Os cinco hábitos dos Geoestrategas de sucesso

Os investimentos geoestratégicos das empresas parecem estar a dar frutos. Existem agora 50% mais Geoestrategas - as empresas que são mais proactivas e abrangentes nas suas acções para gerir estrategicamente o risco geopolítico - do que existiam em 2021. Além disso, os dados longitudinais dos inquéritos Geostrategy in Practice mostram uma tendência crescente para as empresas tomarem medidas a vários níveis das suas organizações - de 24% em 2021 para 37% em 2025.

Mas há mais trabalho a fazer. Um terço dos executivos globais foi surpreendido pela maioria ou por todos os riscos políticos que afectaram as suas empresas nos últimos 24 meses. E 77% foram surpreendidos por riscos que afectaram a sua atividade pelo menos metade das vezes. Apenas 45% das empresas atribuem claramente a propriedade da geoestratégia a um indivíduo, a uma função específica ou a um comité multifuncional. Os executivos reconhecem este imperativo: 93% deles planeiam investir mais tempo e recursos em geoestratégia nos próximos anos.

Geoestratégia que proporciona valor real

Apesar de muitas empresas estarem a tomar medidas para melhorar as suas capacidades geoestratégicas, o processo de lidar com os riscos e oportunidades geopolíticas continua a ser um trabalho em curso. As empresas que implementam proactivamente uma geoestratégia para melhorar a resiliência estão bem posicionadas para aumentar o valor e obter uma vantagem competitiva.

Por exemplo, vários fabricantes que alteraram as cadeias de abastecimento para reduzir a exposição ao risco geopolítico - através de estratégias de diversificação ou de localização - descobriram que podiam controlar os custos operacionais e melhorar a inovação. Apesar do aumento inicial dos custos, um fabricante norte-americano viu surgir uma cadeia de abastecimento mais resistente e eficiente como resultado das mudanças que efectuou. De forma semelhante, um fabricante asiático viu a sua rentabilidade ser afetada a curto prazo em resultado da criação de uma cadeia de abastecimento mais resistente do ponto de vista geopolítico, o que rapidamente levou a uma maior inovação que, subsequentemente, restaurou a rentabilidade.

A incorporação do risco político nas decisões estratégicas também produziu resultados. Por exemplo, as equipas da EY trabalharam com uma empresa para modelar os impactos de uma nova lei num dos seus principais mercados, que foi utilizada para orientar as decisões sobre a competitividade relativa das instalações de produção. Outro cliente incorporou proactivamente avaliações de risco político no seu processo de diligência M&A. Isto permitiu que os executivos antecipassem e se preparassem para uma série de potenciais riscos políticos associados à aquisição de outra empresa.

Algumas das perguntas mais frequentes que recebemos dos clientes são: O que é que as outras empresas do meu sector estão a fazer? Como estão a adaptar as suas estratégias aos riscos geopolíticos? Como é que as acções da minha empresa são avaliadas?

A figura seguinte ilustra uma resposta de alto nível a essas questões de concorrência a nível setorial. Existem geoestrategas em todos os sectores, embora haja uma maior concentração deles nos sectores do retalho, energia e serviços públicos, imobiliário e construção e telecomunicações e meios de comunicação. Curiosamente, alguns dos sectores mais visados pelas políticas de soberania económica dos governos - como a tecnologia e a indústria aeroespacial e de defesa - têm a menor concentração de geoestrategas.

Os geoestrategas e os CEOs mais confiantes aplicam mais frequentemente esta lente de risco político à sua tomada de decisões estratégicas, o que lhes permite ter uma maior apetência para o risco político e realizar as suas transacções planeadas a um ritmo mais elevado do que as outras empresas. Isto pode poupar tempo e recursos às empresas no que respeita aos seus esforços de crescimento e investimento.

