Future of Luxury

Au cours des 20 dernières années, le secteur du luxe s’est fortement consolidé et le portefeuille de marques des grands groupes internationaux largement étoffé. Le ralentissement récent de la croissance du secteur du luxe est-il le signe de la fin d’un cycle ? Doit-on s’attendre à une baisse du nombre de transactions ? Pas tout à fait. Toujours plus protéiforme, le secteur du luxe ne cesse de se réinventer et trouve encore dans la croissance externe le moyen de sécuriser son avenir, d’accroître sa résilience… tout en préservant coûte que coûte la désirabilité de ses marques.

Bien qu’initialement controversée, la consolidation a bien été source de création de valeur

Ces dernières années, les groupes de luxe se sont livrés à une véritable course pour acquérir les marques les plus prometteuses de leur secteur. S’en est suivie une consolidation dont certains craignaient qu’elle se solde par un essoufflement des marques et de leur identité créatrice… Mais ce n’est heureusement pas ce scénario tant redouté qui s’est produit. Force est de constater que la capitalisation boursière des plus grands groupes de luxe a bondi de plus de 300 % au cours des 10 dernières années.

Les groupes de luxe ont en réalité su opérer deux mouvements habituellement très difficiles à concilier : d’une part ils ont mis en commun leurs fonctions régaliennes (finance, immobilier, juridique, IT, achats media, ressources humaines aussi, dans une moindre mesure), à la fois au niveau central / groupe et au niveau des régions, afin de faire pleinement levier sur l’effet de taille, générer des gains d’efficacité opérationnelle et accélérer la croissance à l’international. D’autre part, ils se sont attachés à préserver l’ADN des marques, laissant le champ libre et préservant à tout prix l’autonomie et même leur « secret sauce » sur les plans créatif, marketing et commercial.

Cet effort de synergies sélectives a aussi permis de créer des centres d’excellence visant à mutualiser les nouvelles expertises stratégiques, comme le Digital, l’Innovation, le CRM, la RSE. Ainsi, les synergies de taille ont bien contribué à nourrir la performance des marques, de façon certes indirecte, en leur donnant les moyens financiers de rester elles-mêmes … et in fine de hausser le niveau et le ton créatif.

Avec près d’une centaine de transactions par an, la profondeur de marché ne se tarit pas.

Le rythme de fusions et d’acquisitions dans le secteur n’a pas faibli avec entre 90 et 110 transactions réalisées chaque année depuis 2018, dont 25 % à 30 % seulement menées par des fonds d’investissement. Preuve de l’appétit et de la capacité de création de valeur des acteurs du secteur.

Au sein de ces transactions, c’est le secteur de la joaillerie qui tient le haut du tableau, comptant pour 50 % à 55 % des transactions, tandis que la mode représente 35 % à 40 % du volume de deals.

Ce flux de transactions continu reflète une profondeur de marché importante et qui ne se tarit pas, nourrie non seulement par un souffle créatif constant, mais aussi par l’expansion des frontières du luxe à de nouvelles catégories de produits et services : ainsi, la catégorie Outdoor a désormais sa place sur les podiums, à la fois dans les collections de marques traditionnelles et dans celles de spécialistes comme Moncler. De même, la croissance stellaire d’un segment de niche au sein des parfums et plus largement de la beauté - avec des marques comme Creed, Byredo ou encore Francis Kurkdjian – illustre bien l’envie des consommateurs les plus aisés de consommer luxe et exclusivité de bout en bout. Enfin, le développement d’un luxe expérientiel, qu’il soit appliqué à l’univers de la croisière (avec par exemple la Compagnie du Ponant) ou encore à celui de la mixologie (comme par exemple le bar à cocktail Cravan lancé à l’initiative de Moët Hennessy dans le quartier historique de Saint-Germain-des-Prés) résume bien la quête des consommateurs : des expériences marquantes dans des univers uniques et emprunts de l’art de vivre à la française.

Plus que le développement du portefeuille de marques, c’est l’intégration sur la chaîne de valeur qui motive bon nombre des transactions du secteur.

