Drie manieren voor FMCG-bedrijven om hun bedrijfsmodel te vernieuwen en groei te versnellen

Merk- en consumentgerichtheid:

Versnipperde aansturing over marketing, finance en commercie remt groei. Meer dan tweederde van de leiders erkent dat silo’s merkprestaties ondermijnen. Het herstellen van een verenigd merkeigendom, meestal onder een merkmanager of geïntegreerde categorieleider, maakt coherente prijsstelling, promotie en productlanceringen mogelijk die een sterkere ROI en een snellere marktrespons opleveren. Sommige bedrijven werken al langer volgens dit model, maar anderen stappen er nu pas op over. Zo kondigde Unilever onder CEO Fernando Fernandez en CGMO Esi Eggleston het “SASSY”-framework aan, waarmee productontwikkeling en consumentenbetrokkenheid onder één verantwoordelijkheid worden samengebracht om het volledige merkpotentieel te benutten. Deze geïntegreerde aanpak laat zien dat echte verbinding met de markt afhankelijk is van creativiteit, menselijk inzicht en verenigd merkleiderschap, waarbij over functies heen wordt gewerkt in plaats van alleen binnen functies.

Voorbereid op de toekomst:

Waardecreatie in FMCG verandert fundamenteel nu bedrijven zich ontwikkelen tot technologiegedreven organisaties. Technologische ontwikkelingen zijn de belangrijkste motor achter veranderingen in het bedrijfsmodel: 52% van de FMCG-bestuurders ziet dit als de voornaamste oorzaak, een duidelijke toename vergeleken met vijf jaar geleden. Ruwweg een kwart investeert in bedrijfsbrede digitale platforms en waardeketens om hun organisaties klaar te maken voor de toekomst.

Wij kunnen voor u:

• Expertise in product lifecycle management en integratie van nieuwe technologieën.
• Doorgevoerd gebruik van geavanceerde MarTech en generatieve AI (GenAI) zorgt voor intelligentere marketing en realtime monitoring en bijsturing van de resultaten.
• Door AI ondersteunde vraaganalyse die volledig geautomatiseerde planning en prognoses mogelijk maakt.
• Kennis en ervaring in D2C, gericht op het betrekken van consumenten in plaats van alleen verkopen, en in omnichannelstrategieën die inspelen op veranderende klantbehoeften. Hierbij worden betaalde sociale media en influencer-ecosystemen ingezet als uitbreiding van de interne marketingkracht.

PepsiCo’s samenwerking met Amazon Web Services is een goed voorbeeld van hoe data en AI centraal worden ingezet voor snellere innovatie en besluitvorming. De samenwerking is gericht op het migreren van een groot deel van de applicatieworkload van PepsiCo naar AWS, het integreren van het GenAI-platform PepGenX met Amazon Bedrock voor multi-modale en agentic AI-mogelijkheden, het versterken van de betrokkenheid van consumenten via realtime inzichten en het onderzoeken van voorspellend onderhoud in de productie en logistiek. Om ervoor te zorgen dat deze initiatieven resultaten opleveren, wordt governance ingebouwd via missiegebaseerde teams, gedeelde KPI's en maandelijkse waardebepaling^{.3, 4}

Naarmate de automatisering toeneemt, evolueren de menselijke rollen om deze systemen te sturen en te optimaliseren. Het opbouwen van AI-vaardigheden en digitale vloeiendheid in alle functies is nu essentieel voor duurzame flexibiliteit en concurrentievoordeel. Deze inspanning moet door mensen worden geleid, met AI als aanvulling. FMCG-bedrijven kunnen leren van Pharma en High Tech, waar HR een leidende rol speelt bij het plannen en leveren van dit nieuwe gemengde personeelsbestand.

2. Nieuwe manieren van werken ontwikkelen

Snelle, wendbare teams en scenario-denken:

De huidige bedrijfsmodellen schieten tekort op het gebied van snelheid en aanpassingsvermogen - 63% van de leidinggevenden is het hiermee eens. De traditionele begroting van één jaar en het vijfjarenplan volstaan niet langer. In plaats daarvan gebruiken vooruitdenkende CFO's voortschrijdende vooruitzichten voor drie jaar in combinatie met sprints van 90 dagen, waardoor continue koerscorrectie en planning op basis van scenario's mogelijk worden, wat essentieel is in de onvoorspelbare omgeving van vandaag. Dit aanpassingsvermogen strekt zich uit van processen tot mensen en heeft invloed op de manier waarop C-level talent leiden en betrekken. 

