Será que o futuro do talento será moldado pelo fluxo de uma força de trabalho sem ligações?

Uma nova medida da saúde do talento avalia o desempenho de uma organização no que diz respeito à entrada e saída de funcionários, conjuntos de competências e mudanças culturais. Está relacionada com os fatores que influenciam a probabilidade de um trabalhador recomendar o seu empregador a amigos e familiares. Não existe correlação entre uma pontuação elevada de saúde dos talentos e uma menor probabilidade de desgaste dos trabalhadores, porque a saúde e o fluxo são independentes um do outro.

O atual panorama de talentos é marcado por indivíduos que se deslocam com fluidez entre empregadores para adquirirem novas experiências, diferentes competências e práticas de trabalho flexíveis: todos os empregadores precisam de orientar as suas estratégias para este mercado de talentos definido pela superfluidez. Os líderes de talentos precisam de se concentrar menos no tempo que um colaborador fica com eles e mais na qualidade da sua contribuição enquanto lá estiver.

A interação entre a saúde e o fluxo de talentos é vista nos locais para onde os empregados preferem ir e porquê.

Entre os trabalhadores que tencionam deixar o seu empregador nos próximos 12 meses, um número igual de pessoas procura oportunidades no mesmo setor (26%) e num novo sector (25%). A oportunidade de aumentar o salário total (39%) é o principal fator que os atrai para outro emprego, seguido de melhores oportunidades de emprego ou de progressão na carreira (35%) e melhores programas de bem-estar geral (34%). 

As organizações que procuram canalizar o fluxo de talentos para o seu lado precisam de se concentrar em responder às necessidades dos empregados nas áreas-chave da cultura, recompensas totais e desenvolvimento de competências. Dependendo de como isto é feito, é mais ou menos provável que os empregados recomendem as organizações a amigos e familiares. A análise deste efeito a nível setorial é instrutiva, uma vez que alguns setores são mais bem sucedidos do que outros.

A pontuação média global da saúde do talento em todos os setores é de 55, com o setor público e governamental a obter a pontuação mais baixa, 43, e o setor tecnológico a obter a pontuação mais elevada, 68. Esta pontuação não indica se o talento está a fluir destes setores - está, sem dúvida - mas uma pontuação mais elevada indica-nos a probabilidade de os empregados envolverem ativamente outros para se juntarem a eles, criando assim um fluxo saudável de talento e uma maior produtividade enquanto estiverem empregados.

Por exemplo, se o setor da tecnologia apresenta um elevado nível de saúde, também evidencia um certo magnetismo na ligação com os empregados e na atração de novos empregados. O fluxo de talentos pode significar que os empregados estão a deixar as organizações com mais frequência, mas a elevada saúde do setor indica que os empregados têm mais probabilidades de gravitar em alguns setores do que noutros. Este magnetismo do setor pode indicar uma ligação mais estreita entre as expetativas dos trabalhadores e a capacidade de resposta dos empregadores.

Após anos de experiência e inovação em matéria de flexibilidade no trabalho, a conversa deixou de ser sobre "como" e passou a estar firmemente enraizada no "porquê". Não basta permitir o trabalho remoto ou híbrido para os trabalhadores do conhecimento, mas uma futura Vantagem do Talento depende da capacidade de uma organização para criar uma cultura coesa e positiva para uma força de trabalho diversificada e dispersa.

Da pontuação de saúde de uma organização, 40% está relacionado com a cultura, com 66% das organizações que beneficiam de talento a afirmar que a cultura melhorou significativamente nos últimos 12 meses, em comparação com apenas 4% das organizações que não beneficiam de talento. A cultura é determinada pelo número de inquiridos que afirmam que os empregados se sentem confiantes e capacitados pelos líderes; que afirmam que os empregados confiam no seu empregador e se sentem apoiados por ele; e que sentem que a liderança se preocupa com os empregados enquanto pessoas.

De um modo geral, empregados e empregadores concordam que a cultura tem vindo a melhorar, mas os empregadores continuam muito mais otimistas do que os empregados. Por exemplo, 77% dos empregadores acreditam que os empregados se sentem confiantes e capacitados pelos líderes, em comparação com apenas 57% dos empregados. Existem lacunas semelhantes no que respeita às outras questões culturais.

A visão drasticamente mais otimista dos empregadores pode ser explicada por um maior conforto com a produtividade possível com o trabalho híbrido e remoto. O maior número de trabalhadores do conhecimento (40%) - profissionais que utilizam normalmente conhecimentos especializados ou especializados - pretende trabalhar três ou quatro dias à distância por semana, enquanto 48% dos empregadores optam pelo mesmo. O número de empregados que preferem o trabalho remoto a tempo inteiro para os trabalhadores do conhecimento é de 28% (vs. 14% dos empregadores com esta preferência).

À medida que mais trabalhadores do conhecimento permanecem em regimes de trabalho híbridos e remotos, há uma certa perda das velhas armadilhas da ligação física a um determinado local de trabalho. Por exemplo, apenas 28% afirmam ter lugares atribuídos ou um local para guardar objetos pessoais, minimizando a sua ligação física e o sentimento de propriedade do espaço de trabalho.

Mas estes trabalhadores sem ligações continuam a ver o escritório como um ponto de contacto cultural. Os trabalhadores do conhecimento citam a ligação social e a separação dos espaços de trabalho e de casa como as principais razões para irem para o escritório, seguidas da colaboração com os colegas. 

