Como as empresas superfluidas remodelam as organizações para obterem vantagens competitivas

Horizonte 1: Construção da fundação

A Sara chega ao trabalho e descobre que o seu assistente de IA preparou um briefing sobre as actividades da noite. A sua empresa implementou contratos inteligentes para pagamentos de rotina a fornecedores, mas ainda precisa de aprovar todos os contratos superiores a 50 000 dólares. Três agentes de IA assinalaram potenciais riscos para a cadeia de abastecimento com base em padrões meteorológicos e notícias geopolíticas, incluindo negociações tarifárias; Sara analisa as suas recomendações e decide quais os fornecedores de reserva a ativar. A sua manhã inclui três videochamadas: uma com o comité de governação da IA para analisar as métricas de desempenho dos agentes, outra com os diretores das fábricas para discutir os resultados da formação em colaboração entre humanos e IA e uma terceira com a função fiscal para discutir as implicações fiscais da utilização de fornecedores de reserva.

As organizações que constroem a base desenvolvem capacidades nativas da IA, mantendo as estruturas empresariais familiares. O seu foco está na construção de infra-estruturas, na realização de pilotos de contratos inteligentes e na melhoria das competências de colaboração entre humanos e IA. O dia de Sara é 40% mais curto do que costumava ser, com a IA a tratar da coordenação de rotina, mas ela continua profundamente envolvida nas decisões estratégicas e no tratamento de excepções.

O sucesso depende do cumprimento de métricas específicas: 70% adoção de ferramentas de IA pelos funcionários, uma redução de 30% nos tempos de ciclo dos processos e mais de 150% ROI em programas-piloto. As organizações que implementam uma automatização abrangente da IA exemplificam esta abordagem sistemática, com 78% das organizações globais a utilizarem atualmente a IA em pelo menos uma função empresarial e 71% a utilizarem regularmente a IA generativa. O percurso mostra um escalonamento cuidadoso desde a prova de conceito até à transformação de toda a empresa através de uma governação estruturada, gestão de condutas e conceção de arquitetura resiliente.⁵

As organizações de serviços financeiros dominam este cenário devido às suas operações baseadas em dados e às suas complexas necessidades de gestão de riscos. O One Pay FX do Santander utiliza a cadeia de blocos para garantir a precisão e a segurança das transacções, oferecendo aos clientes pagamentos internacionais mais rápidos e mais baratos e posicionando o banco como líder na adoção da cadeia de blocos nos mercados europeus.⁶ As plataformas financeiras descentralizadas gerem atualmente mais de 214 mil milhões de dólares em activos, demonstrando uma apetência significativa do mercado por serviços financeiros automatizados.⁷
 

Horizonte 2: Coordenação autónoma

A rotina de segunda-feira de manhã da Sara mudou significativamente. Analisa um painel de controlo noturno que mostra que os seus agentes de IA resolveram de forma independente 15 problemas operacionais, ajustaram os calendários de produção para acomodar um atraso de um fornecedor e negociaram melhores preços com três fornecedores através de licitações automatizadas de contratos inteligentes. Isto permite que Sara concentre o seu tempo em parcerias estratégicas, na análise ética das decisões de IA e no trabalho com parceiros do ecossistema em todos os sectores. Quando surge um problema de qualidade complexo que não se enquadra no âmbito da IA, o sistema encaminha-o automaticamente para a Sara com todo o contexto e soluções sugeridas por vários agentes de IA.

O segundo horizonte marca a mudança de "humans in the loop" para "humans on the loop,", em que as organizações adoptam sistemas de IA quântica para otimização complexa, ao mesmo tempo que implementam modelos de governação híbridos que combinam a supervisão humana com a tomada de decisões algorítmicas. O papel de Sara passou de gestora operacional a orquestradora estratégica, com agentes de IA a gerir 80% das decisões de rotina, enquanto os humanos se concentram nas excepções, na criatividade e na supervisão ética.