Multidisciplinaire ‘fusion teams’:

Statische organogrammen zijn relikwieën. De huidige realiteit in de FMCG-sector vraagt om multidisciplinaire, missiegedreven fusion-teams. Deze teams brengen experts op het gebied van marketing, toeleveringsketen, techniek, financiën en analyse samen met ingebouwde sleutelprestatie-indicatoren (KPI's), sleutelgedragsindicatoren (KBI's) en beslissingsrechten om specifieke uitdagingen op te lossen, of het nu gaat om de lancering van nieuwe producten, het verbeteren van de beschikbaarheid in de winkel of het stimuleren van loyaliteit. Deze geïntegreerde structuur zorgt voor diversiteit in denken, vermindert overdrachten, versnelt de uitvoering en doorbreekt functionele silo's. Deze verschuiving zal traditionele managementprogramma's van wereldklasse op de proef stellen en vereist een nieuwe generatie multifunctionele, multidisciplinaire en technologisch onderlegde managers van de toekomst. 

Mensgerichte technologie-integratie:

Technologie is niet langer een back-office hulpmiddel, maar de strategische motor van de bedrijfsvoering. Toonaangevende modellen integreren AI, GenAI en geavanceerde analyses tot in het einde, waardoor menselijke creativiteit en beoordelingsvermogen worden vergroot, niet vervangen. Toch geeft nog maar 38% van de FMCG-bestuurders vandaag prioriteit aan AI voor besluitvorming, wat wijst op een grotendeels onbenutte kans. Door AI volledig in te zetten, worden gegevens omgezet in voorspellende inzichten die snelle strategische keuzes ondersteunen, in plaats van alleen routinetaken te automatiseren. Een duidelijke illustratie hiervan is hoe PepsiCo AI schaalbaar maakt voor al haar activiteiten. In haar aankondigingen van juni 2025 is PepsiCo een voorbeeld van deze verschuiving, waarbij autonome agenten en real-time analyses worden geïntegreerd in commerciële kernfuncties via platforms zoals Agentforce van Salesforce en AWS-partnerschappen. Het laat zien hoe AI niet alleen wordt gebruikt om voorspellende inzichten te genereren, maar ook om de menselijke impact in de hele waardeketen uit te breiden en te vergroten^.5

3. Cultuur en leiderschap vernieuwen

Leiderschap gericht op groei en prestatie:

De toekomst vraagt om een nieuwe balans in leiderschap, waarbij command-and-control wordt vervangen door empowerment, snelheid en continu leren. Bijna 90% van de leidinggevenden is het erover eens dat sterk, veranderingsgericht leiderschap de sleutel is tot transformatiesucces. Maar leiderschap alleen is niet genoeg. Het bedrijfsmodel moet evolueren om collectieve prestaties te belonen. Nu 85% van de leidinggevenden verwacht dat de KPI's van de organisatie binnen drie jaar zullen veranderen, vervangen gedeelde doelen en teamprikkels de individuele meetgegevens. Dit stimuleert strategische autonomie en ondersteunt wendbare fusieteams, waar samenwerking de standaard wordt. 

Kostenbewuste cultuur:

Kostentransformatie is een culturele reis, niet alleen een financiële oefening. CFO's en COO's in toporganisaties wijzen kostenverantwoordelijkheid verticaal (bijv. per functie) en horizontaal (bijv. over processen heen) toe, waardoor ingebed kosteneigenaarschap en scherper afwegingen denken ontstaan. Leiders zijn samen met hun teams verantwoordelijk voor de kosten en stemmen KPI's af op strategische prioriteiten. Deze gedeelde verantwoordelijkheid maakt middelen vrij voor groei, innovatie en veerkracht.

Een recent voorbeeld van deze cultuuromslag is te zien bij Reckitt. In 2025 kondigde het bedrijf de afstoting van zijn Essential Home-afdeling aan om zich te concentreren op categorieën met hogere marges, terwijl het Fuel for Growth-programma al bezig is met het terugdringen van vaste kosten en het heroriënteren van investeringen in merken, R&D en digitaal, ter ondersteuning van een slanker, meer gefocust bedrijfsmodel^.6

Wendbaarheid en leervermogen:

Statische, gecentraliseerde planning remt innovatie. Modellen die klaar zijn voor de toekomst bevatten mechanismen voor detectie, experimenteren en iteratief leren, en creëren duidelijke paden voor inzichten uit de frontlinie om beslissingen van bovenaf te onderbouwen. Deze cultuur van "snel falen, sneller leren" stimuleert nieuwsgierigheid, het nemen van berekende risico's en het afleggen van verantwoording, waardoor de flexibiliteit wordt opgebouwd die nodig is voor voortdurende aanpassing en snelle koerscorrecties.

