Transformasjon er nøkkelen til fremtiden for norske familiebedrifter

Når formuesoverføringen akselererer, må norske familiebedrifter tilpasse styring, kapitalbruk og formål for langsiktig robusthet.

Oppsummert:

• Vi står foran en historisk formuesoverføring mellom generasjoner, et skifte som vil endre hvordan kapital eies, forvaltes og investeres i familieeide bedrifter.
• Norske familiebedrifter må nå tilpasse seg neste generasjons forventninger til involvering og påvirkning.
• EY hjelper familiebedrifter med å navigere i denne omstillingen for å sikre robust og langsiktig vekst.

Vi står foran en historisk formuesoverføring mellom generasjoner – et skifte som vil endre hvordan kapital eies, forvaltes og investeres i familieeide virksomheter verden over.

Studien Family offices: The new architects of private capital (august 2025) anslår at om lag 83,5 billioner amerikanske dollar vil skifte hender globalt de neste tiårene – hvorav 30,9 billioner allerede innen 2033. En stor del av denne kapitalen flyttes til en generasjon med andre forventninger til åpenhet, involvering og formål enn dem som kom før.

Familieeierskap har lenge vært en bærebjelke i norsk næringsliv, både nasjonalt og regionalt. Denne eierformen er kjennetegnet av sterke styringstradisjoner, profesjonelle styrer og et tydelig langsiktig perspektiv, og har bidratt til stabile verdiskapende miljøer i lokalsamfunn over hele landet.

Samtidig går den oppvoksende generasjonen inn i eierrollen med et annet perspektiv: preget av rask teknologisk utvikling, geopolitisk usikkerhet og større forventninger til at virksomheter bidrar positivt i samfunnet.

Det norske fortrinnet

Familiebedrifter – og investeringsmiljøene som ofte bygges rundt dem – har blitt blant de mest innflytelsesrike aktørene i næringslivet / samfunnet. I EMEIA (Europa, Midtøsten, India og Afrika) står slike familieeide kapitalmiljøer for 37 % av private kapital, mer enn både private equity- og venturemiljøene. I Norden er denne utviklingen særlig tydelig.

Samtidig tenker neste generasjon nytt om hva forvaltning betyr i praksis. De ønsker en mer aktiv rolle og vil i større grad involveres i beslutningene. De ser etter strategiske tilnærminger som er i tråd med  ønsket om påvirkning – der miljømessige og sosiale resultater vurderes side om side med finansiell avkastning. Mange vil også delta tettere i kapitalforvaltningen, og foretrekker direkteinvesteringer og saminvesteringer fremfor modeller som er fullt ut delegert til andre.

Å avklare forventninger på tvers av generasjoner er derfor avgjørende. Dagens eiere må være åpne for nye perspektiver på risiko, teknologi og påvirkning, mens neste generasjon må forstå ansvaret som følger med forvaltning og kapitalallokering. Familier som starter dialogen og arbeidet tidlig – og ser generasjonsskiftet som en prosess over flere år, ikke en enkelthendelse – har bedre forutsetninger for å videreføre og forankre verdier, roller og beslutningsmåter i virksomheten.

Den nordiske eierkulturen gir et godt utgangspunkt for å håndtere dette skiftet. Åpenhet står sterkt, både i private og børsnoterte strukturer. I tillegg har mange nordiske familier bygget robuste styringsmodeller – med tydelige rammer for hva som hører inn under styret- og eierrollen – som gir reell eierinvolvering uten at eierne må sitte med den daglige operative styringen.

Norske familier lar ofte neste generasjon ta ansvar tidlig, mens de fortsatt kan påvirke retningen og utfordre etablerte antakelser. Derfor tilbyr norske familiebedrifter – og familiene bak dem – ikke én «oppskrift», men en fleksibel modell bygget på tillit, profesjonalitet og langsiktighet.

Fra eiere til samfunsaktører

Et av de tydeligste skiftene vi ser, er hvordan familieeiere forstår sin rolle i  samfunnet. Stadig flere ser seg ikke bare som eiere av en virksomhet, men som samfunnsengasjerte næringslivseiere på tvers av bransjer, geografier og ulike vekstfaser.

Dette driver frem en bredere diversifisering av porteføljene, ofte gjennom familiebedriftenes egne investeringsstrukturer: reduserer i  tradisjonelle plasseringer i børsnoterte aksjer og eiendom, og  øker i  private equity, venturekapital og direkteinvesteringer. Direkte- og coinvesteringer appellerer særlig til neste generasjon. For mange familier gir co-investeringer også en praktisk vei inn i private markeder – med tilgang og innflytelse, uten at man nødvendigvis tar fullt eierskap eller binder opp kapitalen i for høy grad – samtidig som det kan holdes i tråd med familiens overordnede strategi.

Formål, påvirkning og ansvarlig innovasjon

For den oppvoksende generasjonen familieeiere handler kapital i økende grad om mer enn avkastning – den er også et verktøy for å uttrykke verdier. I Norge, der familieeide virksomheter allerede har en tydelig rolle i samfunn og velferd, oppleves dette ofte som en naturlig videreføring av etablerte forvaltningstradisjoner.

Derfor veves “impact investing” i større grad inn i familiens eier- og investeringsstrategi, fremfor å behandles som noe rent filantropisk. Mange familier etterspør tydeligere måleparametere, sterkere styring og større ansvarliggjøring knyttet til ESG-resultater. Familiefond og andre strukturer finansiert av familieformue kan spille en viktig rolle, ved å samle verdier, ønsket påvirkning og samhold på tvers av generasjoner.

Vi ser også en ny omstillingsbølge drevet av teknologi, med kunstig intelligens (KI) i en sentral rolle. Men som med all annen transformativ teknologi oppstår ikke verdien av KI alene.: Den avhenger av hvor godt virksomheter forstår markedene sine, kjernevirksomheten og hvilke muligheter som faktisk åpner seg når rammebetingelsene endres.

Bransjeglidning, ny teknologi og et mer krevende geopolitisk landskap endrer hvordan selskaper vokser, konkurrerer og håndterer risiko. For norske familieeide virksomheter er bildet ofte ekstra sammensatt. Mange er eksponert mot flere sektorer, har betydelige posisjoner i eiendom og kapital, og opererer internasjonalt – både gjennom virksomhetene sine og gjennom eiernes investeringer. Med en slik bredde er det naturlig å revurdere porteføljen jevnlig: Hvor kan man skape nye muligheter, bygge robusthet eller trappe ned i områder med svakere fremtidsutsikter?

Mange familier vurderer porteføljen sin ikke bare som risikostyring, men også med et tydelig mulighets-perspektiv. Enkelte bransjer er vanskeligere å «ta med seg» inn i fremtiden, mens andre har klarere vekstbaner. I en verden der få sektorer er skjermet for omstilling, ser norske eiere behovet for et bredere og mer fremtidsrettet blikk på investeringene. Det gjør dem bedre i stand til å håndtere usikkerhet – og til å gripe nye muligheter for langsiktig, flergenerasjons vekst.