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The CEO Imperative Series

Poderá uma ambição disciplinada desbloquear o crescimento numa economia global volátil?

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12 minute read 04 mai. 2026
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Agenda do CEO
Transactions and Corporate Finance by EY-Parthenon
Strategy by EY-Parthenon
Fusões e Aquisições

Os CEOs estão a recalibrar as estratégias de crescimento, colocando os retornos financeiros e a disciplina de execução à frente da expansão rápida.

Sumário Executivo
  • A disciplina está a reforçar a ambição, uma vez que os CEOs estão a apertar a execução e o investimento, mantendo-se concentrados no crescimento a longo prazo.
  • O risco político influencia diretamente as operações, as cadeias de abastecimento e as estratégias de investimento e a geopolítica está agora integrada nas decisões empresariais.
  • O foco da IA está a mudar da adoção para a geração de valor, pelo que a vantagem dependerá da forma como a IA é medida em relação ao desempenho.

Numa era de volatilidade, a maioria dos CEOs globais (57%) espera que a atual incerteza geopolítica e económica dure muito mais do que um ano. Este panorama sombrio marca um momento crucial para repensar a resiliência, a agilidade e a estratégia a longo prazo.

Em resposta, os CEOs arrojados não estão a recuar, estão a inclinar-se para dentro. Mais de metade (52%) está a investir para acelerar a transformação da carteira.

À medida que a economia global se fragmenta, muitos líderes estão a reconfigurar os modelos operacionais - criando capacidades locais e regionais mais próximas dos clientes, comunidades e talentos. Isto permite uma adaptação mais rápida a regras governamentais divergentes e a mercados em constante mudança.

O nosso último inquérito EY-Parthenon CEO Outlook Survey - realizado em agosto de 2025 - destaca um grupo de líderes de destaque: 15% dos inquiridos que estão mais confiantes do que os seus pares. Já concluíram os planos de localização antes do prazo, aumentaram o investimento em transformação e estão a gerar o capital necessário para sustentar as suas estratégias orientadas para o futuro.

À medida que os CEOs olham para 2026, uma coisa será consistente com 2025: a necessidade de se adaptar e de continuar a transformar, para ajudar a navegar num contexto volátil e em constante mudança.

A incerteza geopolítica persistente e a dinâmica económica desigual estão a intensificar o imperativo de reimaginar a empresa - mais e mais rapidamente - incluindo a aceleração do progresso ao longo da curva de adoção da inteligência artificial (IA) para melhorar a adaptabilidade organizacional. Mesmo que os diretores executivos moderem as suas perspetivas globais, continuam confiantes na sua capacidade de se transformarem rapidamente e criarem vantagens sustentáveis.

Embora a volatilidade persista até 2026, muitas empresas acreditam ter lançado as bases para a transformação impulsionada pela IA e a resiliência digital. A reconfiguração do portfólio, as transações estratégicas e os programas de eficiência — muitas vezes impulsionados por IA e automação — estão agora a dar aos CEOs uma base mais sólida para enfrentar a disrupção com confiança.

No entanto, os desafios que se avizinham exigem uma disciplina ainda maior. O crescimento económico lento e frágil forçará as equipas de liderança a fazer escolhas mais precisas sobre onde e como aplicar os investimentos. Em termos de IA, a experimentação alargada está a dar lugar a uma expansão direcionada - identificando as unidades de negócio onde a IA pode acelerar a produtividade, transformar a tomada de decisões ou desbloquear um valor diferenciado para o cliente. A principal tensão para 2026 é equilibrar a pressão dos custos a curto prazo com a competitividade a longo prazo.

A fragmentação geopolítica continua a aumentar a complexidade e a urgência. À medida que as alianças comerciais e as cadeias de abastecimento se alteram, os diretores executivos têm de decidir onde procurar o crescimento - e onde otimizar a flexibilidade e gerir o risco, muitas vezes afastando-se de alguns mercados e apostando mais noutros. Apesar dessas complexidades, 2026 é um momento crucial: as empresas que alinharem a alocação de capital, as prioridades de transformação e o dimensionamento da IA através de uma lente geográfica estarão em melhor posição para superar os concorrentes à medida que as condições melhorarem. É improvável que o próximo ano seja benigno, mas traz consigo uma direção mais clara: flexibilidade construída através de carteiras mais precisas, deliberadamente concebidas para a incerteza e um compromisso renovado com a inovação transformacional num mundo que está a ser remodelado pela tecnologia inteligente.