A incerteza macroeconómica, juntamente com o facto de os principais bancos centrais terem adotado uma posição "mais alta por mais tempo" em relação às taxas de juro, tem vindo a pesar sobre o investimento global. As M&A transfronteiriças estão a desacelerar: De 2020 a 2024, as M&As transfronteiriças representaram apenas 26% das transacções anuais em valor, contra uma média de 34% de 2007 a 2011.

Na edição de janeiro de 2025 do EY-Parthenon CEO Outlook, a apetência para negociar foi mais elevada entre os CEOs mais confiantes, com sete em cada 10 a manifestarem uma forte apetência para negociar nos próximos 12 meses, enquanto apenas 17% dos líderes empresariais menos confiantes tinham as mesmas ambições. A edição de setembro de 2024 deste estudo revelou que 85% dos CEO mais confiantes incorporam frequentemente ou sempre o risco político nas suas decisões de transação, em comparação com apenas 64% dos CEO menos confiantes.

Os resultados do inquérito "Geostrategy in Practice 2025" mostram que todos os geoestrategas realizam a devida diligência em matéria de risco político quando avaliam uma potencial transação, e 73% fazem-no de forma regular ou proactiva. Apenas 34% dos Observadores fazem o mesmo. As empresas geoestratégicas foram menos propensas do que as outras a adiar um desinvestimento planeado nos últimos 24 meses, o que sugere uma ligação clara entre a gestão do risco político e a ação.

As empresas estão cada vez mais a incorporar o risco político nos processos de diligência devida - em especial para a entrada no mercado. Num caso, uma empresa transformadora selecionou um determinado país da Europa de Leste como local para uma nova fábrica, em parte porque estava geopoliticamente equilibrado entre os seus principais mercados finais. Entretanto, um executivo do sector das ciências da vida salientou o facto de a sua empresa ter procurado fazer aquisições para gerir os riscos regulamentares num mercado de crescimento importante. 

Mais de um terço dos executivos inquiridos afirma ser surpreendido por eventos de risco político ou pelos seus impactos na maior parte ou na totalidade do tempo. Outros 42% dos executivos ficaram surpreendidos cerca de metade das vezes. Trata-se de um aumento dramático da natureza inesperada dos impactos do risco político em relação a apenas quatro anos atrás. Isto é lógico, uma vez que as empresas têm sido repetidamente surpreendidas por uma série de acontecimentos geopolíticos do tipo cisne negro e rinoceronte cinzento, incluindo a guerra na Ucrânia, o conflito no Médio Oriente, os resultados de várias eleições nacionais e a volatilidade das taxas de juro.

As empresas podem preparar-se melhor para estes acontecimentos inesperados de duas formas. A primeira é melhorar os seus sistemas de identificação e acompanhamento dos riscos políticos. Os executivos devem dar prioridade a um acompanhamento dinâmico e permanente dos riscos políticos. Os riscos políticos devem ser incluídos no registo de riscos de uma empresa ou noutros processos de identificação de riscos - e esta informação deve ser regularmente partilhada com a direção. Sempre que possível, as empresas devem recolher dados quantitativos sobre os riscos políticos, a fim de permitir uma integração mais perfeita nos registos de riscos e noutros modelos empresariais internos. 

A segunda é utilizar a análise de cenários- a exploração sistemática de múltiplos futuros plausíveis - para melhor antecipar e planear acontecimentos de risco político que, de outro modo, seriam imprevistos. O leque de intervenientes e de riscos em termos de geopolítica, política nacional, entidades reguladoras e sociedade cria um conjunto vertiginoso de resultados potenciais - mas a análise de cenários ajuda a estruturar essa incerteza de uma forma acionável. A análise de cenários também ajuda as organizações a responder rapidamente a novas situações fora do seu conjunto de cenários, em resultado de um planeamento estratégico mais imaginativo e de uma maior agilidade operacional.

Um executivo de uma empresa transformadora afirmou: "Reforçámos o nosso quadro de gestão do risco. Envolve agora um melhor planeamento de cenários, testes de resistência e planos de contingência para vários eventos geopolíticos. Estamos a expandir a nossa equipa de gestão de riscos para incluir especialistas em análise de riscos políticos".

