E se a disrupção não for o desafio, mas a oportunidade?

Em 1991 - quando o caótico colapso da União Soviética substituiu o familiar equilíbrio de poder da Guerra Fria - o US Army War College começou a utilizar um acrónimo que, desde então, se tornou comum no mundo dos negócios: VUCA, um mundo caracterizado pela volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. 

O mundo NAVI não é apenas VUCA com outro nome; é um ambiente VUCA-plus, definido por quatro caraterísticas:

1. Não linear

Mais do que nunca, os líderes estão a operar num mundo não linear, no qual a mudança não acontece a um ritmo constante. Por exemplo, as curvas em S da tecnologia podem precipitar pontos de viragem, em que as tecnologias passam subitamente de uma melhoria gradual para enormes avanços, apanhando as empresas de surpresa - como aconteceu com o lançamento do ChatGPT3. Embora as curvas em S da tecnologia remontem, pelo menos, a meados da década de 1970, no atual ambiente de mudança acelerada, são mais acentuadas - trazendo pontos de rutura mais frequentes. 

A geopolítica está repleta de mudanças não lineares, desde a eclosão de guerras até às revoluções políticas. Mesmo as mudanças demográficas relativamente lentas podem provocar pontos de viragem abruptos, por exemplo, quando as gerações mais jovens se tornam o segmento maioritário da sua força de trabalho ou da sua base de clientes, ou com a Grande Transferência de Riqueza - a transferência sem precedentes de activos entre os baby boomers e as gerações mais jovens. As alterações climáticas estão a tornar-se cada vez mais não lineares; os cientistas prevêem que, nos próximos anos, iremos atravessar 25 pontos de rutura, desencadeando tudo, desde o colapso das correntes oceânicas que mantêm a Europa Ocidental quente até à perturbação dos ventos das monções de que depende a agricultura no Sudeste Asiático.

O desafio central para os líderes empresariais é reinventar modelos e práticas operacionais que foram criados para um mundo linear. "Estamos a passar de uma era de mudança linear para uma de disrupção não linear", diz Beau Lotto, neurocientista, fundador e CEO do Lab of Misfits, e um EY wavespace Luminary. "Mas os nossos cérebros não evoluíram para compreender a não linearidade e, por isso, tentamos criar linearidade num mundo de transformações não lineares".

2. Acelerado

A mudança está a acelerar. A inteligência artificial (IA) está a avançar a um ritmo sem precedentes - desde o ChatGPT, que bateu recordes de velocidade de adoção pelos utilizadores aquando do seu lançamento, até ao ritmo acelerado a que estão a ser implementadas novas capacidades de IA. Outras tecnologias que estão a melhorar a um ritmo acelerado vão desde a robótica e a tecnologia das baterias até às tecnologias de energias renováveis, como a eólica e a solar.

As alterações climáticas estão a acelerar em várias frentes, desde o ritmo de fusão das camadas de gelo até à frequência e ao custo das catástrofes naturais.

O ritmo acelerado da mudança também é visível na geopolítica. "O mundo geopolítico é fundamentalmente diferente do que era há alguns anos", diz Oliver Jones, Líder Global de Geoestratégia da EY-Parthenon. "A velocidade da mudança aumentou drasticamente. A liberalização do comércio costumava processar-se de forma ordenada e lenta nas rondas do GATT e da OMC, que podiam levar uma década a negociar e a implementar. Atualmente, as novas tarifas podem ser decretadas numa questão de dias. Passámos de uma mudança de 10 anos para uma mudança literalmente de um dia para o outro".

3. Volátil

As tarifas não ilustram apenas o ritmo da mudança, mas também a volatilidade do mundo NAVI. "A política está a realinhar-se e a polarizar-se cada vez mais, aumentando a probabilidade de mudanças significativas na política de uma eleição para a outra", afirma Catherine Friday, Líder da Indústria de Infra-estruturas do Governo Global da EY &. Por exemplo, o "superciclo eleitoral global" de 2024 deu início a uma onda de anti-incumbência em vários países e, com ela, o potencial para mudanças políticas significativas nos meses e anos seguintes. Para os líderes empresariais e governamentais, navegar neste espaço volátil é um desafio maior. Mais do que nunca, os líderes governamentais têm de demonstrar que os serviços públicos e os padrões de vida estão a melhorar - por exemplo, através da utilização de dados, da adoção de infra-estruturas digitais e de parcerias com o sector privado para melhorar os serviços públicos, aumentar a resiliência económica, impulsionar os padrões de vida e promover a inovação."

