Wie Lenzing Refinanzierung und operative Transformation zusammenführt

Wie Mathias Breuer, CFO der Lenzing AG, Refinanzierung und operative Transformation zusammenführt und warum ein Reset im Textilgeschäft die Basis für mehr Stabilität schaffen soll.

Europäische Faserhersteller stehen unter Druck: Die Zyklen im Textilgeschäft werden immer kürzer, und die asiatische Konkurrenz baut Kapazitäten schneller und günstiger auf. Die Lenzing AG reagiert darauf mit einer umfassenden Neuausrichtung. In dieser Episode spricht Rita Niedermayr, Partnerin bei EY und Geschäftsführerin des Österreichischen Controller Instituts, mit Mathias Breuer, seit Jänner 2026 CFO der Lenzing AG, über Strategie, Kapitalallokation und Führung in einer der bewegtesten Phasen des Unternehmens. 

Breuer kennt die Doppelrolle von Finanzverantwortung und Transformation aus mehreren Stationen. Im Gespräch erklärt er, wie er „Profitabilität vor Volumen“ in die Steuerung übersetzt und warum Werksschließungen auch dann schmerzen, wenn sie betriebswirtschaftlich klar sind. Außerdem geht es darum, warum Selbstregulierung für einen CFO in der Krise zur Kernkompetenz wird. 

Diese Folge ist Teil unserer Podcast-Reihe CFO Insight. Hören Sie sich das Interview auch auf Spotify, YouTube, Apple Podcasts oder überall, wo es Podcasts gibt, an.

Das Wichtigste auf einen Blick: 

• Lenzing setzt auf weniger Textil, mehr Nonwovens und plastikfreie Fasern. 
• Nach 270 Millionen Euro Einsparungen beginnt jetzt die eigentliche Transformation. 
• Werksschließungen können wirtschaftlich richtig sein – und menschlich trotzdem schmerzen. 
• In der Krise zählt für Breuer: Mit Kopf hinterfragen, mit Herz führen, mit der Hand anpacken. 

Breuer im Interview | Kurzüberblick

Niedermayr: Mathias, bei Lenzing jagt derzeit eine Ankündigung die nächste, zuletzt die außerordentliche Hauptversammlung. Was beschäftigt dich aktuell am meisten? 

Breuer: Die letzten Monate waren geprägt von strategischen Diskussionen, der Formulierung unserer neuen Strategie und der Verhandlung der gesamten Refinanzierung. Mit der außerordentlichen Hauptversammlung haben wir sie samt Kapitalerhöhung beschließen können. Jetzt ist Implementierungszeit. Am meisten beschäftigt mich, wie wir das Ganze umsetzungsfähig machen und ins Tun kommen. 

Niedermayr: Vor deiner Bestellung zum CFO hast du bereits das Performance-Programm bei Lenzing verantwortet. Was ist an der jetzigen Neuausrichtung anders? 

Breuer: Ich habe mich die letzten drei Jahre intensiv mit der Struktur und den Kosten der Lenzing beschäftigt und weiß gut, was geht und was nicht. Jetzt machen wir den nächsten Schritt: eine umfassende Transformation, die über das Kostensparen hinausgeht. Sie hat eine starke strategische Komponente, nämlich die Neuausrichtung unseres Geschäftsmodells und die Neugewichtung unserer Umsatzanteile. 

Niedermayr: Transformation und Finanzverantwortung ziehen sich wie ein roter Faden durch deine Laufbahn. War diese Verbindung Zufall? 

Breuer: Gewissermaßen schon. Meinen ersten Schritt in die Transformation habe ich 2013/2014 tatsächlich bei Lenzing gemacht, bei einem der ersten Transformationsprogramme des Unternehmens. Damals habe ich gemerkt, dass mir das liegt. Bei Semperit habe ich dann als CFO das Medizinsegment über mehrere Jahre saniert, vom Finanztracking bis zu den Initiativen am Shopfloor, komplett in-house. Nach drei Jahren haben wir den Break-even geschafft, später wurde das Segment erfolgreich verkauft. Danach bin ich als CFO in der Verpackungsindustrie durch eine finanzielle Restrukturierung gegangen. Bei Lenzing kann ich nun Refinanzierung und operative Transformation vereinen, und für mich als Oberösterreicher schließt sich damit der Kreis. 

Niedermayr: Ein Kernstück der neuen Strategie ist der Schwenk „Grow Nonwovens, Reset Textiles“. Was ändert sich damit konkret? 

