Como é que as suas decisões de hoje vão moldar o futuro das gerações vindouras?

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  • EY Global

    Multidisciplinary professional services organization

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30 minute read 16 jan. 2025

As alterações demográficas e tecnológicas estão a mudar a forma como trabalhamos, gastamos e comunicamos. Repensar a dinâmica geracional pode desencadear o crescimento.

Sumário Executivo
  • O local de trabalho do futuro está aqui agora, e é o lar de cinco gerações, abrangendo uma vasta gama de experiências e conhecimentos.
  • A geração mais recente, a Geração Z, tem uma nova visão do local de trabalho e está a reescrever as regras, utilizando tecnologia com que as gerações anteriores apenas podiam sonhar.
  • As organizações que repensam os modelos estruturais do passado podem libertar o poder de uma força de trabalho multigeracional para o crescimento.

As decisões que os líderes tomam hoje terão impacto no mundo durante anos e décadas. Isto não é novidade, mas as consequências e o legado destas escolhas são particularmente graves, especialmente no que respeita à inteligência artificial, à sustentabilidade e à equidade social. Enquanto os líderes constroem o futuro para as gerações vindouras, têm a oportunidade de ouvir as preocupações e as esperanças da Geração Z, que já está a entrar no mercado de trabalho, e da Geração Alfa, que se lhe seguirá.

Mas o atual fascínio pela dinâmica geracional não se resume ao legado. É também causada pelo facto de cinco gerações trabalharem juntas pela primeira vez. Essa adjacência está a realçar as diferenças de experiências, competências e perspetivas, tal como a tecnologia está a acelerar o ritmo da mudança e a aproximar todas as gerações. Além disso, esta multiplicidade de gerações que coabitam no local de trabalho não é um fenómeno isolado: Nas economias avançadas, o envelhecimento das populações e a diminuição das taxas de natalidade estão a criar uma pressão sobre os talentos qualificados que se manterá até 2050. A oportunidade de aproveitar competências e pontos de vista diversos entre gerações nunca foi tão grande, tal como os desafios que se nos deparam são mais complexos, mais interdependentes e mais intratáveis do que no passado.


No entanto, o estudo das gerações é uma ciência inexata: as gerações têm fronteiras fungíveis; não são grupos homogéneos; a cultura e a geografia têm um impacto profundo. A gama de estudos de investigação recentes da EY separa os mitos do que faz sentido. O presente documento reúne informações desta ampla base de investigação, bem como dados externos para explorar a dinâmica geracional no local de trabalho, no comportamento dos consumidores e na sociedade em geral. A Geração Z está a exercer uma força gravitacional crescente entre gerações, mudando a música ambiente para todos.

Ao longo da história, as novas gerações abandonam as ortodoxias do passado, permitindo que os canos entupidos sejam desobstruídos e que novas ideias fluam. Desde Aristóteles que as gerações mais velhas se queixam do estado dos jovens. Mas a Geração Z tem atraído mais do que a sua quota-parte de rótulos pejorativos: preguiçosos, ansiosos, distraídos e desleais são manchetes bem usadas nos media. Em "Industry", o drama de alta octanagem da Geração Z, ambientado no calor de um banco de investimento fictício em Londres, os novos financeiros são tão calculistas, impiedosos e amorais como os seus antepassados, Bud Fox ou Gordon Gekko, no filme de 1987 "Wall Street".

Nas nossas entrevistas com os primeiros empregados e com os sócios seniores da EY, encontramos tanto consistências como diferenças na forma como vêem (e viram) as suas carreiras. Pode já ter passado mais de uma década desde que Daniel Pink escreveu o seu bestseller de 2011, Drive, mas os seus três fatores de motivação - autonomia, domínio e objetivo - continuam a ter eco nas gerações mais jovens que entram no local de trabalho.1 A psicologia humana não mudou fundamentalmente. No entanto, no mais recente inquérito EY 2024 Work Reimagined Survey, descobrimos diferenças acentuadas no que as diferentes gerações valorizam no trabalho. Se analisarmos os nossos 15 principais estudos de investigação sobre gerações, verificamos que surgem padrões que se reflectem nos nossos comportamentos e preferências enquanto consumidores e cidadãos; na forma como encaramos o sucesso, em quem confiamos, na importância da família e da comunidade e na nossa atitude em relação à tecnologia e ao seu impacto no futuro.

Por tudo o que nos une para além das divisões geracionais, as grandes mudanças não estão apenas a acelerar a mudança, estão a abrir portas a novas possibilidades. Moldar o futuro dos empregados, consumidores e cidadãos através de uma perspetiva geracional - e profundamente humana - requer uma compreensão profunda e estratégica das necessidades emergentes da sociedade. Juntos, não estamos apenas a testemunhar o futuro; estamos todos a participar ativamente na sua criação.