A evolução demográfica está a contribuir para a volatilidade. As gerações mais jovens aceleraram as tendências de consumo e os ciclos de moda, uma vez que as inovações nos meios de comunicação social e na cadeia de abastecimento alimentaram o aparecimento de microtendências que podem durar semanas, em vez de anos. A migração e a imigração - motivadas por perturbações climáticas, conflitos políticos ou oportunidades económicas - podem contribuir para a volatilidade política.

Entretanto, o ritmo acelerado da melhoria tecnológica cria capacidades revolucionárias e pontos de viragem - tais como modelos e capacidades de IA mais recentes - que podem desafiar os pressupostos das empresas, exigindo pivots repentinos e mudanças de direção. A ascensão da IA agêntica, por exemplo, levou várias empresas a alterar a sua estratégia e as suas ofertas, desde o lançamento pela Salesforce da sua oferta "Agentforce" até à reformulação da divisão de fabrico da Intel, que deixou de fabricar chips exclusivamente para si própria e passou a produzir chips para clientes externos, como a NVIDIA.

Esta volatilidade tem implicações para as iniciativas de transformação empresarial que muitas empresas estão a empreender. Mais do que nunca, os líderes precisarão de abordagens que se adaptem rapidamente às mudanças de pressupostos ou às novas realidades do mercado, e que afetem recursos de forma eficiente num contexto de incerteza acrescida.

4. Interligado

O mundo NAVI é um mundo em que as tendências estão mais interligadas, o que significa que os choques exógenos podem desencadear cascatas de impactos a jusante, culminando frequentemente em resultados inesperados.

Até à data, esta situação tem sido mais visível com os choques geopolíticos. A pandemia de COVID-19 e os acontecimentos subsequentes, como a guerra na Ucrânia e o conflito no Médio Oriente, desenrolaram-se de formas muitas vezes inesperadas, desencadeando cascatas de impactos secundários e terciários - desde carros usados a serem vendidos por mais do que os novos, a dezenas de perturbações imprevistas na cadeia de abastecimento.

Não é difícil imaginar como outras tendências poderiam desencadear impactos semelhantes e resultados surpreendentes. Os veículos autónomos podem perturbar o mercado das bebidas energéticas, uma vez que os camionistas de longo curso - que representam atualmente um importante canal de vendas através das lojas de conveniência das estações de serviço - são substituídos por camiões autónomos. Os veículos eléctricos podem levar a um aumento da procura de serviços de reparação de bens imobiliários, uma vez que as oficinas de reparação de automóveis vão à falência (uma vez que os veículos elétricos exigem muito menos manutenção contínua) e os promotores procuram reorientar estas instalações, mas só o podem fazer após a reparação ambiental (uma vez que as oficinas de reparação de automóveis lidam com materiais perigosos).

Estas interligações criam um novo desafio para os líderes empresariais. Algo muito distante e aparentemente não relacionado com a sua empresa e sector pode desencadear uma cascata de impactos que culminam numa grande perturbação para o seu negócio.

Para enfrentar estes desafios e prosperar num mundo NAVI, as empresas precisam de uma abordagem dupla: utilizar o planeamento do futuro para identificar os pontos em comum e fazer movimentos sem arrependimentos, ao mesmo tempo que transformam a empresa para obter agilidade a curto prazo.

"Quais são as coisas que sabe que vão acontecer a longo prazo, apesar da incerteza e da volatilidade do atual clima operacional?", pergunta Michael Kanazawa, docente de inovação disruptiva e líder do Venture Studio na USC Iovine & Young Academy. "Por exemplo, embora ainda se discutam alguns aspetos das alterações climáticas a curto prazo, sabemos que algumas coisas serão verdadeiras num horizonte mais longo: as temperaturas globais vão aumentar e o clima vai mudar. Isto significa, entre outras coisas, que o abastecimento de alimentos e de água ficará ameaçado e que a localização das culturas mudará. Poderemos precisar de novas soluções, como a agricultura vertical. Independentemente da volatilidade a curto prazo, pode apostar num futuro em que será necessário proteger o nosso ambiente e mudar como e onde cultivamos os alimentos - com grandes implicações para as empresas dos sectores agrícola, alimentar e florestal, entre outros."