Os objectivos incluem 80% tomada de decisões autónoma para tarefas de rotina, 50% respostas mais rápidas às mudanças do mercado e mais de 200% ROI da coordenação do ecossistema. A transformação dos cuidados de saúde centra-se neste horizonte através de ecossistemas de cuidados integrados que coordenam os resultados dos doentes entre prestadores tradicionalmente fragmentados. Os registos de saúde baseados em cadeias de blocos permitem que os pacientes controlem a forma como as suas informações são partilhadas, garantindo simultaneamente a privacidade e a segurança, com os cuidados de saúde a representarem um objetivo de 15% penetração no mercado das cadeias de blocos até 2030.⁸

As empresas transformadoras, como a empresa da Sara, abordam esta fronteira através de redes de produção adaptáveis que coordenam dinamicamente a capacidade, a especialização e o acesso ao mercado para além das fronteiras organizacionais tradicionais. As plataformas de fabrico distribuído permitem o desenvolvimento rápido de produtos e a entrada no mercado sem necessidade de grandes investimentos em infraestruturas de produção, reduzindo o tempo de colocação no mercado em 50-70% e reduzindo os requisitos de capital em 60%.⁹
 

Horizonte 3: Superfluidez total

O papel de Sara tornou-se quase irreconhecível em relação à sua posição de 2025. Atualmente, concentra-se na visão estratégica, na resolução criativa de problemas e na garantia de que as operações autónomas da empresa estão em conformidade com os valores humanos e os objectivos de impacto social. Os sistemas de IA da empresa gerem operações completas de ponta a ponta - desde a aquisição de clientes até à entrega de produtos - mantendo a transparência através de gémeos digitais que a Sara pode inspecionar em qualquer altura. As suas manhãs de segunda-feira envolvem a revisão das recomendações estratégicas dos sistemas de IA para a entrada em novos mercados e a avaliação das implicações éticas das decisões autónomas, incluindo a análise contínua das leis e regulamentos fiscais globais e locais, bem como a colaboração com outros líderes humanos em todo o ecossistema em desafios que necessitam de um discernimento, empatia e pensamento criativo exclusivamente humanos.

Uma confluência de tecnologias

As empresas superfluidas utilizam três tecnologias principais que trabalham em harmonia sincronizada:
 

1. IA agentic para a coordenação

Numa empresa superfluida, os agentes de IA avançada fazem mais do que automatizar tarefas individuais, coordenam processos complexos e de várias etapas em todas as organizações. Estes agentes compreendem o contexto, tomam decisões dentro de parâmetros definidos e adaptam-se a condições variáveis sem intervenção humana.

As implementações no mundo real demonstram este potencial. A plataforma de adoção empresarial da CrewAI, agora adoptada por 60% das empresas da Fortune 500, permite que os agentes de IA trabalhem em conjunto em projectos complexos, com algumas implementações a substituírem tarefas de coordenação de departamentos inteiros. As equipas dizem gastar mais 60% tempo na resolução criativa de problemas e menos 40% tempo em actualizações de estado e coordenação administrativa.¹¹ Os sistemas de pagamento autónomos do JPMorgan coordenam várias funções bancárias que anteriormente exigiam uma grande coordenação humana.¹²

2. Contratos inteligentes para a governação

Os contratos inteligentes baseados na cadeia de blocos substituem os contratos tradicionais que requerem interpretação e aplicação humanas. São executados automaticamente quando se verificam condições predefinidas, permitindo que os processos empresariais sejam executados a uma velocidade algorítmica com perfeita consistência e transparência. A adoção por parte das empresas está a crescer rapidamente, com as grandes organizações (mais de 10 000 empregados) a representarem 60% da utilização de contratos inteligentes e 90% das organizações globais que começaram a adotar a tecnologia de cadeias de blocos.¹³

A plataforma de cadeia de blocos da Power Ledger demonstra este potencial no sector da energia. O sistema permite o comércio de energia peer-to-peer através de contratos inteligentes que combinam automaticamente compradores e vendedores, processam pagamentos e optimizam a distribuição de energia renovável. Os participantes na plataforma estão a poupar 15-25% em custos de energia, ao mesmo tempo que aumentam a utilização de energias renováveis em 40% — resultados que seriam impossíveis de alcançar através de sistemas tradicionais de coordenação de serviços públicos.¹⁴

3. Gémeos digitais para a visibilidade

Os gémeos digitais — réplicas dinâmicas e virtuais dos objectos físicos, processos ou sistemas de uma empresa — oferecem uma transparência e um controlo inigualáveis para operações autónomas. Quando os agentes de IA executam a maior parte de uma função financeira, os gémeos digitais podem gerar modelos auditáveis e em tempo real desses processos, mantendo a supervisão humana mesmo em operações totalmente autónomas. As implementações avançadas de gémeos digitais atingem uma precisão de previsão de 90-95% em comparação com 60-70% para os sistemas de monitorização tradicionais.¹⁵

As organizações que conseguirem desbloquear os dados da empresa de forma segura e em conformidade, permitindo simultaneamente uma coordenação autónoma, serão as primeiras a alcançar a superfluidez. Os vencedores não serão apenas aqueles que tiverem a melhor IA—serão aqueles que conseguirem orquestrar a IA, os contratos inteligentes e a criatividade humana em redes perfeitas que se adaptam mais rapidamente do que as hierarquias tradicionais conseguem responder.
 