De Powering Care-strategie van Kimberly-Clark weerspiegelt deze denkwijze, met snellere iteratiecycli en nieuwe productlanceringen, die een sterke pijplijn van categorie-innovatie voeden^.7

Waarde creëren via een nieuwe transformatieagenda

Het herontwerpen van het besturingsmodel is geen eenmalig programma, het is een agenda voor leiderschap. Bijna 80% van de wereldwijde top-FMCG-bedrijven heeft in de afgelopen twee jaar hun operating model en organisatie herzien. Net als bij elke transformatie vraagt dit om een heldere koers, snelle uitvoering en continu eigenaarschap. De bedrijven die het goed doen, doen niet alles tegelijk, maar ze gaan snel waar het telt.

Transformatie begint met een holistische diagnose van bestaande structuren, cultuur en leiderschap. Dit brengt niet alleen onmiddellijke kansen aan het licht, maar vormt ook de routekaart. Het geeft richting aan de prioritering en laat zien waar te beginnen, waar te verdubbelen en welke initiatieven de meeste waarde zullen creëren naarmate het bedrijf zich ontwikkelt.

Als u eenmaal hebt vastgesteld waar u moet beginnen en wat de meeste waarde zal opleveren, blijkt uit onze ervaring dat de prioriteiten meestal bestaan uit het transformeren van één of meerdere van deze belangrijke mogelijkheden die groei en efficiëntie ontsluiten

1. Marketing vernieuwen:

• Verschuiving van traditionele "one-to-many" uitzendingen naar dynamische "many-to-many" betrokkenheid. Coca-Cola heeft bijvoorbeeld een genetwerkt marketingecosysteem opgebouwd via Studio X, waardoor lokale teams campagnes kunnen co-creëren en aanpassen, en gebruikt nu GenAI om ze sneller, effectiever en tegen lagere kosten te leveren^.8

2. Het commerciële model opnieuw uitvinden:

• Pas geavanceerd Revenue Growth Management (RGM), dynamische prijsstrategieën en verkoop via meerdere kanalen toe om inkomsten te optimaliseren, marktaandeel te veroveren en de belofte van het perfecte schap waar te maken.

3. Product Lifecycle Management (PLM) en innovatiemotoren opnieuw uitvinden:

• Ondersteun iteratieve ontwikkelingscycli, externe co-creatie en snellere schaalvergroting van nieuwe producten en diensten om de time-to-market te versnellen.

4. De toeleveringsketen opnieuw vormgeven:

• Bouw een veerkrachtig, data- en AI-gestuurd netwerk dat de detectie van de vraag, logistiek, voorraadbeheer en voortdurende verbetering verbetert, verstoringen vermindert en de beschikbaarheid verbetert.

5. Bedrijfsgedreven investeringen in technologie en AI realiseren:

• De belangrijkste bedrijfssystemen (bijv. SAP S/4HANA) afstemmen op het herontwerp van het bedrijfsmodel om end-to-end zichtbaarheid en real-time besluitvorming te leveren.

Het herontwerpen van het besturingsmodel is van fundamenteel belang, maar de echte impact ontstaat door iedereen betrokken en op één lijn te houden en samen vooruit te gaan. Voor verandering op deze schaal is meer nodig dan nieuwe structuren en technologie, het vereist een cultuur van wendbaarheid, een obsessie voor de consument en voortdurende innovatie.

Dat betekent dat u de juiste leiders op alle niveaus in staat moet stellen om de strategie in actie om te zetten, silo's te doorbreken en nieuwe manieren van werken te verankeren. Het gaat om duidelijke rollen, op elkaar afgestemde stimulansen en praktijken die samenwerking en verantwoordelijkheid stimuleren.

Door u te richten op de menselijke kant van transformatie, bouwt u aan een operationeel model dat klaar is voor de toekomst en dat niet alleen geïmplementeerd wordt, maar ook geleefd wordt.