Independentemente dos altos e baixos no futuro imediato, qual é a direção da mudança? O que é que é verdade em vários cenários e versões do futuro? De que competências essenciais, modelos empresariais e operacionais, parcerias, ecossistemas e investimentos irá precisar, independentemente do cenário que se concretizar? Estes são os movimentos sem arrependimentos que pode começar a fazer agora.

A resiliência da cadeia de abastecimento tornou-se um mantra para as empresas no atual ambiente empresarial. Mas, em 2019, a tónica era colocada no desenvolvimento de cadeias de abastecimento ultra-lentas e just-in-time, e quase ninguém falava de resiliência. É claro que se verificou que estávamos no limiar de uma série de perturbações globais - a pandemia, vários conflitos geopolíticos, condições meteorológicas extremas, guerras tarifárias - que iriam perturbar as cadeias de abastecimento, tornando o investimento na resiliência da cadeia de abastecimento uma medida sem arrependimentos que seria relevante em vários cenários futuros.

Que medidas sem arrependimentos permitirão à sua empresa prosperar nos próximos cinco anos?

Uma empresa que foi bem sucedida ao definir uma visão de futuro e ao traçar um rumo firme em direção a ela, sem se arrepender, é a Microsoft. Pouco depois de ascender ao cargo principal, o CEO Satya Nadella expôs a sua visão para a Microsoft num memorando interno para toda a empresa^.1 A empresa deixaria de se definir como uma "empresa de dispositivos e serviços" e passaria a ser orientada por uma missão singular: "reinventar a produtividade para capacitar cada pessoa e cada organização no planeta a fazer mais e a conseguir mais."

A declaração de missão da Microsoft libertou a empresa de estar vinculada ao passado; em breve, a empresa desfez-se da sua aquisição de telemóveis Nokia e deixou de abordar todas as oportunidades de mercado através de uma lente "Windows-first". Mais importante ainda, o objetivo a longo prazo de reinventar a produtividade levou a empresa a investir estrategicamente no futuro. Apostou em grande na nuvem - e, para além disso, na IA e na realidade mista^.2 Embora muitos fatores tenham contribuído para o ressurgimento da Microsoft - tais como a adoção de parcerias externas, a eliminação de silos internos e a promoção de uma cultura de arranque - muito do que se seguiu pode ser atribuído à definição de uma missão que lhe permitiria prosperar em várias versões do futuro. Na década desde que Nadella assumiu o cargo de CEO, a avaliação de mercado da Microsoft decuplicou, passando de 300 mil milhões de dólares para mais de 3 biliões de dólares - em grande parte devido às medidas que a empresa tomou em matéria de IA para cumprir a sua missão de reinventar a produtividade.

Os exemplos de empresas que desenvolveram uma visão a longo prazo e identificaram movimentos sem arrependimentos não se limitam a empresas ou tendências tecnológicas. Em meados dos anos 2000, a Tesla, por exemplo, desenvolveu uma visão a longo prazo baseada na marcha inexorável das alterações climáticas e definiu a sua missão como "acelerar a transição do mundo para a energia sustentável". Com base nesta visão a longo prazo, a Tesla investiu de forma abrangente em várias ofertas de mercado de energia sustentável, desde veículos eléctricos e infra-estruturas de carregamento, a painéis e telhados solares e sistemas de armazenamento de baterias domésticas.

O planeamento a longo prazo permite-lhe traçar um rumo a longo prazo nas águas agitadas da NAVI. Mas para prosperar a curto prazo, precisa simultaneamente de transformar e reimaginar a sua empresa para ser mais ágil. Isto implica a transformação dos modelos empresariais, dos modelos operacionais, da gestão do risco - e, em última análise, da própria transformação.