Nesta edição:

  1. Confiança do Diretor Executivo
  2. IA à escala
  3. Geopolítica
  4. Transações

Building of the Globen, Stockholm, 1988
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Capítulo 1

A geopolítica é agora um fator essencial da estratégia empresarial

À medida que as tensões geopolíticas se intensificam, os CEOs estão a passar das reacções de curto prazo para a mudança estrutural – reforçando a resiliência e investindo de forma selectiva.

Este último inquérito EY-Parthenon a 1.200 CEOs revela um abrandamento da confiança dos executivos. O sentimento geral diminuiu de 83,0 para 78,5, refletindo o crescente desconforto com as pressões que moldam o atual panorama empresarial. As preocupações mais significativas prendem-se com o crescimento económico global, uma vez que os líderes reavaliam as expectativas de procura num ambiente marcado por tensões geopolíticas, realinhamentos da cadeia de abastecimento e abrandamento da atividade. Esta situação está de acordo com as perspetivas económicas globais da EY-Parthenon (via ey.com US), que prevê que o crescimento real do PIB mundial diminua de 3,3% em 2025 para 3,1% em 2026.


How EY-Parthenon can help

No entanto, o impacto total do conflito no Médio Oriente é incerto, em especial as perturbações económicas. E há também incertezas geopolíticas mais vastas. Tal como refere o último World Economic Outlook do Fundo Monetário Internacional (FMI), "os riscos de abrandamento dominam as perspectivas. Um conflito mais longo ou mais alargado, um agravamento da fragmentação geopolítica, uma reavaliação das expectativas em torno da produtividade impulsionada pela inteligência artificial ou novas tensões comerciais poderiam enfraquecer significativamente o crescimento e desestabilizar os mercados financeiros¹."  

Os CEO reconhecem estes riscos. Uma pluralidade (46%) afirma que a sua empresa estaria exposta a ventos contrários significativos se os choques nos preços da energia se mantivessem, com 42% a afirmarem também que teriam dificuldade em absorver perturbações prolongadas e significativas em todo o seu ecossistema.


A outra questão que está a ganhar as manchetes e a atenção dos executivos é a crescente preocupação com os avanços da IA e o seu potencial para perturbar significativamente as defesas cibernéticas existentes. Tal como referido no estudo da EY a 500 profissionais de segurança sobre a IA na cibersegurança (via EY.com US), trata-se de um dilema em rápida evolução e multifacetado para os líderes empresariais.

Com tanta coisa ainda por esclarecer, os CEOs estão a adotar uma abordagem ponderada e disciplinada face a estas perturbações externas interligadas. Estão a reforçar a resiliência financeira, mas também estão a investir em parcerias estratégicas, fusões e aquisições selectivas (M&A), capacidade digital e de IA, produtividade da força de trabalho e reformulação da cadeia de abastecimento.


Num mundo definido por riscos não lineares, acelerados, voláteis e interligados – aquilo a que a organização EY chama o "mundo NAVI" – os líderes precisam tanto de resiliência imediata como de reinvenção a longo prazo. Neste contexto, os CEOs parecem estar a dar prioridade à resiliência, não como uma medida defensiva, mas como uma base para o crescimento. As suas respostas sugerem um afastamento contínuo das reações de curto prazo em direção a ajustamentos estruturais na forma como as suas organizações funcionam e competem.

Agenda de ação do CEO:

  1. Reforçar a disciplina financeira: dê prioridade aos investimentos de elevado retorno, reduza as ineficiências e proteja o financiamento para o crescimento a longo prazo.
  2. Reforçar a resistência aos choques geopolíticos: diversificar as cadeias de abastecimento, testar cenários de stress e integrar o risco político na tomada de decisões.
  3. Reavalie continuamente as operações e os ecossistemas: identifique os pontos fracos, adapte as parcerias e garanta que a empresa consegue suportar as perturbações em curso.
aerial view of solar on the water energy-saving alternatives.
2

Capítulo 2

O investimento em IA está a passar da adoção para um ROI mensurável

Os CEOs são pressionados a demonstrar os retornos financeiros da IA a nível empresarial com rapidez suficiente para sustentar o investimento num ambiente de custos mais apertados.

Embora exista um debate contínuo sobre a IA e os retornos que irá gerar, esta continua a ser fundamental para muitos planos de crescimento das empresas, uma vez que os diretores executivos a vêem cada vez mais como um motor estrutural e de longo prazo.

Um dos indicadores mais claros de que a tónica a longo prazo na IA permanece intacta são os planos concretos já em curso para acelerar o investimento em IA. As despesas planeadas com IA estão a aumentar, mesmo no meio de uma maior incerteza externa, e o padrão de investimento sugere uma compreensão mais madura de onde virá o valor da empresa.


