Como é que a mobilidade da força de trabalho pode ser uma ponte fundamental para resolver as lacunas de talento?

A confluência de desafios para trabalhar além-fronteiras num ambiente operacional volátil exige uma estratégia de mobilidade e talento que tenha impacto suficiente para justificar o investimento e que seja suficientemente ágil para se adaptar rapidamente.

As alterações demográficas criaram um desequilíbrio etário num mercado de trabalho global que tem atualmente mais pessoas na força de trabalho do que terá num futuro previsível. Esta tendência está a surgir numa altura em que as tensões geopolíticas complicaram os processos de imigração, realçando a importância de viagens e deslocalizações seguras para os funcionários. A volatilidade económica exerceu uma pressão desigual sobre os segmentos de mercado, tal como tecnologias como a GenAI estão a estimular mudanças em grande escala no status quo do trabalho. Ao mesmo tempo, um terço dos trabalhadores inquiridos no estudo EY Work Reimagined Survey não acredita que tenha a confiança necessária para acompanhar as competências duras e suaves que se prevê que sejam mais necessárias no futuro, incluindo uma propensão para o pensamento criativo, a resiliência e a agilidade.

Para enfrentar estes desafios e colmatar as lacunas de talento, os inquiridos no EY Mobility Reimagined Survey identificaram três prioridades: GenAI, upskilling e reskilling de funcionários atuais, e usando a mobilidade da força de trabalho para facilitar os movimentos e a realocação de funcionários.

Evolução da mobilidade para uma maior influência

O papel da mobilidade para ajudar a resolver a equação do talento é visto na oferta e na procura. Entre os empregadores, apenas 52% afirmam que é fácil para a sua organização encontrar os talentos globais necessários para satisfazer as suas necessidades empresariais, e outros 74% dizem que está a demorar mais de um ano a preencher os cargos de topo. A mobilidade tem aqui um papel a desempenhar para deslocar o talento para onde ele é mais necessário, para acelerar o crescimento organizacional e como influência na atração e retenção de talentos.

Mas nem todos os programas de mobilidade são iguais. A sua influência nos objetivos de talento de uma organização depende de um nível mais elevado de integração, patrocínio executivo e sofisticação entre funções.

A maioria (90%) dos empregadores concorda que há benefícios em alinhar a mobilidade com objetivos organizacionais e de talento mais amplos, mas uns impressionantes 70% desse grupo ainda não o conseguem fazer. São mais afetadas pelo isolamento de outras funções, pela falta de intercâmbio contínuo de dados e pelas ineficiências de um modelo operacional descentralizado.

A abordagem mais eficaz para enfrentar estes obstáculos é demonstrada por funções de mobilidade mais evoluídas, que se concentram em cinco áreas-chave:

• Alinhamento estratégico: ligar a estratégia de mobilidade da força de trabalho aos objetivos organizacionais mais amplos
• Ligação de talentos: utilizar a mobilidade para atrair, reter e desenvolver talentos
• Enfoque digital: grau de automatização e digitalização dos processos de mobilidade, incluindo e para além da GenAI
• Flexibilidade: agilidade na personalização das experiências de mobilidade, incluindo opções de tipos de programas e benefícios
• Competências externas: co-sourcing ou externalização de processos de mobilidade selecionados

Riscos de não fazer isto corretamente

Amadurecimento das capacidades e gestão dos custos

Quase todos os profissionais da mobilidade (96%) indicaram que estão a tentar reduzir os custos, e as métricas comunicadas para acompanhar o retorno do investimento reflectem essa concentração nos custos e na eficiência. Mas as funções mais evoluídas são mais suscetíveis de acompanhar as classificações de desempenho, o impacto das receitas na empresa, a promoção dos empregados após uma missão e a rapidez no preenchimento de vagas. Um catálogo mais robusto de métricas ajuda a mostrar o valor total do programa de mobilidade.

Tal como existe um olhar mais abrangente sobre o valor, as funções evoluídas também procuram, em média, duas vezes mais medidas de redução de custos do que as funções meramente eficazes. Têm também mais do dobro dos processos totalmente automatizados e externalizados. 

