerkt dat jongere werknemers meer waarde hechten aan het trekken van lijnen rond hun werkschema en -stijl. Maar het handhaven van dergelijke grenzen om burn-outs te voorkomen kan lastig zijn. Terwijl Gen Z-respondenten betaald verlof als hun hoogste prioriteit beschouwden, stonden gezondheid en welzijn op de tweede plaats, gevolgd door prestatiegerichte prikkels. Er ontstaat bijna onvermijdelijk spanning, vooral in competitieve omgevingen met een hoge druk. "Ik ben van nature een overachiever," zegt Kilroy, "dus ik heb het gevoel dat ik altijd moet werken en iets moet doen. Ik zou waarschijnlijk minder kunnen werken, maar ik ben er nog niet helemaal uit hoe ik dat moet doen."
 

Voor degenen die naar hogere functies streven, kan het gemakkelijker worden om een gezonde balans tussen werk en privéleven te beheren. "Ik werk zelden extreem lange dagen," zegt Su. "Ik geloof dat het mogelijk is om werk te balanceren met persoonlijke interesses buiten het kantoor, en dat dit zelfs essentieel is voor het algehele welzijn." Door slim te werken, in plaats van alleen maar hard, kan ik deze balans bereiken."


Het belang van samenwerking en contact met directe collega's op de werkvloer is cruciaal voor Gen Z. Nkrumah-Ababio zegt: "Ik ben gepassioneerd over alle inspanningen om een gemeenschap op de werkplek te creëren; dingen die een gevoel van saamhorigheid, cultuur en inclusiviteit bevorderen." Ik hoef geen beste vrienden te zijn, maar ik wil wel een zeer respectvolle relatie met mijn collega's, een relatie gebaseerd op samenwerking.


"Ik denk dat de megatrend van deze generatie", zegt Henry van EY, "personalisatie is. Het is aan ons om te bieden wat [medewerkers] op individueel niveau wensen. En dit is net zo belangrijk voor babyboomers als voor Gen Alpha." Deze organisatorische erkenning van de behoeften en unieke capaciteiten van het individu kan voordelen opleveren voor de vooruitstrevende werkgever, en is ook zichtbaar in het koopgedrag van de consument.
 

De opkomende "pre-loved" markt kan deels worden aangedreven door zorgen over het klimaat, maar is ook een uiting van de focus van Gen Z op zelfexpressie. Volgens een RealReal-rapport is de markt voor tweedehands luxe nu 50 miljard dollar waard, grotendeels gedreven door Gen Z. Pre-loved is financieel gezond, goed voor duurzaamheid en, in het geval van high-end goederen, een manier waarop Gen Z kan inkopen in langdurigere, hogere kwaliteit aankopen.28 Het is ook een markt die gedijt op aanbevelingen van collega's, slimme prijsvergelijking, influencers en persoonlijke curatie. Voor een generatie die voortdurend een individuele identiteit vormgeeft en uitdrukt, biedt de schaarste van luxemerken een hoge status.
 

Zoals Robins zegt: "We hebben een grotere generatiediversiteit op de werkvloer, en daarmee de verantwoordelijkheid om die menselijke verschillen beter te begrijpen en om te zetten in de uitdagingen en kansen die we moeten aanpakken."29.

Purpose stimuleert betrokkenheid
 

Men zegt dat het voor Gen Z niet om de functie gaat, maar om het doel. Alle generaties worden gemotiveerd door een missie en doel, maar niet in dezelfde mate als we bij deze generatie hebben waargenomen. De Amerikaanse Gen Z-segmentatiestudie van 2023 toont aan dat 76% van de Gen Z-leden zich inzet om de problemen in de wereld aan te pakken; 36% heeft deelgenomen aan een politieke bijeenkomst of protest, en 50% heeft sociale media gebruikt om een boodschap te delen over een doel dat zij steunen.30.