Os CEOs estão a afetar capital à transformação dos custos, ao aumento da qualidade, à reinvenção do modelo de negócio e à eficiência incremental. Esta divulgação é importante porque sugere que a IA está a ser tratada menos como um programa de tecnologia discreto e mais como uma alavanca estrutural em toda a empresa.

A IA está a avançar rapidamente e as empresas estão sob pressão para acompanhar o ritmo sem gastar demasiado. Está a impulsionar a concorrência, a aumentar as expectativas de personalização e a exigir investimentos antes de os benefícios serem comprovados, aumentando também os riscos para a privacidade dos dados.

CEO, América do Norte, setor dos media e do entretenimento

Os CEOs não estão a idealizar a IA. Estão a tornar-se mais sérios em termos operacionais. Por outras palavras, o imperativo está a mudar de adotar ou não a IA para como e onde a dimensionar para criar o maior impacto e retorno financeiro.

Os inquiridos afirmam que a IA já está a ter um impacto mensurável nas operações, cadeias de abastecimento, inovação de produtos ou serviços, experiência do cliente, estratégia e gestão de riscos. O que importa é que não se trate apenas de casos de utilização de back-office ou isolados. Abrangem as receitas, as operações e a tomada de decisões. Isto também significa que os programas de IA que não consigam demonstrar um impacto financeiro mensurável terão cada vez mais dificuldade em competir pelo investimento a nível interno.


Os diretores executivos estão também a assinalar que o impacto da IA na criação de valor para as empresas continua a ser desigual. Isto sugere que a nova linha divisória não é o acesso à tecnologia ou o entusiasmo pela IA. É o trabalho mais difícil de medir o impacto da IA em toda a organização e de o alinhar com o desempenho financeiro. 


Apenas 11% dos inquiridos afirmam que o impacto da IA está ligado aos relatórios financeiros e é analisado regularmente pela direção. Esse grupo minoritário representa uma fase mais madura da gestão da IA, em que os resultados estão ligados às finanças e a responsabilidade está no topo da hierarquia, sendo a IA tratada como parte do desempenho da empresa e não como algo adjacente.

O que torna este grupo especialmente interessante é o equilíbrio do seu perfil. O nosso inquérito EY-Parthenon CEO Outlook mostra que estes CEOs são mais propensos a esperar um crescimento mais forte das receitas, mais propensos a comunicar um crescimento recente, mas mais atentos aos riscos macroeconómicos, geopolíticos e cibernéticos. Este é o padrão dos líderes que associaram a ambição à disciplina. Não são complacentes nem avessos ao risco. Estão mais confiantes na capacidade interna porque criaram linhas mais estreitas entre investimento, governação e resultados.

É aqui que a narrativa deve passar da adoção para a conceção da empresa. Deverá começar a tornar-se mais evidente que a inovação baseada na IA só produz valor duradouro quando é incorporada nos fluxos de trabalho, ligada a decisões, apoiada por dados fiáveis e integrada no sistema de gestão. Este é o argumento central de como a redefinição da produtividade irá redefinir o valor, que defende que os verdadeiros ganhos de produtividade exigem que os líderes repensem os dados, as competências e os modelos operacionais, em vez de se limitarem a utilizar novas ferramentas. 

Muitos líderes subestimam a velocidade a que a IA e a automação industrial estão preparadas para alterar as bases de custos e a dinâmica competitiva em indústrias pesadas como o aço.

CEO, América do Sul, setor dos metais e minas

How EY-Parthenon can help

Este padrão enquadra-se bem na forma como a IA ajuda as empresas superfluidas a reduzir o atrito, a melhorar a agilidade e a incorporar a IA mais profundamente em toda a empresa através de uma governação híbrida e de modelos operacionais redesenhados.  

A regulamentação e a confiança estão a tornar-se parte da equação competitiva

Os inquiridos afirmam que os actuais quadros regulamentares da IA criam uma experiência mista. Apenas um quinto (19%) dos CEOs está verdadeiramente satisfeito com os actuais quadros regulamentares da IA – com uma variação surpreendentemente pequena entre regiões, apesar das diferentes abordagens aos quadros regulamentares da IA. Muitos sublinham a fragmentação, a complexidade e o risco de os encargos de conformidade ultrapassarem a clareza comercial.