É mais provável que os geoestrategas tenham investido significativamente mais tempo e recursos nas suas capacidades de "scanning" do risco político nos últimos dois anos do que as outras empresas. É mais provável que utilizem o planeamento de cenários de risco político do que outras empresas para conceber e testar a estratégia - 66% dos geoestrategas fazem-no regularmente ou de forma proactiva. Estas empresas também utilizam a análise de cenários para identificar proactivamente medidas de mitigação de riscos. 

Por exemplo, as equipas da EY ajudaram um prestador de serviços financeiros sediado na região Ásia-Pacífico a compreender como as tensões geopolíticas entre os EUA e a China poderiam evoluir em diferentes cenários e como cada um deles poderia afetar o seu negócio. Pretendiam, nomeadamente, avaliar as implicações dos vários cenários para os fluxos de capitais, a liquidez e a volatilidade cambial a curto e médio prazo. O exercício identificou sinais de ajustamento da sua estrutura financeira ou da sua carteira de capital.

Embora os Conselhos de Administração sempre tenham abordado, em certa medida, temas relacionados com o risco político, nos últimos anos tem-se verificado um aumento notório da atenção dos Administradores à geopolítica. O EY-Parthenon Geostrategic Business Group e o EY Center for Board Matters co-organizaram recentemente vários eventos sobre geoestratégia - incluindo mesas redondas e um exercício de planeamento de cenários - em resposta aos pedidos dos Administradores para que este tópico fosse incluído na agenda.

Esta mudança de orientação é apoiada pelos dados do nosso inquérito. Em 2021, apenas 26% dos Conselhos de Administração tomaram medidas, em média, em sete áreas geoestratégicas identificadas. Em 2025, essa quota aumentou para 76%. Atualmente, as duas principais áreas de ação são os Conselhos de Administração que avaliam regularmente o impacto do risco político na estratégia existente da empresa (84%) e que recebem regularmente informações sobre o risco político de funções da empresa como os assuntos públicos ou a gestão do risco (82%).

A avaliação do impacto na estratégia atual e os briefings geopolíticos, quer sejam provenientes de funções internas ou de consultores externos, são apenas a ponta do icebergue. Quando e como os Conselhos de Administração se envolvem na geoestratégia também é importante. Apesar do impacto significativo nas operações e estratégias das empresas, apenas cerca de um terço dos conselhos de administração das empresas inclui o risco político como um ponto frequente da sua agenda. Mais de metade dos Conselhos de Administração incluem-no como um ponto da agenda anual - o que é provavelmente demasiado infrequente para gerir eficazmente um ambiente geopolítico cada vez mais dinâmico.

Os Conselhos de Administração também precisam de atribuir a responsabilidade pelo risco político e pela geoestratégia a um dos seus comités para garantir uma supervisão e atenção consistentes a estas questões. É encorajador o facto de cerca de três quartos dos executivos afirmarem que os seus Conselhos de Administração já o fizeram - em comparação com apenas um terço dos Conselhos de Administração há quatro anos.

Um outro executivo de uma empresa transformadora comentou sobre este ponto: "A complexidade e a volatilidade do panorama global exigiram um quadro de governação mais robusto e ágil. Uma das principais alterações é o facto de termos agora um Comité de Risco Geopolítico específico no nosso Conselho de Administração".

Osconselhos de administração das empresas designadas como geoestratégicas são ainda mais propensos a ter um comité responsável pela supervisão da geoestratégia (82%). Os Conselhos de Administração dos geoestrategas também avaliam o impacto do risco político na estratégia atual e recebem regularmente informações geopolíticas das funções da empresa a um ritmo mais elevado do que os Conselhos de Administração das outras empresas.