Kilroy zegt: "Het is echt belangrijk om een missie te hebben die het werk dat ik doe aanstuurt."
Het is geen verrassing voor degenen die in deze sectoren actief zijn dat Gen Z wordt uitgesloten van veel gebieden die cruciaal zijn voor het bevorderen van de energietransitie. De Colorado School of Mines, een van de weinige elitecentra voor mijnbouwonderwijs ter wereld, meldt een daling in inschrijvingen (in 2022 daalde het aantal met ongeveer 35% ten opzichte van het voorgaande decennium), en dit patroon herhaalt zich wereldwijd. Het aantal inschrijvingen voor mijnbouwtechniek in Australië is sinds 2014 met maar liefst 63% afgenomen.31.

 

Dit lijkt minder een probleem te zijn voor de Chinese Gen Z, voor wie het een hoge status heeft om te werken in door de overheid ondersteunde strategische opkomende industrieën die de elektrische voertuigen (EV) en de rekenkracht voor kunstmatige intelligentie (AI) stimuleren. "Energie," zegt Dychtwald, "is het ervaren van een bijzonder aantrekkelijk moment."


Hoewel "de Chinese Gen Z aanzienlijk doelgerichter is dan hun ouders, vooral als het gaat om milieukwesties," is dit nog steeds veel minder dan bij hun collega's in de VS en Europa, zegt Dychtwald. In China zijn de openstaande vacatures te vinden in de laaggeschoolde productie: "deze generatie wil niet langer de shirts van de wereld maken."
 

Nkrumah-Ababio geeft duidelijk aan dat het voor hem belangrijk is "een significante rol te vervullen in mijn team en uitdagend werk te krijgen dat mijn vaardigheden zal vergroten." "Ik wil zowel intern als extern impact maken." Henry merkt op dat dit ook geldt voor het hele personeel. "Als we onze medewerkers vragen wat ze zouden doen met meer tijd," zegt hij, "geeft Gen Z aan dat ze tijd willen besteden aan het adviseren van anderen. Dit toont hun empathie en betrokkenheid."

Je kunt het talent van de toekomst niet in de functies van het verleden plaatsen. De volgende generatie werknemers verwacht dat ze digitaal vaardig zijn in hun rol en dat ze werk kunnen doen dat ze als lonend beschouwen - werk dat creatief, strategisch en interessant is.

Stefanie Coleman, Principal, People Consulting, Ernst & Young LLP, verwoordt het in een onderzoek naar de houding van Gen Z ten opzichte van een carrière in het bankwezen als volgt: "Je kunt het talent van morgen niet in de functies van gisteren plaatsen." De volgende generatie werknemers verwacht dat ze digitaal vaardig zijn in hun rol en dat ze werk kunnen doen dat ze als lonend beschouwen - werk dat creatief, strategisch en interessant is."32

Generatiedynamiek benutten om een betekenisvolle erfenis op te bouwen.

In de komende 20 jaar zal de Europese beroepsbevolking (15-64 jaar) volgens demografische prognoses van 55/Redefined met 25% zijn gekrompen.33 "In 2006 waren er vier mensen in de werkende leeftijd (15-64) voor elke persoon van 65 jaar of ouder; tegen 2050 zal deze verhouding naar verwachting slechts twee mensen zijn", legt Lyndsey Simpson, CEO, uit.

Het benutten van de individuele talenten van een multigenerationeel personeelsbestand, dat bijgeschoold en AI-geletterd is, zal essentieel zijn om de productiviteitskloof te dichten. Leiders moeten nieuwe architecturen bouwen die samenwerking tussen de generaties mogelijk maken. Hiërarchische piramidestructuren, waarbij doorgaans de jongste generaties aan de onderkant en de oudste generaties aan de top staan, zullen niet goed functioneren in deze nieuwe omgeving. In plaats daarvan moeten organisaties hun structurele modellen heroverwegen om de kracht van multigenerationele teams te benutten, gedreven door een gemeenschappelijk doel en versterkt door GenAI-tools, zodat de unieke perspectieven, ervaringen en vaardigheden van elke generatie samenkomen.