Estas disparidades geracionais reforçam a necessidade de os empregadores encontrarem as melhorias de recompensa mais influentes que abranjam a demografia da força de trabalho, concentrando-se em áreas como a flexibilidade de trabalho alargada. Nos últimos anos, as funções de mobilidade responderam a esta flexibilidade alargando o seu âmbito para além das áreas tradicionais como as viagens de negócios e as deslocalizações. A função também está agora a apoiar novos tipos de riscos fiscais, legais e regulamentares associados ao trabalho híbrido e remoto. Os colaboradores que trabalham em várias jurisdições fiscais - mesmo no mesmo país, província, estado ou cidade - podem criar complicações para as organizações, exigindo uma melhor coordenação. O inquérito EY 2024 Mobility Reimagined Survey revelou resultados empresariais e de talento claramente melhores relacionados com funções de mobilidade melhor integradas na estratégia da força de trabalho. Se os empregadores desenvolverem as suas ofertas de mobilidade de uma forma holística, associada a recompensas totais, poderá haver oportunidades ainda não concretizadas.

Embora a ênfase muito maior dada pelos empregadores à formação e ao desenvolvimento de competências possa estar desligada das preferências de recompensa dos trabalhadores, a ênfase nas competências não é totalmente descabida. A criação e o desenvolvimento de competências são cruciais para criar uma vantagem em termos de talentos num futuro cada vez mais dependente das novas tecnologias de trabalho e da GenAI.

A velocidade de adoção da GenAI trouxe para o centro da discussão questões importantes relacionadas com a força de trabalho, nomeadamente investimentos em tecnologia e competências, capacidades internas, cultura organizacional e gestão de risco. No ano passado, apenas 49% dos colaboradores afirmaram estar a utilizar ou planearam utilizar GenAI nos próximos 12 meses. Um ano depois, vemos 75% dos colaboradores a utilizar GenAI.

Mas talvez mais importante do que o aumento da utilização de GenAI seja a avaliação do seu impacto. Os colaboradores têm uma avaliação líquida positiva de 37% relativamente ao impacto percebido da tecnologia na produtividade, de 34% quanto à forma como o trabalho é realizado no seu setor e de 36% relativamente à sua capacidade de os ajudar a focar-se em tarefas de maior valor. As avaliações dos empregadores para estas categorias são quase duas vezes mais positivas.

À medida que as organizações procuram criar uma Vantagem de Talento, precisam de encontrar formas de canalizar o fluxo da força de trabalho. Eis cinco aspectos a ter em conta:

1. Fluxo de talentos e saúde

A interação entre o fluxo fundamental de talento e a saúde do talento organizacional está a definir a futura corrida ao talento. Para canalizar o fluxo de talentos para si, as organizações devem concentrar-se na cultura, nas recompensas totais e na aprendizagem e desenvolvimento. Mesmo com o encurtamento do tempo de serviço e com o facto de a força de trabalho estar a saltar mais facilmente para novas empresas para encontrar o que mais valoriza, as organizações têm a oportunidade de criar um ambiente em que os empregados prosperem enquanto lá estiverem e promovam a organização junto de outros. Além disso, os líderes devem desenvolver ferramentas robustas de planeamento da força de trabalho, contratação e gestão de talentos para integrar dados de mercado na estratégia de contratação e retenção.

2. Compensação total significa mais

O salário continua a ser uma preocupação dos empregados, mas as preocupações dos empregados são mais matizadas e abrangentes, o que significa que os empregadores precisam de uma visão mais holística e personalizada dos programas de recompensas. A adaptação das ofertas de recompensas às necessidades específicas dos trabalhadores, em função da sua fase da vida, circunstâncias pessoais ou preferências gerais, melhorará a proposta de valor para os trabalhadores. Em última análise, um indivíduo está a avaliar a remuneração com base no quadro geral: salários em dinheiro, para além de programas de recompensas que reconhecem o desempenho e respondem às necessidades pessoais.

3. O trabalho é desvinculado, mas a ligação humana mantém as organizações unidas

Os escritórios e as secretárias passaram de segundos espaços pessoais a centros sociais. Os empregados podem não ter lugares atribuídos e vêem agora o escritório como um espaço partilhado para trabalhar em equipa. Equipas mais dispersas exigem que o objetivo dos bens imóveis corresponda ao objetivo da organização e das pessoas. Os empregadores devem avaliar a sua combinação de locais de trabalho, utilização e conceção do espaço para racionalizar a sua pegada e maximizar os investimentos em cultura e localização. Devem também criar uma abordagem ponderada, recorrendo a equipas de mobilidade para permitir a flexibilidade do local de trabalho com uma experiência excecional, tendo em conta as considerações fiscais, legais e de conformidade.

4. GenAI e tecnologia do trabalho

A taxa acelerada de adoção da GenAI demonstrou a positividade geral em relação às novas tecnologias que influenciam a produtividade. Os empregadores que se mostraram mais dispostos a adotar a GenAI estão também a assistir a um fluxo de talentos geralmente mais saudável. É importante que as organizações acompanhem os colaboradores no ponto em que se encontram na utilização de tecnologias de trabalho, incluindo — mas não só — a GenAI, trabalhando ao mesmo tempo para personalizar a adoção tecnológica para cada função e reconhecendo o potencial de ganhos de produtividade em todos os níveis da organização.

5. As necessidades de competências estão a mudar, exigindo novas fontes e estratégias

A meia-vida das competências está a diminuir, exigindo que as organizações repensem as formas de as preencher. Embora os empregadores possam preferir programas internos de aprendizagem e desenvolvimento, devem também considerar oportunidades externas de atualização de competências para os trabalhadores que se sentem mais à vontade com a acreditação de terceiros. Os empregadores podem também querer procurar ou criar uma reserva de talentos noutras áreas geográficas, compreendendo as oportunidades e os riscos específicos que isso pode criar. Em última análise, as organizações precisam de encontrar a constelação certa de formas internas e externas para canalizar as competências certas para elas.