Mais significativamente, 85% dos Conselhos de Administração dos geoestrategas incorporam o risco político nas decisões estratégicas orientadas para o futuro, incluindo a M&A e a entrada no mercado. Os Conselhos de Administração mais empenhados que compreendem o impacto das mudanças geopolíticas não só nas operações e estratégias actuais, mas que também integram essas avaliações nas decisões sobre o posicionamento competitivo futuro, serão provavelmente mais resistentes a futuras surpresas geopolíticas.

As crises geopolíticas exigem claramente uma abordagem multifuncional. Numa empresa de tecnologia, por exemplo, a análise política e a tomada de decisões envolviam as equipas da cadeia de abastecimento, aprovisionamento, produção, finanças, estratégia, assuntos governamentais e jurídica. A avaliação de risco de uma empresa de ciências da vida foi determinada conjuntamente pelas equipas da cadeia de abastecimento, de risco e jurídica - que apresentaram depois a sua resposta estratégica recomendada ao conselho de administração.

Mas a governação eficaz é multifuncional e colaborativa todos os dias. Como discutido em Geostrategy by Design, isto requer uma supervisão a partir de cima que permita às várias equipas complementarem-se umas às outras, apoiando simultaneamente a coordenação entre as áreas geoestratégicas. A intenção deve ser garantir que as actividades de análise, concentração e gestão se tornem mais equilibradas, de modo a poderem informar e coordenar-se coletivamente com a estratégia.

Como exemplo deste tópico, um executivo do sector das ciências da vida partilhou: "A evolução do panorama geopolítico, com riscos e incertezas crescentes, obrigou-nos a adotar um quadro de governação mais ágil e robusto para garantir que podemos enfrentar eficazmente estes desafios."

Tem havido uma mudança notável para este estilo de governação multifuncional nas equipas executivas. Em 2021, a estrutura mais comum consistia em atribuir a responsabilidade pela geoestratégia a uma função ou unidade empresarial específica (52%), com uma abordagem de comité em segundo lugar (39%). Isso agora inverteu-se. Em 2025, um comité é a estrutura de governação geoestratégica mais popular (52%), e o número de executivos na mesa da geoestratégia quase duplicou.

Quem está à mesa também se alterou significativamente. O diretor de riscos mantém alguma responsabilidade pela geoestratégia em cerca de metade das empresas. Mas os outros três dos quatro principais cargos com responsabilidade geoestratégica são recém-chegados: o conselho geral, o diretor de conformidade e o diretor de políticas públicas. Este facto reflecte provavelmente o ambiente dinâmico das sanções internacionais desde o início da guerra em grande escala na Ucrânia em 2022, bem como a introdução de novas regulamentações significativas numa série de mercados.

Ainda há margem para melhorias. No Geostrategy by Design, são identificadas quatro funções que podem acrescentar valor real à gestão do risco político, alinhadas com as quatro competências-chave do quadro geoestratégico: o diretor de políticas públicas, o diretor de operações, o diretor de riscos e o diretor de estratégia. Mas apenas 1,5% das empresas incluem atualmente todos estes quatro papéis cruciais nas suas equipas de geoestratégia.

Os geoestrategas adoptam muitos destes princípios de governação. É muito menos provável que a responsabilidade pela geoestratégia esteja concentrada num indivíduo, sendo que estas empresas utilizam estruturas de governação de comités ou equipas. Mas mesmo os geoestrategas têm margem para melhorar em termos de quem tem um lugar à mesa da geoestratégia.

A geoestratégia na prática - de forma perpétua e contínua

Este facto realça um ponto importante para todos os líderes empresariais. A geoestratégia nunca está "terminada". Trata-se de um processo contínuo. A questão que os executivos devem colocar é a seguinte: Dispomos de uma estratégia eficaz para gerir a exposição ao risco político e aproveitar as potenciais oportunidades? Essas oportunidades podem parecer escassas numa época de maior volatilidade geopolítica - mas existem. As empresas que dispõem de uma estratégia geográfica eficaz estarão melhor posicionadas para detetar essas oportunidades.