Capítulo 1:

A policrise demográfica

À medida que as populações de todo o mundo desenvolvido envelhecem, a mão de obra está a diminuir.


A distribuição global das gerações está a tornar-se cada vez mais desigual, uma vez que as economias desenvolvidas, bem como as que estão em ascensão, vêem as suas populações envelhecer e diminuir, enquanto as zonas mais pobres do mundo são também as mais jovens. As pressões demográficas são mais intensas em países com populações em declínio, como o Japão (onde 30% têm 65 anos ou mais), a UE (22%), a Coreia do Sul (18%) e a China (14%). Ao mesmo tempo, as taxas de natalidade estão a cair a pique em países da América do Sul; na Colômbia, por exemplo, os nascimentos diminuíram 22% em cinco anos. 2 De um modo geral, a concorrência por talentos jovens e qualificados está a intensificar-se, levando os países a implementar políticas de imigração específicas e incentivos para reforçar a participação da mão de obra.


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Nos EUA, o indicador demográfico de referência "Peak 65" mostra que mais de 4 milhões de pessoas atingirão os 65 anos este ano e depois todos os anos até ao final da década.3 Nem todos se reformarão: de facto, assistimos a um aumento do número de pessoas com mais de 65 anos que permanecem no ativo. Um estudo da Universidade Johns Hopkins estima que cerca de 2% da força de trabalho dos EUA pertence à Geração Silenciosa, nascida antes de 1946. 4 Mesmo no topo da liderança empresarial, podemos ver as forças demográficas em ação. Embora a idade média dos diretores executivos da Fortune 500 seja de 59,2 anos, quase metade (47,6%) tem mais de 60 anos e mais de 5% têm mais de 70 anos. Os diretores executivos mais jovens (com menos de 45 anos) tendem a concentrar-se nas grandes empresas de tecnologia, energia verde ou empresas jovens em linha. Embora uma reforma mais tardia em toda a força de trabalho possa ser uma solução a curto prazo para colmatar uma lacuna de talentos, também ameaça conduzir a uma estagnação na manutenção de um status quo em detrimento dos grupos mais jovens. As organizações precisam de garantir que os trabalhadores mais velhos têm mais competências e são capazes de utilizar novas ferramentas tecnológicas, ao mesmo tempo que canalizam a transferência de conhecimentos para as gerações mais jovens.


Há sinais de que este fluxo intergeracional está a quebrar-se. Um número significativo da Geração Z não está de todo no local de trabalho. Os chamados NEET (not in education, employment or training) são uma tendência crescente na América do Norte e em toda a Europa Ocidental. De acordo com os dados da Organização Internacional do Trabalho, cerca de um quinto dos jovens entre os 15 e os 24 anos em todo o mundo são NEETs.5 Os números são significativos: 500.000 em Espanha; 3 milhões no Reino Unido, por exemplo. E este desinteresse está a conduzir a níveis de stress e ansiedade entre os jovens dos 18 aos 24 anos significativamente mais elevados do que nos Millennials da mesma idade.6


A diferença de género no trabalho é outro desafio. Muito se tem dito sobre o diagnóstico da contínua fuga de talentos femininos das nossas organizações. O 10º Relatório sobre o Local de Trabalho da Lean In (2024) revela que as experiências das mulheres no trabalho não melhoraram após uma década de esforços centrados no género. As mulheres são muito mais suscetíveis de verem a sua opinião questionada na sua área de especialização do que os homens (38% vs. 26%); mais susceptíveis de serem confundidas com alguém de categoria muito inferior (18% vs. 10%), e duas vezes mais suscetíveis (39% vs. 20%) de serem interrompidas ou de lhes ser dirigida uma palavra.7 Existe também uma crescente divisão geracional: os homens mais jovens são os menos empenhados na diversidade de género, enquanto as mulheres mais jovens são as mais empenhadas. E entre os líderes seniores, enquanto 79% dos homens pensam que as mulheres estão bem representadas, essa opinião é partilhada apenas por 55% das mulheres.


Proporcionar oportunidades económicas significativas às comunidades desmobilizadas, onde quer que se encontrem, é fundamental para a saúde económica e social das economias locais e do mundo. Quando um em cada seis de nós tiver mais de 60 anos em 2030, as pressões demográficas obrigarão a repensar muitas das certezas dos últimos 100 anos.