3. Transforme a gestão de risco

A gestão do risco, tal como é atualmente praticada na maioria das empresas, está fundamentalmente desalinhada com o mundo NAVI. Numa época de mudança acelerada e de maior volatilidade, a gestão do risco assenta em processos lentos e intermitentes. Num mundo de crescente interconetividade, está isolado em toda a empresa e inclinado a gerir os riscos como forças independentes, em vez de interconetcadas. Num ambiente de mudança não linear, tem sido lenta a adoção de metodologias adequadas à modelação e gestão da não linearidade.

Um indicador do grande desfasamento entre as práticas normais de gestão do risco e os desafios do clima de risco do NAVI é o facto de ser ainda raro, mesmo nas maiores empresas do mundo, ter algo tão básico como um Chief Risk Officer (CRO) na direção. A análise da EY às empresas da Fortune Global 500 revela que apenas uma em cada cinco empresas (21%) tem um CRO. Estes números são distorcidos pelas empresas de serviços financeiros, 80% das quais têm CROs, em grande parte devido à sua regulamentação específica em matéria de gestão de riscos. Entre as entidades do sector não financeiro, apenas 12% das maiores empresas do mundo têm CROs.

"A necessidade de transformar a gestão de risco nunca foi tão grande", diz Scott McCowan, Líder Global de Consultoria de Mercados de Risco da EY. "Apesar de um ambiente de risco e incerteza crescentes, grande parte da gestão do risco permanece isolada e lenta a mudar. Isto já não é suficiente. No ambiente volátil de hoje, a gestão do risco não é um exercício de conformidade - é uma estratégia". 

De facto, o alinhamento da gestão do risco com o mundo NAVI exige uma transformação abrangente. Isto inclui práticas como a Gestão Integrada do Risco (IRM) e a Gestão do Risco Empresarial (ERM), que são adequadas para desenvolver uma visão mais holística e estratégica do risco, mas que - tal como acontece com as nomeações de CRO - não foram adotadas pela maioria das empresas. A transformação do risco inclui a remodelação das estruturas organizacionais e dos modelos operacionais para tornar a gestão do risco generalizada em toda a empresa. Implica a adoção de tecnologias e métodos mais adequados à análise do risco num mundo NAVI - desde a IA a exercícios de mesa e simulações de Monte Carlo.

Num ambiente NAVI, o risco e a estratégia têm de ser integrados como nunca antes. Para além do passo mínimo de nomear um CRO, as empresas terão sucesso se elevarem o papel dos CROs, dando-lhes uma voz igual nas principais decisões estratégicas. Idealmente, isto seria complementado com iniciativas para reestruturar os incentivos, de modo a que os profissionais de gestão do risco sejam recompensados por estabelecerem um equilíbrio adequado entre a vantagem e a desvantagem, em vez de limitarem apenas a desvantagem.

4. Transforme a transformação

As grandes transformações, tradicionalmente, eram processos que duravam anos. Mas como traçar um curso estável ao longo de um período tão longo, num ambiente onde novas surpresas e pontos de viragem podem surgir de repente e desestabilizar os seus planos estratégicos, suposições e cálculos de custo-benefício?

A resposta, de acordo com Craig Glindemann, EY Global Consulting Markets Leader, é repensar a abordagem tradicional à transformação.

"Um ambiente de mudança acelerada e crescente volatilidade está a transformar a transformação em algo mais fluido, flexível e adaptável às condições de mercado em constante mudança", afirma Glindemann. "Em vez de um processo linear com um começo, meio e fim definidos, a transformação está a tornar-se mais não linear, iterativa e contínua." E os dias dos ciclos de planeamento de dois a três anos acabaram. A nova realidade é uma realidade em que os horizontes de planeamento se reduziram a meses e não a anos".

Neste ambiente, as empresas precisam de identificar, orquestrar e realizar valor de movimento, mais rapidamente. Em vez de iniciativas de transformação que definem um mapa fixo a ser implementado ao longo de vários anos, as empresas utilizarão abordagens mais iterativas e adaptativas. Isto implica não só a elaboração de um roteiro, mas também a identificação de uma direção de viagem - estabelecendo uma "Estrela Polar" - para orientar a viagem de transformação global, com projetos de transformação mais curtos que podem ser iterados e ajustados conforme necessário em resposta a condições em mudança.