Ondertussen beïnvloedt de impact van Gen Z op de overgang naar authenticiteit, peer-communities en personalisatie het gedrag van werknemers, consumenten en burgers van generatie op generatie. De tekenen zijn al zichtbaar en fungeren als een ansichtkaart uit de toekomst, die bedrijfsleiders een duidelijke set prioriteiten biedt om zich voor te bereiden op succes in die toekomst.

Actiepunten

  • Verbeter uw employee value proposition (EVP) zodat deze aansluit bij de verwachtingen van de moderne beroepsbevolking. Dit betekent een meer gepersonaliseerde benadering van werkmethoden, voordelen en hulpmiddelen.
  • Veranker zelfsturende training als een blijvende verwachting voor alle generaties. Deel voorbeelden van use cases van GenAI, bouw promptbibliotheken en stimuleer een altijd nieuwsgierige mentaliteit binnen het personeelsbestand.
  • Omarm nieuwe technologieën: verouderde tools dragen weinig bij aan het betrekken van generaties die gewend zijn aan flexibele en intuïtieve toepassingen.
  • Bescherm uzelf tegen een "zeg-doe"-kloof binnen uw organisatie. Doe geen beloftes die je niet kunt waarmaken. Transparantie is essentieel voor authenticiteit. Woorden en daden moeten met elkaar in overeenstemming zijn.
  • Erken het belang van persoonlijke keuze, of het nu gaat om werkmethoden, consumentenopties of interacties met de overheid en overheidsinstanties.
  • Identificeer en verwijder obstakels voor adoptie. Wrijvingspunten in de dagelijkse routine van een werknemer, de ervaring van een koper en de interacties van een burger met overheidsinstanties - dit zijn potentiële vertrekpunten. Om loyaliteit te creëren, moet je vertrouwen opbouwen.
  • Vraag je af hoe jouw organisatie er over 10 jaar uitziet. Creëer opzettelijke teams of werkstromen voor meerdere generaties die verticale hiërarchieën overstijgen, waar mentorschap in beide richtingen mogelijk is en samenwerking wordt gestimuleerd.
  • Bied een waardevolle en promotiewaardige ervaring om nieuwkomers te motiveren en talentstromen effectief te beheren.
  • Overweeg om een Next Generation Advisory Board, of schaduwraad, op te richten om tweerichtingscommunicatie tussen de jongste medewerkers in uw organisatie en het leiderschap te faciliteren.

Samenvatting 

Onze prioriteiten als werknemers, consumenten en burgers veranderen in een tijd van ingrijpende demografische en technologische verschuivingen. Als gevolg hiervan zijn veel van de zekerheden uit het verleden geen geldige modellen meer voor de toekomst. Door de organisatiearchitectuur te heroverwegen, aannames uit te dagen en nieuwe, technologiegedreven methoden te ontwikkelen om de kracht van generatiedynamiek te benutten, kunnen we nieuwe wegen naar groei verkennen.

Gerelateerde artikelen

5 vragen over de impact van NextGen op leiderschap

Maarten Lintsen van EY bespreekt hoe NextGen leiderschap en bedrijfscultuur vormgeeft met een focusop diversiteit, inclusie en werkcultuur.

Hoe bedrijven talentvoordeel creëren voor de toekomst

Ontdek hoe bedrijven hun talentstrategie kunnen aanpassen om in te spelen op de veranderende behoeften en verwachtingen van werknemers.

Tuur Elzinga (FNV): De jongere generatie is juist heel betrokken

Tuur Elzinga (vakbond FNV) deelt zijn inzicht over de onverwachte betrokkenheid van de jongere generatie in maatschappelijke kwesties.

    Over dit artikel

    Auteurs