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Estas dinâmicas de género são especialmente visíveis na direção. Enquanto pouco mais de 10% dos CEOs da Fortune 500 são mulheres (o dobro da percentagem em 2018), uma análise da EY de mais de 4.000 empresas públicas em todo o mundo revela uma realidade muito menos diversificada. Aqui, apenas 6% dos diretores executivos são mulheres. A falta de líderes femininas no topo pode ser atribuída a uma fuga de informação em que as mulheres estão a abandonar funções-chave em dois momentos significativos das suas carreiras - a meio dos 30 anos e depois novamente entre os 45 e os 55 anos, altura em que normalmente ocorre a promoção para a gestão de topo.
 

Uma vez que a escassez de talentos nas economias desenvolvidas continua a exercer pressão sobre o crescimento, não nos podemos dar ao luxo de ter grandes quantidades de talentos inativos. Rebecca Robins, autora de Five Generations at Work, sugere que precisamos de pensar a longo prazo e de investir na forma e na estrutura das nossas organizações. "Isso começa hoje com uma atitude mais intencional em relação à forma como ligamos as nossas organizações a formas de criar mais músculo de colaboração entre funções, disciplinas, assuntos e gerações. Os gestores são um dos nossos mais poderosos promotores de uma melhor colaboração entre gerações - se os capacitarmos".
 

As questões demográficas do Norte global contrastam fortemente com as de outras partes do mundo. Os "youth bulges" (excesso de jovens) principalmente na África subsaariana, onde as populações com menos de 25 anos representam mais de 60%, irão impulsionar a imigração e moldar cada vez mais as dinâmicas políticas domésticas e globais. A deslocação tornou-se uma caraterística importante da paisagem geopolítica atual: cerca de 184 milhões de pessoas (2,3% da população mundial) vivem atualmente fora do seu país de cidadania.8

 

Proporcionar oportunidades económicas significativas às comunidades desmobilizadas, onde quer que se encontrem, é fundamental para a saúde económica e social das economias locais e do mundo. Quando um em cada seis de nós tiver mais de 60 anos em 2030, as pressões demográficas obrigarão a repensar muitas das certezas dos últimos 100 anos.

Capítulo 2:

Experiências partilhadas, desconfiança crescente

A geração Z tem mais tendência para se relacionar com os seus pares - e menos tendência para confiar na autoridade.

"O princípio fundamental da teoria geracional é que a experiência partilhada conduz ao comportamento partilhado e à mentalidade do consumidor", afirma Zak Dychtwald, CEO do Young China Group. "Se a experiência não for partilhada, o comportamento também não o será." Para populações significativas em todo o mundo, particularmente antes da Internet, estes fatores geracionais estavam isolados por contexto económico, acesso à tecnologia e geografia.


Por exemplo, nos Estados Unidos, enquanto os Baby Boomers assistiam à Guerra do Vietname, à chegada à Lua, à pílula e à Beatlemania, os seus pares na China estavam no auge da Revolução Cultural. Além disso, os motores da experiência geracional estão a acelerar, pelo que, enquanto a geração dos Baby Boomers do pós-guerra se estende por 18 anos, esse período desce para 15 anos no caso da Geração X e dos Millennials e para apenas 10 anos no caso da Geração Z. As experiências que definem uma geração estão a tornar-se mais uniformes em todo o mundo e de curta duração, à medida que o ritmo da mudança acelera.

Gráfico de influência geracional

"Na Geração Z, há mais convergência do que alguma vez houve na história da humanidade", diz Dychtwald. "Os fatores críticos que unem esta geração em todas as geografias são o acesso à Internet, a acessibilidade dos smartphones e os dados. Enquanto a Internet era a era da informação, as redes sociais são a era da comunidade".

Mas o facto de haver uma maior convergência nas caraterísticas que distinguem a Geração Z das gerações anteriores não significa que não existam diferenças significativas. O EY Gen Z Segmentation Study 2023 (via EY.com US) revela uma série de grupos ou segmentos distintos entre a Geração Z dos EUA, por exemplo. Este grupo pode representar apenas 15% da população dos EUA, mas já está a desafiar as normas sociais e a mudar as perceções.

Os fatores críticos que unem esta geração em todas as geografias são o acesso à Internet, a acessibilidade dos smartphones e os dados.