A regulamentação tornou-se demasiado complexa. O que importa é a clareza e o alinhamento global. Sempre que possível, as entidades reguladoras devem alinhar as normas a nível transfronteiriço ou, pelo menos, torná-las compatíveis entre regimes. Isto permitirá às empresas dimensionar as soluções de IA de forma responsável, sem duplicar esforços em cada mercado.

CEO, Europa, sector do consumo

O ritmo acelerado da evolução da IA e a velocidade a que os reguladores têm de se adaptar é outra preocupação dos diretores executivos. 

A regulamentação tem de acompanhar o ritmo da IA sem se tornar restritiva ou rapidamente desatualizada. Isto significa manter as regras flexíveis e baseadas na forma como a tecnologia é efetivamente utilizada. A estreita colaboração com o setor será essencial para garantir que as políticas sejam exequíveis na prática.

CEO, Ásia-Pacífico, sector tecnológico

Os diretores executivos não estão a rejeitar a regulamentação em princípio. Estão a sinalizar que a qualidade da regulamentação e a capacidade de operar em várias jurisdições irão moldar cada vez mais quem pode escalar a IA com confiança. Isto torna a confiança, a governação e a ciber-resiliência capacidades estratégicas e não funções de apoio. Esta interpretação está de acordo com a forma como a confiança é encarada como um ativo estratégico ligado à resiliência, à adoção e ao valor da empresa, permitindo às empresas navegar na mudança e desbloquear o crescimento. Os diretores executivos devem também ter em conta as atitudes actuais do público em geral à medida que navegam pelas complexidades regulamentares. O estudo 2026 AI Sentiment Study mostra que três quartos das pessoas estão à procura de regulamentos mais rigorosos sobre a forma como as empresas podem utilizar a IA.

É na transformação da força de trabalho que a ambição da IA encontra a realidade organizacional?

Os diretores executivos também têm a noção clara de que a transformação da IA é inseparável da transformação da força de trabalho. Os inquiridos afirmam que a IA irá remodelar a estratégia da força de trabalho através da reformulação de funções; maiores necessidades de contratação em IA, dados e digital; e esforços mais significativos de requalificação e melhoria de competências. Mas quando identificam o que está a travar o valor, apontam para competências limitadas, lacunas na capacidade de liderança, fracas infraestruturas de aprendizagem e resistência cultural.


Gerir um esforço de requalificação em grande escala numa empresa industrial estabelecida como a nossa é mais um desafio cultural do que técnico. Para passar de uma mentalidade de fabrico tradicional para uma mentalidade aumentada pela IA, a liderança deve concentrar-se em comunicar de forma consistente que a IA é uma ferramenta para o artesão e não um substituto para o ofício.

CEO, Europa, setor automóvel

Isto sugere que o verdadeiro estrangulamento da IA é a absorção organizacional. Os CEOs podem estar dispostos a investir, mas o valor dependerá da reformulação do trabalho, da renovação contínua das competências e da transformação da experimentação numa mudança de comportamento à escala. Este facto está em consonância com as conclusões do estudo"Why shared intelligence will redefine talent " e do estudo "EY Work Reimagined Survey", que sublinham a importância de alinhar o talento, o trabalho e a tecnologia para desbloquear o valor.


Esta requalificação dos trabalhadores existentes que têm um conhecimento profundo dos seus sectores está a tornar-se um imperativo claro. Mas requer tempo e investimento. 

Os colaboradores precisam de tempo e apoio para aprender. Isto significa que a formação deve fazer parte do seu dia de trabalho e não ser um complemento.

CEO, América do Sul, setor retalhista

Agenda de ação do CEO:

  1. Associe a IA ao desempenho financeiro: acompanhe o impacto com métricas claras, associe os resultados aos relatórios e dê prioridade a iniciativas que produzam retornos mensuráveis.
  2. Reformule as funções em torno da IA: integre a IA nos fluxos de trabalho e na tomada de decisões, alterando os modelos de trabalho para integrar as capacidades humanas e das máquinas.
  3. Acelere a melhoria das competências: invista na aprendizagem contínua, alinhe as competências com os resultados da empresa e torne o desenvolvimento de capacidades parte do trabalho quotidiano.

Principais questões e considerações para os diretores executivos

Modern technology structure
3

Capítulo 3

As capacidades estão a ultrapassar a escala como o principal fator de negócio

M&A já não é uma expansão oportunista. Os CEOs estão a utilizar as transacções para criar vantagens tecnológicas, reduzir a complexidade e reconfigurar as carteiras em função do crescimento a longo prazo e da liderança em termos de capacidades.

As transações já não são opcionais à transformação – são um mecanismo fundamental. Os diretores executivos estão a utilizar as aquisições, as alienações e as parcerias para remodelar toda a empresa e não apenas para gerir a carteira.