A IA está a catalisar estas mudanças de duas formas. Em primeiro lugar, cria um imperativo para tornar a transformação contínua e permanente. "A implementação da IA é diferente da implantação de tecnologias anteriores", diz Cathy Cobey, Líder Global de IA Responsável da EY, Assurance. Não se trata de uma integração "one-and-done" como a integração SAP. Em vez disso, as empresas estão numa jornada contínua e permanente de implementação de novas capacidades e modelos à medida que vão surgindo."

Em segundo lugar, as capacidades mais recentes, como a IA agêntica, estão a permitir que as empresas acelerem os seus ciclos de transformação. Os exemplos vão desde a KTern.^AI4, uma plataforma digital da Kaar Technologies que utiliza a IA agêntica para agilizar as implementações SAP, até ao fornecedor de energia sustentável^Eneco5, que concluiu a transformação da interface do cliente do seu sítio Web utilizando um agente de IA multilingue em apenas três meses.

Uma abordagem baseada nas megatendências pode ajudar as empresas a efetuar estas mudanças. A procura de pontos finais comuns em vários cenários de megatendências pode ajudar a identificar os movimentos sem arrependimentos da sua organização. As atualizações frequentes da estratégia, informadas por exercícios de ideação de Megatendências, podem fornecer novas orientações para os sprints de transformação iterativos e mais curtos que são a nova norma. A análise de vários cenários pode ajudar a identificar futuros pontos de viragem - e capacitar a sua organização para estar preparada para eles.

Durante quase meio século, os líderes empresariais de vários setores enfrentaram as armadilhas da disrupção. A inovação disruptiva é particularmente traiçoeira porque cria armadilhas comportamentais. Os mesmos comportamentos que levaram as empresas a ter sucesso no passado - como concentrar-se nas preferências dos clientes existentes ou tomar decisões com base no retorno do investimento a curto prazo - fariam com que elas fracassassem no futuro.

O mundo NAVI agrava este desafio ao criar novas armadilhas comportamentais. Já discutimos a forma como as melhores práticas para os principais aspectos do negócio - desde os modelos operacionais e de negócio até à gestão e transformação do risco - já não são adequadas ao seu objetivo e têm de ser abordadas de formas fundamentalmente diferentes.

Mas as novas armadilhas comportamentais da NAVI também lidam com questões mais básicas: muitos princípios organizacionais - como valores, métricas e pressupostos - precisam de ser repensados e redesenhados.

É imperativo que os executivos de topo e os conselhos de administração liderem o caminho neste domínio. Isto deve-se tanto à importância de definir o tom no topo, como ao facto de alguns dos novos princípios organizacionais da NAVI serem antitéticos ao ADN da maioria dos líderes seniores - o que significa que os líderes têm de mudar não só a forma como as suas organizações funcionam, mas também a forma como eles funcionam.

Considere, por exemplo, que os líderes empresariais estão normalmente programados para comunicar determinação e certeza. No entanto, o mundo NAVI é definido pela volatilidade e pela incerteza. Como é que os líderes aceitam a incerteza para prosperar neste ambiente operacional, tanto a nível individual como organizacional? Os líderes e as equipas estão habituados a chegar a acordo antes de tomarem decisões importantes. Mas no meio da NAVI, o sucesso pode depender de viver com a ambiguidade do desacordo durante longos períodos. Como fazer essa mudança comportamental em si mesmo e como escalar o desacordo construtivo em toda a sua organização? Entretanto, uma profunda incerteza pode levar à indecisão e à paralisia da análise - mas a inação raramente é uma estratégia vencedora. Como é que desenvolve a capacidade organizacional para avançar mesmo em tempos de incerteza? Fazer mudanças como estas requer repensar alguns valores fundamentais em torno dos quais a sua empresa está organizada e realinhar incentivos e métricas em torno dos novos comportamentos que pretende incentivar.

Num mundo que mudou - e num mundo de mudança - teremos de repensar as velhas abordagens para sermos bem sucedidos. A utilização do quadro das Megatendências pode dar-lhe a confiança necessária para enfrentar o mundo NAVI de forma decisiva e moldar o seu futuro com confiança.