Zak Dychtwald

Diretor Executivo, Young China Group


As pressões financeiras na vanguarda da Geração Z

De acordo com o estudo de segmentação de 2023, menos de um terço (31%) da Geração Z nos Estados Unidos sente-se financeiramente segura, descrevendo a sua situação atual como boa ou excelente.9 A maior parte (69%) classifica a sua situação financeira como razoável ou pior, com 32% a cair nas categorias pobre ou muito pobre. Esta situação traduz-se em ansiedade em relação ao futuro, com mais de metade (52%) a declarar estar muito ou extremamente preocupada com o facto de não ter dinheiro suficiente - o maior aumento entre todas as suas preocupações críticas desde 2021. Não surpreende, portanto, que um estudo da Experian (2023) mostre que mais de três quartos dos Millennials e da Geração Z afirmam que dependem um pouco ou muito dos pais para ter dinheiro.10

No entanto, as pressões financeiras não são o resultado da iliteracia monetária. A Geração Z é pragmática (85% tem pelo menos algum dinheiro em poupanças), enquanto mais de metade (54%) está a gerir dívidas ou empréstimos.11 De acordo com uma análise dos dados do Gabinete de Estatísticas do Trabalho dos EUA efectuada pelo Washington Post, a Geração Z tem sido desproporcionadamente afetada pela subida dos preços, custos de habitação mais elevados, saldos mais elevados de empréstimos a estudantes e mais dívidas em geral do que os Millennials antes deles. Embora ambas as gerações tenham atingido a maioridade no meio de perturbações económicas, a Geração Z está a gastar mais em bens de primeira necessidade do que os Millennials na mesma idade.12

Este é um dos vários fatores que impulsionam a paixão da Geração Z por ganhar dinheiro à parte. Num inquérito da Visa do Reino Unido (julho de 2024), 45% da Geração Z tinha uma atividade secundária, com mais de um terço (37%) a gerir mais do que uma, e a esmagadora maioria (69%) fazia-o para ganhar um rendimento extra.13 "As carreiras de carteira são agora a norma nas economias ocidentais", diz Danielle Farage, oradora e consultora da Geração Z, embora uma nova investigação mostre que isto não é verdade nos países asiáticos.

Mas a segurança financeira não é a única força que impulsiona a atitude da Geração Z em relação ao trabalho. Esta geração tem uma mentalidade global - e uma apetência para viajar - mais forte do que as gerações anteriores. Entre os 10% chineses que possuem passaporte, por exemplo, metade pertence à Geração Z. A organização EY, que emprega quase 400.000 pessoas em todo o mundo, está a assistir a muitas destas mudanças na sua própria força de trabalho. Trent Henry, EY Global Vice Chair, Talent observa: "Esta geração é significativamente mais global na sua forma de pensar. Juntam-se à EY para conhecer o mundo: não uma cidade".

As carreiras de carteira assinada são atualmente a norma nas economias ocidentais.

Danielle Farage

orador público e consultor da Geração Z

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A autenticidade e a transparência geram confiança
 

Ao longo dos últimos cinco anos, a investigação longitudinal da EY e estudos como o Barómetro de Confiança Edelman revelaram um nível de confiança cada vez mais baixo nas instituições. A confiança nas fontes tradicionais da verdade (líderes políticos, meios de comunicação social, cientistas) está em declínio geral, com uma ansiedade cada vez maior de que nos estejam a enganar intencionalmente, enquanto os pares são cada vez mais uma fonte de confiança. Esta mudança está a ser impulsionada pela Geração Z e pela taxa acelerada de adoção de tecnologia por esta geração.14
 

O estudo EY 2021 Gen Z Segmentation mostra grandes diferenças entre a China, o Japão e as economias ocidentais, onde os níveis de confiança permanecem elevados. Nos EUA, por exemplo, mais de dois terços (67%) da Geração Z dizem que não se pode confiar na maioria das pessoas. Quanto maior for a organização, mais a Geração Z desconfia das suas intenções. Quando lhes foi perguntado em que medida pensam que podem confiar nas organizações para fazerem o que está certo, as grandes empresas e o governo federal obtiveram uma pontuação significativamente mais baixa (34%) do que as entidades mais pequenas, como o governo estatal (41%), o governo local (47%) e as pequenas empresas (71%).

A investigação de Roberta Katz, da Universidade de Stanford, vai mais longe. Os membros da Geração Z "não vêem necessariamente os mais velhos como especialistas", diz ela. "Querem perceber porque é que algo é feito de uma determinada forma. ... A autenticidade tem a ver com confiança. As palavras e os atos têm de corresponder. "15
 

A confiança nas instituições públicas entre a Geração Z é particularmente baixa. Um estudo norte-americano da Gallup e da Walton Family Foundation (2023) sobre as atitudes dos jovens entre os 12 e os 26 anos mostra que as instituições políticas, os meios de comunicação social e as grandes empresas de tecnologia são alvo de grande desconfiança, ao passo que a ciência, as forças armadas e a medicina se saemmelhor16.
 