As duas principais iniciativas de redução de custos citadas pelos empregadores estão intimamente ligadas - maior recurso à subcontratação e consolidação de fornecedores - que podem oferecer a tão necessária racionalização de tarefas complexas. A utilização de um fornecedor para gerir a folha de pagamentos e os impostos multi jurisdicionais, ou a imigração, por exemplo, pode ajudar a gerir os riscos e, ao mesmo tempo, fornecer um apoio mais personalizado aos empregados. As funções de mobilidade dizem que estão a subcontratar uma média de quatro dessas actividades, sendo os principais motivos o desejo de melhorar a experiência dos empregados, a procura de maior valor a partir da consolidação de fornecedores e a obtenção de uma melhor eficiência operacional.

Este impulso para melhorar as experiências do utilizador faz sentido, uma vez que os programas oferecem cada vez mais vários níveis de serviço para tipos de atribuição, tanto de autosserviço como de serviços de concierge. Os profissionais da mobilidade referem como principais vantagens da externalização o acesso a conhecimentos e competências especializadas, a melhoria da experiência empresarial e a capacidade de tirar partido da tecnologia para além das suas próprias capacidades.

Uma vez que a volatilidade do mercado e as pressões sobre os custos irão provavelmente afetar as funções de mobilidade num futuro próximo, os profissionais esperam mais transformação e externalização. Cerca de 90% dos empregadores prevêem alterar o seu modelo de funcionamento nos próximos um ou dois anos. A tecnologia é de particular interesse para o novo cálculo da capacidade de custo: 66% dos empregadores esperam aumentar o investimento em tecnologia de mobilidade e digitalização, sendo a poupança de custos e os ganhos de eficiência os principais benefícios.

Embora a GenAI, a melhoria de competências e a requalificação possam ajudar a resolver a escassez de talentos a nível empresarial, são também fundamentais para a evolução da função de mobilidade. Com uma massa crítica de utilizadores prontos para as soluções GenAI, a mobilidade tem de estar preparada para prosperar na transição.

O número de profissionais de mobilidade que utilizam regularmente a GenAI saltou de 22% no ano passado para 35% este ano. Mais de três em cada quatro empregadores afirmam que estão a utilizar a GenAI de três ou mais formas para executar o seu programa de mobilidade. Mas "GenAI" pode significar muitas coisas, com um vasto leque de aplicações, incluindo utilizações de impacto relativamente reduzido, como ajudar a redigir e-mails e propostas, e aquilo a que alguns profissionais podem - erradamente - chamar automação.

O verdadeiro valor da GenAI para a mobilidade vai muito além da automatização tradicional, uma vez que os modelos de aprendizagem profunda podem gerar resultados de alta qualidade com base nos dados em que foram treinados e aos quais estão ligados. Em média, 70% dos profissionais de mobilidade acreditam que a GenAI terá um impacto positivo na função e influenciará as formas de trabalhar com flexibilidade, a produtividade dos funcionários e ajudará a gerir os riscos.

As funções de mobilidade evoluídas estão a avançar mais rapidamente para a GenAI e a fazer investimentos para as etapas seguintes. Têm 3,6 vezes mais probabilidades de utilizar a GenAI de forma rotineira e 1,6 vezes mais probabilidades de a utilizar para facilitar uma melhor mobilidade dos talentos. Têm ainda uma probabilidade 2,7 vezes maior de planear aumentar substancialmente os investimentos em tecnologia de mobilidade e digitalização nos próximos dois anos.

Estes investimentos poderão ajudar a criar uma maior conetividade e integração da mobilidade em todas as funções, abrindo caminho a novos casos de utilização e valor para as pessoas que estão no centro desta transformação. Por exemplo, os agentes GenAI independentes (IA agente) podem monitorizar as atribuições dos funcionários e assinalar potenciais riscos de imigração ou de conformidade com base no perfil de um funcionário. Estes agentes podem iniciar a documentação e notificar os RH, os fornecedores e o cessionário para ajudar a coordenar uma solução.

Mas a tecnologia só é tão boa quanto as pessoas que a utilizam, o que exige que os profissionais de mobilidade se aperfeiçoem e requalifiquem, ao mesmo tempo que apoiam iniciativas de aprendizagem mais alargadas na organização.

As organizações precisam de encarar os conhecimentos essenciais da função como um caminho para objetivos de talento mais amplos, de modo a realizarem plenamente o potencial da mobilidade. Isto inclui a sensibilização para os vários riscos globais em matéria de fiscalidade, imigração, cibersegurança e conformidade, juntamente com ligações específicas a percursos de carreira e recompensas totais.