O quociente humano: criar parcerias híbridas entre o homem e a inteligência artificial

As transformações superfluidas mais eficazes centram-se não na substituição de humanos, mas na formação de parcerias que melhoram as capacidades humanas de formas que a pura automação não consegue alcançar. A investigação mostra sistematicamente que as abordagens híbridas homem-IA têm um melhor desempenho do que os seres humanos ou a IA a trabalhar isoladamente.

Ainda assim, há muito que os líderes empresariais podem e devem fazer agora para construir as bases e permitir a passagem à superfluidez. Aqui estão cinco acções a curto prazo que os líderes podem tomar no Horizonte 1, ao mesmo tempo que criam uma base para se prepararem para a mudança para os Horizontes 2 e 3.
 

1. Estabeleça as bases tecnológicas

Avalie a sua configuração tecnológica atual para se preparar para a prontidão da IA e a compatibilidade do ecossistema. Invista em tecnologia que elimine os silos de dados, ligue os seus sistemas actuais e crie uma plataforma estável para que as ferramentas de IA funcionem de forma fiável. Esta base permite que os sistemas de IA acedam às informações necessárias e trabalhem em conjunto de forma eficaz, mesmo em situações comerciais complexas ou imprevisíveis.

A transformação superfluida é cumulativa. As organizações que começarem a desenvolver capacidades agora desenvolverão vantagens que se tornarão cada vez mais difíceis de replicar pelos concorrentes. Aqueles que conseguirem desbloquear os dados da empresa de forma segura e conforme alcançarão primeiro a superfluidade. Os investimentos iniciais na qualidade dos dados, nas capacidades de integração e nas arquitecturas nativas de IA são compostos ao longo do tempo, criando capacidades organizacionais que proporcionam uma vantagem competitiva sustentada.

As organizações à espera de soluções de IA "perfeitas" encontrar-se-ão cada vez mais isoladas dos parceiros do ecossistema que adoptaram as capacidades actuais com abordagens de melhoria contínua. A perfeição é menos importante do que a progressão. As empresas que começam agora com sistemas imperfeitos, mas que estão a melhorar, desenvolverão os conhecimentos, as parcerias e as infra-estruturas que os novos operadores não podem adquirir rapidamente.
 

2. Estabeleça uma governação que evolua com a adoção de superfluidos

Três quartos (75%) dos líderes tecnológicos citam a governação como a sua principal preocupação quando implantam sistemas autónomos, mas apenas 18% das organizações criaram conselhos de governação de IA abrangentes.¹⁹ Esta lacuna na governação cria sérios riscos relacionados com a responsabilização, a conformidade e a tomada de decisões éticas à medida que os sistemas se tornam mais autónomos. Entretanto, as organizações com estruturas abrangentes de governação da IA registam taxas de sucesso de transformação significativamente mais elevadas, com 78% das organizações a utilizarem a IA em pelo menos uma função empresarial e as que têm abordagens estruturadas a apresentarem resultados mais fortes em comparação com as que procuram implementações rápidas e não controladas.²⁰

Desenvolva modelos de governação híbridos — estruturas que combinam a supervisão estratégica humana com decisões operacionais baseadas em IA. Nestes sistemas, os seres humanos definem objectivos, estabelecem limites éticos e monitorizam os resultados, enquanto os sistemas de IA tratam das escolhas de rotina dentro de parâmetros estabelecidos. Comece com programas-piloto em áreas de negócio não críticas, defina métricas de sucesso claras e desenvolva estruturas para escalar métodos bem sucedidos em toda a organização. À medida que estes sistemas se revelam fiáveis e ganham a confiança das partes interessadas, as organizações podem expandir gradualmente o âmbito da tomada de decisões autónoma, mantendo a responsabilidade humana pela direção estratégica.