Como refere o Laboratório da Geração Z da Edelman, "para a Geração Z, as redes sociais são o campo de batalha da confiança. Entre os que ficaram aborrecidos com uma marca no último ano, a Geração Z e os Millennials são os que mais provavelmente tomaram conhecimento do facto através das redes sociais. Qualquer má notícia sobre uma marca vai espalhar-se nas redes sociais. "17
 

A transparência é a porta de entrada para a confiança: por exemplo, a pesquisa global EY Global Consumer Health Survey descobriu que 73% dos consumidores concordariam em compartilhar suas informações médicas eletronicamente, mas querem transparência sobre como são protegidas e utilizadas.18

Neste contexto de pouca confiança em figuras de autoridade, a nossa investigação mostra que muitos membros da Geração Z confiam efetivamente nos líderes do seu local de trabalho. O estudo da EY US Gen Z Live Work Play relata que 80% da Geração Z se sentem positivamente em relação ao seu supervisor no trabalho e 71% confiam muito ou totalmente nele.19 A Geração Z depende mais da experiência pessoal do que da opinião recebida para formar os seus pontos de vista e está particularmente concentrada na autenticidade demonstrável.

Capítulo 3:

Fazer com que o trabalho funcione: o desafio para os empregadores

Os líderes estão a aprender que a Geração Z vê o trabalho de forma diferente das gerações anteriores, o que está a influenciar toda a força de trabalho.

Joanne Su, sócia fiscal sénior e líder de setor da Ernst & Young (China) Advisory Limited, sediada em Pequim, reflecte sobre o início da sua carreira, quando entrou no mercado de trabalho em 1994, em Singapura. Durante o seu primeiro ano destacada para a auditoria, lembra-se de "carregar pesadas caixas de ficheiros e apanhar autocarros públicos cheios de gente do escritório para os locais dos clientes". Para os Millennials mais jovens, a Internet e a digitalização acelerada já estavam a mudar as suas experiências de início de carreira, ao passo que, atualmente, o trabalho aparentemente entediante que, para muitos, caraterizava o início das suas carreiras está praticamente eliminado, em parte pela IA generativa (GenAI). "A tecnologia tem a capacidade de se livrar de tarefas mundanas", diz Henry. "Nada se compara à GenAI e à forma como está a libertar tempo."

A Geração Z está ciente do potencial da IA para resolver tarefas de baixo nível. No estudo EY Gen Z AI Literacy, 58% dos inquiridos neste estudo global esperam que a sua utilização da IA aumente no próximo ano e 51% esperam que aumente na sua vida pessoal. Classificam os três principais benefícios como: poupança de tempo em tarefas repetitivas (58%); análise eficaz de grandes quantidades de dados (53%) e redução de erros humanos em processos importantes (41%). Mas o mesmo estudo mostra que, embora otimista em relação à IA e ao seu potencial, a Geração Z pode não ter as competências necessárias para lhe aceder plenamente e pode sobrestimar os seus próprios níveis de competências.20

"É perigoso fazer suposições sobre as habilidades da GenAI com base na idade", diz Henry. "Alguns dos melhores casos de uso que temos sobre como a GenAI está sendo usada em toda a organização da EY, na verdade, vêm de nossos funcionários mais antigos." Incentivar a formação de competências auto-dirigidas e uma mentalidade curiosa para toda a força de trabalho é essencial na corrida para manter o ritmo.

É muito importante ter uma missão que oriente o trabalho que estou a fazer.

Grace Kilroy

Consultor forense da EY

Apesar do reconhecimento generalizado dos ganhos de produtividade da GenAI no local de trabalho, muitos empregadores lutam para manter as suas ferramentas tecnológicas atualizadas: métodos antigos e desajeitados de registo de tempo, partilha de documentos ou realização de videochamadas pouco contribuem para envolver uma geração habituada à interface fácil do TikTok. "Os empregadores não pensam na impressão que dão quando utilizam estas ferramentas desatualizadas", argumenta Farage.21 Quanto maior é a organização, mais complexa é frequentemente a sua arquitetura tecnológica. "A falta de agilidade na abordagem à mudança pode ser frustrante", reconhece Grace Kilroy, uma consultora da EY Forensics de 25 anos que trabalha em Boston. "Mesmo quando se vê que algo é ineficiente, há tantas camadas de aprovação e tanta complexidade que não se consegue iniciar a mudança."