Tal como as funções evoluídas são mais susceptíveis de identificar um nível de risco mais elevado para o trabalho transfronteiriço, também demonstram mais atenção à segurança e proteção dos trabalhadores móveis durante as missões transfronteiriças.

Uma maior consciencialização pode levar a uma melhor antecipação dos desafios e a menos obstáculos no caminho de uma experiência excecional do colaborador durante a sua missão. Dos empregados, 85% afirmam que as tarefas de mobilidade podem mudar a sua vida, sendo que quase metade reconhece que a experiência móvel aumenta a probabilidade de ficarem com o seu empregador.

Os colaboradores encaram as experiências de mobilidade como oportunidades de crescimento pessoal, desenvolvimento de competências e progressão na carreira. Pretendem flexibilidade nas ofertas de mobilidade e personalização no seu fornecimento.

Dos empregadores, 74% afirmam que incluem atualmente experiências de mobilidade como parte da sua estrutura de recompensas totais, com a maioria a procurar atualizar as ofertas para aumentar a remuneração e promover a equidade salarial. Ainda assim, as funções de mobilidade evoluídas têm 3,4 vezes mais probabilidades de dar prioridade a alterações e actualizações da sua estrutura de recompensas totais para os funcionários móveis, de modo a responder a este desejo de personalização.

À medida que as funções de mobilidade procuram traçar a sua própria evolução, há três áreas principais de foco:

1. Redefinir a estratégia e as operações: A volatilidade económica e geopolítica colocou a tónica na relação custo-eficácia, na produtividade e no risco. As organizações com melhores resultados neste clima são aquelas que desafiam os modelos operacionais tradicionais. Encontram os fornecedores certos para assumir as tarefas com maior intensidade de recursos e consolidam o número de fornecedores externos para simplificar os processos e melhorar a experiência do utilizador. Existe também uma orientação constante para a melhoria e um entendimento de que a transformação é contínua. As funções de mobilidade evoluídas trabalham arduamente para encontrar várias iniciativas de eficiência, criar métricas de ROI que mostrem um valor mais completo dos programas de mobilidade estratégica e criar ligações profundas entre funções.
   
   
2. Dar prioridade aos conjuntos de competências e capacidades: As competências futuras dos profissionais da mobilidade e dos trabalhadores móveis são muito diferentes das que eram valorizadas no passado. As competências para a utilização criativa de ferramentas como a GenAI são combinadas com competências transversais como a curiosidade, a agilidade e a resiliência. Esta nova constelação de competências traça as novas possibilidades para as capacidades de uma organização. Tirando partido das novas tecnologias, dos fornecedores externos e dos novos modelos operacionais, os profissionais da mobilidade não precisam de perder tanto tempo com as tarefas mais rotineiras. Em vez disso, podem centrar a atenção na influência da função na consciencialização e preparação para os riscos e na criação de uma estratégia de talentos que crie o maior valor para a organização.
   
   
3. Adoção intencional da GenAI: Tanto para a função de mobilidade como para os funcionários móveis em geral, as organizações devem considerar a implementação intencional da GenAI como um passo importante para aumentar as capacidades e gerir os custos. À medida que os profissionais da mobilidade criam casos de utilização para a GenAI, ajudando a gerir e a reimaginar processos, resultados específicos ou a criar ligações de dados entre funções, há uma oportunidade de ir mais longe. As organizações devem conceber uma estratégia de dados para recolher e organizar os dados limpos necessários para que a GenAI funcione eficazmente com resultados exactos e relevantes. Piloto e iteração da GenAI em ambientes controlados para aperfeiçoar a sua aplicação e demonstrar o seu valor antes de a alargar a toda a organização. A GenAI não é transformadora por si só, mas é uma ferramenta poderosa para ajudar a evoluir a mobilidade e as organizações.

Resumo

O inquérito EY Mobility Reimagined Survey mostra que a mobilidade é um elemento-chave para resolver a escassez de talentos, juntamente com a adoção propositada da GenAI e iniciativas de competências. Existe um fosso cada vez maior em termos de resultados críticos entre as funções que são meramente eficazes e as que evoluíram.