Para tal, é necessário repensar os processos de aprovação tradicionais, os quadros de gestão do risco e os sistemas de garantia de qualidade. A governação superfluida dá ênfase à definição de parâmetros e à monitorização dos resultados, em vez de controlar os processos. Os líderes devem sentir-se à vontade com sistemas que tomam decisões operacionais de forma independente, mantendo uma clara responsabilidade pela direção estratégica e pelos limites éticos. A mudança fundamental é de "aprovar todas as decisões" para "garantir que as decisões estão em conformidade com os nossos valores e objectivos."

3. Desenvolva as competências essenciais da força de trabalho e inicie uma mudança cultural

Cinquenta e oito por cento dos CIOs referem que as competências no domínio da computação em nuvem são as mais escassas, enquanto 40% das organizações citam as lacunas de competências como os principais obstáculos à transformação.²¹ A transição para operações avançadas exige novas competências que combinem conhecimentos técnicos com estratégia empresarial e raciocínio ético — competências que são atualmente escassas no mercado.

Invista sistematicamente no desenvolvimento de competências-chave na sua força de trabalho, como a engenharia do contexto, o pensamento estratégico e as competências de inovação baseadas em histórias. Meça o sucesso pelo impacto no negócio: acompanhe a forma como os funcionários com IA contribuem para o crescimento das receitas, a aquisição de clientes e a vantagem competitiva, em vez das tradicionais métricas de produtividade, como horas trabalhadas ou tarefas concluídas. Concentre os programas de formação na colaboração entre o homem e a IA, em vez da tradicional substituição de competências ou da formação puramente técnica.

A transformação para uma empresa superfluida exige tanto uma mudança cultural como o desenvolvimento de competências. Os funcionários irão prosperar ao aprenderem a trabalhar com agentes de IA como parceiros de colaboração e não apenas como ferramentas, sentindo-se à vontade para delegar decisões de rotina e concentrando-se em trabalho criativo e estratégico de maior valor.

O principal desafio nesta mudança cultural não é a tecnologia, mas sim a vontade dos gestores de abdicarem do controlo operacional, mantendo a supervisão estratégica. A gestão tradicional depende da supervisão humana para as decisões-chave, mas as operações autónomas requerem confiança nos sistemas para fazer escolhas operacionais dentro de limites definidos.
 

4. Repense a sua estratégia de ecossistema

Mapeie sistematicamente a sua rede de valor e identifique oportunidades para a automatização de contratos inteligentes e a coordenação inter-organizacional. Comece com acordos bilaterais simples e evolua para uma orquestração complexa de vários intervenientes à medida que as capacidades se desenvolvem. O objetivo é criar efeitos de rede que tornem a sua organização mais valiosa para os parceiros do ecossistema.

As estratégias de ecossistema bem sucedidas dão prioridade à eliminação de fricções para todos os participantes em vez de manterem vantagens exclusivas. Reduzir em vez de aumentar os custos de mudança pode parecer contra-intuitivo, mas pode ser muito bem sucedido na conquista da adoção pelo mercado - como demonstrado pelos modelos de software de fonte aberta - e construir posições competitivas mais fortes através de efeitos de rede e criação de valor em colaboração.
 

5. Transforme a estrutura organizacional e a gestão de talentos

A passagem para a superfluidez exige mudanças fundamentais na conceção organizacional. As estruturas hierárquicas tradicionais com cadeias de comando rígidas serão substituídas por redes mais planas de executivos que colaboram com agentes de IA interligados. Esta mudança afeta a gestão de talentos em três áreas fundamentais:

• Desenvolvimento da liderança: Prepare os executivos para coordenar as redes de agentes de IA em vez de supervisionar as estruturas tradicionais de reporte. Os líderes precisam de se sentir confortáveis com a tomada de decisões descentralizada, mantendo, ao mesmo tempo, a supervisão estratégica.
• Reformulação de funções: Repense as funções em torno da colaboração entre humanos e I.A. em vez de se limitar às tarefas humanas. Concentre-se na criação de funções que utilizem competências humanas distintas - criatividade, ética, pensamento estratégico - deixando os agentes de IA tratar da coordenação e execução.
• Gestão do desempenho: Passe de métricas de produtividade individual para medidas de impacto no ecossistema. Avalie os trabalhadores em função da sua capacidade para melhorar as capacidades de IA, promover a inovação interfuncional e contribuir para os efeitos de rede, em vez de se limitar às métricas tradicionais de conclusão de tarefas.
   

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