A segurança do emprego redefinida

Quando Su entrou pela primeira vez no mercado de trabalho, há 30 anos, imaginou a sua carreira como uma "tigela de arroz de ferro" - um símbolo de segurança e estabilidade no emprego. "Isto aconteceu numa altura em que a crise financeira asiática estava a borbulhar à superfície". Kwame Nkrumah-Ababio, 27 anos, sénior de auditoria da Ernst & Young LLP, sediada nos EUA, afirma: "A segurança no emprego é muito importante para mim. Quero saber: 'Esta empresa vai resistir a tempestades significativas na economia? O estudo Universum deste ano, que sondou os estudantes universitários a nível mundial, sublinha o mesmo ponto: o emprego seguro é classificado em terceiro lugar (mais três pontos do que em 2023) pelos estudantes de TI e em quinto lugar pelos engenheiros,22 numa altura em que o mercado de trabalho em ascensão após a pandemia começa a arrefecer. A Grande Permanência está a substituir a Grande Demissão - 3 milhões de trabalhadores norte-americanos deixaram os seus empregos em janeiro de 2024 (Gabinete de Estatísticas do Trabalho dos EUA), 30% abaixo do pico da taxa de demissão em janeiro de 2022.23

Mas a importância da segurança no emprego não significa que os empregadores possam assumir que os seus jovens talentos estão colados às suas secretárias. No último Inquérito EY 2024 Work Reimagined, realizado a mais de 17 000 trabalhadores em 23 países, 38% dos trabalhadores afirmam que é provável que abandonem os seus empregos no próximo ano, um aumento de 4 pontos percentuais em relação ao ano passado, subindo para 52% dos trabalhadores do setor da energia e dos recursos naturais. "A rotatividade de talentos, outrora uma medida padrão de ouro da saúde organizacional, já não é relevante. Em vez disso, os principais empregadores de hoje precisam de gerir o fluxo de talentos e concentrar-se em proporcionar uma experiência rica e promotora aos seus colaboradores enquanto estão com eles", afirma Roselyn Feinsod, Diretora, People Consulting, Ernst & Young LLP. Enquanto menos de um quarto (23%) dos Baby Boomers é suscetível de abandonar o seu emprego no próximo ano, esse número sobe para 40% dos Millennials. Num estudo recente da EY US Live Work Play realizado com 3 000 membros da Geração Z, mais de metade (52%) dos inquiridos da Geração Z afirmam que a ideia de perder o emprego não os preocupa.24 De acordo com o Gabinete de Estatísticas do Trabalho dos EUA, o número médio de anos que os trabalhadores com idades compreendidas entre os 20 e os 24 anos permanecem na sua empresa é de 1,2 anos, em comparação com uma média de 9,8 anos para os trabalhadores com idades compreendidas entre os 55 e os 64 anos.25

Esta aparente contradição da Geração Z entre a importância da estabilidade no emprego e a vontade de se demitir é a diferença entre ser o recetor da mudança ou o seu impulsionador. A crise do custo de vida nos EUA e na Europa, que afecta desproporcionadamente as gerações mais jovens, aumentou os níveis de ansiedade financeira. Este facto foi revelado nos padrões de votação dos jovens americanos nas eleições presidenciais de 2024, nas quais o impacto da inflação e da crise do custo de vida desempenhou um papel significativo. As primeiras análises das sondagens à saída revelaram que 56% dos eleitores que votaram pela primeira vez escolheram o Presidente eleito Donald Trump, contra 43% que votaram na Vice-Presidente Kamala Harris. Este facto contrasta com os padrões de votação dos jovens há quatro anos, quando o Presidente Biden atraiu o dobro do número de votos dos estreantes do que Trump (64% vs. 32%).26


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O que é que os empregados valorizam?
 

A vontade de se despedir não é em si um sinal negativo, uma vez que o fluxo de talentos se torna a norma, mas os níveis de satisfação no trabalho são. No inquérito EY 2024 Work Reimagined, apenas 29% da Geração Z se sente altamente motivada, em comparação com 41% dos Boomers. Este facto é corroborado pelo estudo 2024 EY US Gen Z Live Work Play, que refere que dois terços da Geração Z (64%) se sentem parcial ou totalmente esgotados no trabalho.27


O inquérito EY 2024 Work Reimagined refere que os trabalhadores mais jovens valorizam mais o facto de poderem definir o seu horário e estilo de trabalho. Mas esses limites para evitar o esgotamento podem ser difíceis de manter: Enquanto os inquiridos da Geração Z classificaram o tempo livre remunerado como a sua primeira prioridade, a saúde e o bem-estar empataram em segundo lugar com os incentivos baseados no desempenho. Existe uma tensão quase inevitável, especialmente em ambientes competitivos de alta octanagem. "Sou, por natureza, um super-ultrapassado", diz Kilroy, "por isso sinto que tenho de estar sempre a trabalhar e a fazer alguma coisa. Provavelmente poderia trabalhar menos, mas ainda não descobri como o fazer".
 

