Durante este período, a equipa de negociação tem de trabalhar de forma rápida e eficaz para identificar problemas, determinar soluções e planear o fecho de negócios com um grupo diversificado de partes interessadas. No entanto, apenas 35% dos inquiridos concordam que o poder de decisão foi delegado de forma clara e adequada. Além disso, nesta altura de emoções exacerbadas, é mais provável que não existam canais de feedback: apenas 42% das transacções dispunham de mecanismos formais para colocar questões, e apenas 37% dispunham de uma avaliação formal do estado emocional e da prontidão da força de trabalho.
Ações para navegar nos pontos de viragem
Durante o período entre o anúncio e o fecho, é importante formar rapidamente a equipa do negócio e progredir a um ritmo acelerado, apoiando simultaneamente a liderança e a força de trabalho em toda a organização. Um gabinete de gestão de projetos (PMO) forte tem de funcionar com uma liberdade disciplinada para lidar com o progresso racional e emocional do negócio. É necessário criar uma liderança de transição, uma governação, prazos e formas de trabalho claros para permitir a tomada de decisões e acelerar os progressos. Os inquiridos afirmaram que o recurso a prestadores de serviços que oferecem capacidades de liderança, tecnologia, ferramentas e dados era a forma mais impactante de acelerar o progresso das transações.
Simultaneamente, o PMO deve também planear e monitorizar o percurso emocional da força de trabalho, apoiando os líderes e estabelecendo mecanismos formais de feedback, prestando especial atenção ao aumento das emoções negativas: 30% dos inquiridos afirmaram que a falta de apoio emocional era um problema. Através da implementação de ferramentas de feedback, tais como inquéritos de pulso, inquéritos de envolvimento e caixas de correio anónimas, os PMOs podem detetar energia emocional elevada, como a ansiedade ou a frustração, e abordá-las antes que perturbem o progresso do negócio.
Como é provável que a confiança da força de trabalho vacile durante o período entre o anúncio e o encerramento, os líderes também precisam de fomentar a segurança psicológica em toda a organização. Uma forma de o fazer é reconhecer abertamente os desafios e incertezas associados à transação, o que permite um feedback mais aberto e honesto. Os líderes que o fazem, ao mesmo tempo que exemplificam uma mentalidade de crescimento, têm 3,7 vezes mais probabilidades de ultrapassar com êxito os pontos de viragem. Alguns podem contar a história da sua própria experiência, chegando mesmo a expressar as suas dúvidas iniciais sobre o negócio. Partilhar a sua própria conta permite que outros reconheçam que a transação é tanto uma experiência emocional como uma experiência comercial.
As chefias intermédias também são fundamentais, uma vez que permitem que os trabalhadores falem sem medo e serão provavelmente as primeiras a identificar potenciais problemas. Um envolvimento efetivo com a gestão intermédia ajuda os líderes a detetar sinais de alerta e a desenvolver soluções mais cedo.
A transparência na forma como as decisões são tomadas é importante a todos os níveis. Sem isso, é difícil navegar pelas tensões estruturais. "Se não comunicar e não for transparente, é aí que surge a desconfiança em relação à gestão", disse-nos um executivo de RH de uma empresa multinacional de transporte de passageiros. Para promover a confiança, os líderes precisam de equipar os gestores intermédios para responderem a perguntas sobre a forma como as decisões foram tomadas ao nível da liderança.
Muitos dos fatores acima referidos podem ser captados e identificados através do que o executivo de RH designou por "diligência cultural". "Fatores como o seu estilo de liderança, a tomada de decisões, a cultura de trabalho, a comunicação, o envolvimento dos funcionários... tudo isto tem de ser analisado." Isto exige humildade por parte dos líderes, que provavelmente terão de reconhecer que o status quo é insustentável no estado futuro. Estes fatores têm de ser tratados o mais rapidamente possível, disse o executivo, "porque no momento em que se entra em todas as atividades pós-transação, é demasiado tarde".
Por último, à medida que o encerramento se aproxima e traz novos desafios de expansão, é fundamental que haja clareza na conceção da organização futura e nas funções de liderança. Isto ajudará a garantir a confiança no modelo de governação do futuro Estado e a fixar os líderes nos seus cargos. O diretor da empresa de pagamentos digitais contou a história da sua tentativa - e fracasso - de se envolver com o diretor de recursos humanos (CHRO) de uma empresa que estava a ser adquirida: "Ela resistiu incrivelmente porque estava a pensar que ia ser despedida". Por outro lado, quando os líderes são colocados no lugar desde cedo, a organização não só tem uma estrutura tangível, como os líderes já não estão tão preocupados com a sua situação pessoal. Pode liderar até ao próximo ponto de escalada e mais além.