How EY-Parthenon can help

Isto explica porque é que o apetite por negócios se mantém tão elevado, mesmo num contexto mais volátil. Isto não quer dizer que todas estas ambições resultarão em acordos em 2026. As pressões externas, como a evolução da geopolítica e os conflitos, podem provocar uma pausa no mercado de transacções. Mas a intenção está certamente na vanguarda do pensamento dos CEO.  

Quando o ambiente operacional é instável e o ritmo da mudança tecnológica é elevado, construir tudo organicamente pode ser demasiado lento, demasiado incerto ou demasiado intensivo em termos de capital. A M&A selectiva torna-se uma forma de acelerar o acesso à tecnologia, ao talento, aos produtos, aos mercados ou às capacidades operacionais que, de outro modo, levariam anos a construir. As alienações podem libertar capital, reduzir a complexidade e reforçar a orientação estratégica.  

E os CEOs estão a olhar para as suas carteiras através das lentes gémeas da tecnologia e das oportunidades a longo prazo. Os inquiridos afirmam que as decisões estão a ser moldadas pela adequação estratégica às prioridades de crescimento a longo prazo, pela qualidade das margens e pelos retornos, pela capacidade de melhorar as capacidades tecnológicas ou de IA, pela intensidade do capital e pelo peso da complexidade na gestão. Esta é a linguagem da conceção disciplinada da carteira, em vez da expansão oportunista.


No nosso sector, a vantagem tecnológica é a única verdadeira vantagem. Quando avaliamos os negócios, a capacidade de melhorar a tecnologia ou a IA não se limita a acrescentar novos produtos. Em vez disso, trata-se de acelerar a nossa transição para uma organização de defesa de topo, definida por software.

CEO, Europa, setor aeroespacial e da defesa

Os CEOs que combinam os investimentos em IA e o desempenho financeiro com uma supervisão regular ao nível do conselho de administração têm mais probabilidades de dar prioridade à tecnologia e ao desenvolvimento de capacidades de IA, mais probabilidades de enfatizar a adequação estratégica a longo prazo e mais probabilidades de utilizar joint ventures e alianças. Esta combinação sugere uma abordagem mais sofisticada à otimização da carteira. Não estão apenas a perguntar o que devem possuir. Estão também a perguntar se as parcerias oferecem uma via mais rápida, mais flexível e de menor risco para a obtenção de capacidades.

O relatório EY Firepower: life sciences dealmaking – trends in 2026 argumenta que as empresas precisam de avançar mais rapidamente nos negócios mais importantes para poderem competir num ambiente mais exigente. Num mercado de crescimento mais lento e mais volátil, o M&A torna-se mais estratégico precisamente porque está mais estreitamente ligado à capacidade futura, uma vez que as empresas procuram acelerar mais rapidamente em áreas de crescimento mais rápido.

Os CEOs diretores executivos estão a utilizar a carteira para desenvolver a força tecnológica, reduzir os entraves organizacionais, melhorar a resistência e criar condições para um crescimento mais duradouro.

Agenda de ação do CEO:

  1. Utilize as transações como uma alavanca de transformação: procure obter M&A, desinvestimentos e parcerias para acelerar o desenvolvimento de capacidades e remodelar a empresa.
  2. Aplique uma estratégia de carteira disciplinada: dê prioridade à adequação a longo prazo, aos rendimentos e à capacidade tecnológica ou de IA, reduzindo simultaneamente a complexidade e a intensidade do capital.
  3. Equilibre a construção, a compra e a parceria: utilize alianças e joint ventures para aceder a capacidades mais rapidamente, com maior flexibilidade e menor risco.

Explore as principais questões que os CEOs estão a colocar sobre crescimento, IA e geopolítica

Principais questões e considerações para os diretores executivos


Resumo

A agenda do CEO é atualmente definida por uma ambição disciplinada. Apesar do aumento dos riscos externos – sobretudo geopolíticos – os CEOs não estão a recuar nas prioridades a longo prazo. Estão a investir de forma seletiva e a criar resiliência para acelerar a transformação. A IA continua a ser fundamental para as suas ambições, com a tónica a deslocar-se da utilização para a criação de valor. O talento está a ser revisto à medida que a combinação de tecnologia e conhecimento institucional se torna crítica. As carteiras estão a ser reformuladas para colmatar as lacunas de capacidade e reduzir a complexidade. Os líderes que se destacam estão a usar a disciplina para manter a ambição – e não para a reduzir.

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