Para os que passam a ocupar cargos mais elevados, a gestão de um equilíbrio saudável entre a vida profissional e a vida privada pode tornar-se mais fácil. "Raramente trabalho muitas horas", diz Su. "Acredito que equilibrar o trabalho com os interesses pessoais fora do escritório não só é possível como é essencial para o bem-estar geral. Trabalhar de forma inteligente, e não apenas com afinco, permite-me alcançar este equilíbrio".


A importância da colaboração e do convívio com os seus colegas de trabalho mais próximos é fundamental para a Geração Z. Nkrumah-Ababio diz: "Sou apaixonado por todos os esforços para criar uma comunidade no local de trabalho; coisas que reúnam um sentimento de pertença, cultura, inclusão. Não preciso de ser o melhor amigo, mas quero ter uma relação de grande respeito com os meus colegas, uma relação de colaboração".


"Penso que a megatendência desta geração", diz Henry da EY, "é a personalização. Cabe-nos a nós fornecer o que os [empregados] querem individualmente. E isto é tão importante para os Baby Boomers como para a Geração Alfa". Este reconhecimento organizacional das necessidades e capacidades únicas do indivíduo pode trazer dividendos para o empregador progressista, mas também é visível na escolha do consumidor.
 

O florescente mercado dos "usados" pode, em parte, ser motivado por preocupações climáticas, mas é também uma manifestação da atenção da Geração Z à auto-expressão. De acordo com um relatório da RealReal, o mercado de luxo em segunda mão vale agora 50 mil milhões de dólares, impulsionado em grande parte pela Geração Z. Os bens em segunda mão são financeiramente sólidos, bons para a sustentabilidade e, no caso dos bens topo de gama, uma forma de a Geração Z poder comprar bens mais duradouros e de maior qualidade.28 É também um mercado que prospera com base em recomendações de pares, comparação de preços inteligente, influenciadores e curadoria pessoal. Para uma geração que está constantemente a criar e a expressar uma identidade individual, a escassez que as marcas de luxo oferecem tem um estatuto elevado.
 

Como diz Robins, "temos uma maior diversidade geracional no trabalho e, com ela, a responsabilidade de compreender melhor essa diferença humana e de a transformar nos problemas e oportunidades que temos de resolver."29

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O objetivo impulsiona o envolvimento
 

Já se disse que, para a Geração Z, o importante não é o papel, mas sim o objetivo. Todas as gerações são motivadas por uma missão e por um objetivo, mas não na medida em que se verifica nesta geração. O estudo US 2023 Gen Z Segmentation Study mostra que 76% da Geração Z valoriza a tentativa de mudar as coisas que estão erradas no mundo; 36% participaram numa manifestação ou protesto político e 50% utilizaram as redes sociais para partilhar uma mensagem sobre uma causa que apoiam.30


Kilroy diz que "é muito importante ter uma missão que oriente o trabalho que estou a fazer".
O facto de a Geração Z estar desligada de muitos setores fundamentais para a transição energética não é novidade para quem opera nestes mercados. A Colorado School of Mines, um dos poucos centros mundiais de elite do ensino mineiro, regista uma diminuição do número de matrículas (os números em 2022 desceram cerca de 35% em relação à década anterior), e este padrão repete-se a nível mundial. O número de matrículas em engenharia mineira na Austrália diminuiu em 63% desde 2014.31

 

Isto parece ser menos problemático para a Geração Z da China, para quem é importante trabalhar em indústrias emergentes estratégicas apoiadas pelo governo que alimentam a indústria de veículos eléctricos e a capacidade de computação para a IA. "A energia", diz Dychtwald, "está a ter um momento muito sexy".


E embora "a Geração Z da China seja significativamente mais orientada para os objetivos do que os seus pais, em especial no que diz respeito às questões ambientais", este valor é muito inferior ao dos seus pares nos EUA e na Europa, afirma Dychtwald. Na China, os postos de trabalho vazios estão na indústria transformadora de baixo nível: "Esta geração já não quer fazer as camisas do mundo".
 

Nkrumah-Ababio é claro quando diz que o que lhe interessa é "desempenhar um papel importante na minha equipa; receber trabalho desafiante que aumente as minhas competências. Quero causar impacto a nível interno e externo". Henry vê isso acontecer em toda a força de trabalho. "Quando perguntamos aos nossos colaboradores o que fariam se tivessem mais tempo", diz ele, "a Geração Z quer passar tempo a aconselhar os outros: uma demonstração de empatia e cuidado".