Breuer: Die DNA der Lenzing war das Textilgeschäft. Es ist aber stark zyklisch, die Zyklen werden immer kürzer, und gerade in diesem Segment haben wir in den Krisen der vergangenen Jahre stark gelitten. Wir steigen nicht aus, sondern machen einen Reset: Wir halbieren die Gewichtung in etwa und nehmen vor allem generische Segmente sowie Premiumprodukte aus kleineren Standorten heraus. Gleichzeitig bauen wir das Nonwoven-Geschäft aus, mit der Mission, Plastik zu eliminieren. So sind wir etwa der einzige europäische Lieferant einer vollständig biologisch abbaubaren, plastikfreien Faser für Damenhygieneprodukte. Mittelfristig wollen wir auf drei gleichberechtigten Säulen stehen: Textil, Nonwovens und das externe Zellstoffgeschäft. 

Niedermayr: Lenzing hat bereits erhebliche Einsparungen realisiert. Wann wird aus einem Kostensenkungsprogramm eine echte strukturelle Veränderung?

Breuer: Nach dem Profitabilitätstiefpunkt 2022 haben wir 70 Millionen Euro von 2022 auf 2023 eingespart und weitere 200 Millionen Euro von 2023 auf 2025. Das heutige EBITDA-Niveau ist unsere neue Baseline, von hier springen wir ab. Bis hierhin haben wir, lapidar gesagt, bloß Kosten gespart, aber noch nicht verändert, wie die Lenzing funktioniert. Jetzt gehen wir an unser Target Operating Model, unsere Service Levels und Hierarchieebenen und wollen bis Ende 2027 weitere 120 Millionen Euro einsparen. Ein Beispiel ist die IT: Alle Projekte sind in Core und Non-Core aufgeteilt. Jede Non-Core-Aktivität braucht einen Business Case mit sehr kurzer Payback-Zeit, sonst fliegt sie raus.

Niedermayr: Welche Entscheidungen waren für dich persönlich besonders unbequem?

Breuer: Jede Entscheidung, die Menschen betrifft, ist traurig und damit unbequem, auch wenn sie betriebswirtschaftlich nachvollziehbar ist. Lenzing ist seit langer Zeit in der Krise, und das bringt Unsicherheit und große Sorgen mit sich. Ich persönlich kann mit Krisen gut umgehen, aber das ist nicht jedermanns Sache. Besonders schwer waren die angekündigten Werksschließungen, denn nicht jedes dieser Werke war in der Verlustzone. Aus Sicht der Kapitalallokation mit limitierten Mitteln ist es der richtige Schritt, menschlich aber oft eine persönliche Hürde. 

Niedermayr: Du bist seit 1. Jänner CFO, also seit rund acht Monaten. Was hast du in dieser Zeit über dich gelernt?

Breuer: Jede Krise zeigt, wie wichtig exzellente Teams sind. Ich brauche ein Team, dem ich voll vertraue und dem ich den Rücken freihalte. In einer Transformation scheppert es manchmal, sonst hat man zu wenig gemacht. Der zweite Aspekt ist Selbstregulierung: Als CFO in der Krise musst du verfügbar und leistungsfähig bleiben, obwohl der Job tages- und nachtfüllend ist. Ich gehe all-in, das ist mein Naturell. Umso wichtiger ist es, Auszeiten zu nehmen und sich abzugrenzen. Das ist für mich der große Lerneffekt.

Niedermayr: Auch im Management-Team hat sich einiges verändert. Welche Weichen hast du selbst gestellt?

Breuer: Die neue Vorstandszusammensetzung zieht auch Wechsel auf der ersten Führungsebene nach sich. Ich habe zum Beispiel die Finanzen der Divisionen wieder direkt an mich gezogen. Als Gruppen-CFO möchte ich unmittelbaren Zugriff auf die Divisionen und das Business haben. Ich möchte nicht entkoppelt, sondern mittendrin sein.

Niedermayr: Blicken wir drei Jahre voraus: Woran möchtest du festmachen, dass die Mission gelungen ist?

Breuer: Zunächst an unseren finanziellen Zielen. Wir wollen einen absoluten EBITDA-Anstieg von mehr als 150 Millionen Euro erreichen und einen Verschuldungsgrad unter dem 2,5-Fachen des EBITDA. Daran lassen ich und meine Vorstandskollegen uns messen. Auf der emotionalen Ebene soll der Leuchtturm Lenzing wieder strahlen. Das heißt, dass wir Spaß an der Arbeit haben und die Lenzing mit unseren Ideen weiterentwickeln, vor allem im Nonwoven-Bereich mit der Mission, Plastik zu eliminieren. Das ist mein Herzenswunsch.