Fase 3: Pós-encerramento
Como é que cria as condições para a transformação?
Causas dos pontos de viragem
O negócio está legalmente fechado, mas o maior erro que os líderes podem cometer é presumir que o trabalho está feito. A nova equipa de liderança tem de alinhar e aumentar a atividade organizacional para atingir os objetivos do negócio. Os pontos de viragem significativos nas transações são muitas vezes desencadeados por questões relacionadas com o modelo operacional, mais frequentemente uma estrutura organizacional ineficaz: citada em 31% das transações.
Nesta fase, é provável que as pessoas de toda a organização também estejam fatigadas. A falta de apoio emocional para a força de trabalho é citada em quase um terço das transações e, mesmo entre as transações bem sucedidas, apenas 40% das pessoas experimentam emoções positivas após o fecho.
As pessoas podem também ter dificuldade em aceitar uma nova identidade, especialmente aquelas que tinham uma forte ligação à empresa anterior à transação. No que diz respeito às forças de trabalho, 31% afirmaram que a cultura e as novas formas de trabalho constituíam um desafio significativo, em comparação com 19% dos líderes. Consequentemente, pode ser difícil abandonar os métodos de trabalho ou as práticas comerciais anteriores. O risco de uma fraca colaboração multifuncional também se mantém, com diferentes equipas a resistirem potencialmente à partilha de informações devido à incerteza quanto às funções e responsabilidades. E, o que é fundamental, as lacunas de capacidade entre a força de trabalho devem ser identificadas e tratadas atempadamente para manter a dinâmica que o acordo criou.
Este é o ponto da transação em que a verdadeira transformação pode ser alcançada. É fundamental criar as condições para o sucesso da fase seguinte.
Ações para navegar nos pontos de viragem
Em primeiro lugar, é fundamental que a nova equipa de liderança se alinhe com a visão de transformação e desenvolva novas formas de trabalho. O executivo de RH da empresa de transporte de passageiros afirmou que esta é a chave para uma integração cultural bem sucedida, uma vez que garante mensagens e ações consistentes de cima para baixo. "Têm de cumprir o que dizem. E, desde que a gestão esteja alinhada, o resultado é transmitido em cascata".
Além disso, os programas de aprendizagem e desenvolvimento podem ajudar a integrar culturas. Estes podem aclimatar a força de trabalho às novas formas de trabalho, valores e estilos de liderança. As organizações que ajustam os processos para encorajar a aprendizagem, bem como a experimentação e a inovação, têm quase três vezes mais probabilidades de navegar com sucesso num ponto de viragem: especialmente se as novas aprendizagens e oportunidades estiverem ligadas à entidade emergente e transformada.
Entretanto, um estudo da EY (via EY.com UK) revelou que, em média, 75% das pessoas que ocupam cargos importantes se demitem no prazo de três anos após a conclusão de um negócio. Para minimizar as saídas e maximizar a confiança na nova organização, os líderes precisam de manter um ambiente psicologicamente seguro. Nas aquisições, uma parte deste processo consiste em não partir do princípio de que as pessoas da empresa adquirida ficaram satisfeitas por se juntarem à empresa adquirente. Por conseguinte, os líderes precisam de "recrutar" a força de trabalho, envolvendo os empregados e comunicando as oportunidades de pertencer a uma organização combinada. É nestes momentos que pode ser lançada uma agenda de transformação para reenergizar e galvanizar as equipas com uma nova estratégia e foco.
Por último, a visão objetiva com que os líderes começaram tem de ser concretizada após o fecho do negócio. Celebrar os sucessos iniciais da nova entidade é um fator importante, mas muitas vezes ignorado. Se parte da iniciativa estratégica da transação consistia em combinar duas empresas para aumentar a presença geográfica, ou levar um produto para uma nova área geográfica, os líderes têm de celebrar a entrega bem sucedida da primeira remessa ou compra concluída no novo país. Mostra à força de trabalho que a nova organização deu um passo gradual mas importante para alcançar o sucesso unificado.