Não pode colocar os talentos de amanhã nos empregos de ontem. A próxima geração de trabalhadores espera ser capacitada digitalmente nas suas funções e fazer um trabalho que considere gratificante - criativo, estratégico e interessante.

Stefanie Coleman

Diretor, Consultoria de Pessoas, Ernst & Young LLP

Como afirma Stefanie Coleman, Diretora, People Consulting, Ernst & Young LLP, num estudo sobre as atitudes da Geração Z em relação a uma carreira na banca, "Não pode colocar o talento de amanhã nos empregos de ontem. A próxima geração de trabalhadores espera ser capacitada digitalmente nas suas funções e realizar um trabalho que considere gratificante - criativo, estratégico e interessante. "32

Liberte a dinâmica geracional para construir um legado com significado

Nos próximos 20 anos, de acordo com as previsões demográficas da 55/Redefined, a força de trabalho europeia (15-64 anos) terá diminuído em 25%.33 "Em 2006, havia quatro pessoas em idade ativa (15-64 anos) por cada pessoa com 65 anos ou mais; em 2050, prevê-se que este rácio seja de apenas duas pessoas", explica Lyndsey Simpson, Diretora Executiva.

O aproveitamento dos talentos individuais de uma força de trabalho multigeracional, com competências acrescidas e literacia em IA, será essencial para colmatar esse fosso de produtividade. Os líderes precisam de construir novas arquiteturas que permitam a colaboração entre as gerações. As estruturas piramidais hierárquicas, que normalmente têm as gerações mais recentes na base e as gerações mais antigas no topo, não vão resultar neste novo ambiente. Em vez disso, as organizações têm de repensar os seus modelos estruturais para libertar o poder das equipas multigeracionais, impulsionadas por um objetivo comum e capacitadas pelas ferramentas GenAI, para reunir as perspetivas, a experiência e as competências únicas de cada geração.

Entretanto, a influência da Geração Z na mudança para a autenticidade, comunidades de pares e personalização tem impacto no comportamento dos funcionários, consumidores e cidadãos de todas as gerações. Os sinais já estão aqui e, tal como um postal do futuro, dão aos líderes empresariais um conjunto claro de prioridades para se posicionarem para vencer nesse futuro.

Ações a tomar

  • Melhore a sua proposta de valor para o trabalhador (EVP) para que corresponda às expetativas da força de trabalho atual. Isto significa adotar uma abordagem mais personalizada dos métodos de trabalho, benefícios e ferramentas.
  • Incorporar a formação auto-dirigida como uma expetativa constante de todas as gerações. Partilhe exemplos de casos de utilização da GenAI; crie bibliotecas de sugestões; incentive uma mentalidade sempre curiosa em toda a força de trabalho.
  • Abrace as novas tecnologias: as ferramentas desatualizadas pouco contribuem para envolver as gerações habituadas a aplicações ágeis e intuitivas.
  • Proteja-se contra uma lacuna de "dizer-fazer" na sua organização. Não prometa o que não pode cumprir. A transparência é a chave para a autenticidade. As palavras e as acções têm de corresponder.
  • Reconheça a importância da escolha pessoal, quer se trate de práticas de trabalho, opções de consumo ou interações com o governo e organismos públicos.
  • Identifique e elimine os obstáculos à adoção. Os pontos de fricção no dia a dia de um empregado, a experiência de um comprador, as interações de um cidadão com os organismos governamentais - são potenciais portas de saída. Para criar lealdade, tem de criar confiança.
  • Pergunte-lhe como será a sua organização daqui a 10 anos. Crie equipas multigeracionais intencionais ou fluxos de trabalho que ultrapassem as hierarquias verticais, onde a orientação bidirecional seja possível e a colaboração seja encorajada.
  • Proporcione uma experiência rica e promotora para motivar os novos participantes e gerir os fluxos de talentos.
  • Considere a possibilidade de criar um Conselho Consultivo da Próxima Geração, ou um conselho-sombra, para permitir uma comunicação bidirecional entre os mais jovens da sua organização e a liderança.

Resumo 

As nossas prioridades enquanto trabalhadores, consumidores e cidadãos estão a mudar numa altura em que se verificam mudanças demográficas e tecnológicas tectónicas. Consequentemente, muitas das certezas do passado já não são modelos válidos para o futuro. Ao repensar a arquitetura organizacional, ao desafiar os pressupostos e ao criar novas formas tecnológicas de libertar o poder da dinâmica geracional, podemos abrir novos caminhos para o crescimento.

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