Le développement du portefeuille de marques des grands groupes de luxe se fait de façon relativement lente car les cibles remplissant l’ensemble des critères sont rares : les candidats doivent non seulement afficher une très forte désirabilité, mais ils doivent aussi avoir coché quelques autres critères essentiels au premier rang desquels d’une part une pertinence de marque internationale (i.e. capacité à attirer quelle que soit la nationalité et la culture) et d’autre part une résilience et une capacité à séduire au-delà du ou des références iconiques par lesquelles la marque s’est faite connaître. Le cumul de ces deux critères implique bien souvent pour les marques d’avoir dépassé le seuil des 150 ou 200 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Si ce n’est la consolidation horizontale, quel est donc le rationnel qui vient nourrir l’appétit des investisseurs et le volume de transactions ? Depuis le début des années 2020, c’est l’intégration verticale sur la chaîne de valeur qui semble être à l’origine d’une large part des transactions du secteur du luxe.

Si dans les années 2010, les groupes de luxe ont avant toute chose voulu prendre part au e-commerce en investissant dans des plateformes de vente en ligne comme Yoox, Net à Porter, Farfetch ou Vestiaire Collective, c’est une toute autre logique qui semble dominer les stratégies d’acquisition sur la période récente : celle de la sécurisation de l’amont.

Ainsi, les groupes de luxe multiplient-ils depuis 5-6 ans les prises de participation dans des ateliers spécialisés opérant dans les métiers de la joaillerie, de l’horlogerie ou du cuir. Ces investissements ne visent en rien à changer ou industrialiser les façons de faire. Bien au contraire, il s’agit avant tout de protéger des savoir-faire essentiels à la production et à la matérialisation de la créativité des marques. L’objectif est souvent de prendre le relai d’un actionnariat familial qui peine à sécuriser sa succession et/ou à suivre le rythme d’investissement en capacité que requiert la croissance. Ainsi, LVMH avec l’acquisition d’Orest et de Pedemonte, ou encore Kering avec le rachat des 4 ateliers de joaillerie (Blondeau, Belter, Chanson et FG développement) illustrent parfaitement cette volonté de sécuriser la production en qualité et quantité.

Bien sûr, cet investissement sur l’amont ne peut être dissocié d’une attention accrue à la question de la durabilité des produits, et aux initiatives innovantes en la matière ; ce qui ouvre la voie à de nouvelles opportunités de partenariats - comme entre Kering et Mogu, société spécialisée dans les biomatériaux, ou encore entre LVMH et Nona Source, plateforme de revente de tissus de maisons de luxe – toujours dans le but de mieux combiner croissance et durabilité.

Ainsi, loin de se résigner à la fin d’un cycle, le secteur du luxe continue de se transformer et d’innover, y compris en matière de croissance externe. Avec toujours cette créativité et cet esprit de conquête qui caractérisent le secteur et en conditionnent le succès.

Confronté à des défis économiques et environnementaux majeurs, le secteur du luxe est à la croisée des chemins. Raison d’être, croissance, résilience, responsabilité… Autant de points qui doivent bien s’articuler pour repenser le modèle du secteur.

Comment va évoluer le marché mondial du luxe ? Après une année 2024 en proie à des turbulences, les projections annoncent une valeur de 577,8 Md$ en 2029, avec une croissance annuelle de 4 %¹.

Mais une telle expansion est-elle seulement souhaitable ? D’une part, les ressources naturelles indispensables à l’industrie – fibres textiles, peaux exceptionnelles, métaux rares, pierres précieuses, botaniques – se raréfient. D’autre part, des engagements environnementaux ambitieux – individuels ou collectifs, tel le « Fashion Pact » –, obligent les acteurs du secteur à s’interroger sur leur croissance effrénée.

Parallèlement, l'intelligence artificielle (IA) ouvre la voie à une personnalisation inédite et à une expérience client optimisée, tout en questionnant la désirabilité du luxe – sa rareté et son exclusivité. Dans ce contexte, comment réinventer le luxe à partir d’une nouvelle forme de rareté, plus éthique et durable ?

De la rareté matérielle à la rareté immatérielle

Traditionnellement, le luxe repose sur la possession de matières précieuses, d’éléments tangibles garants de son exclusivité. Dans un environnement plus contraint (comme vu précédemment), la création de valeur devra actionner d’autres leviers que celui de la rareté : l’éthique, la durabilité et l’histoire que véhiculent ces biens.

Demain, il s’agira de sublimer le temps nécessaire à la fabrication d’une pièce, de préserver les savoir-faire et la valeur ajoutée humaine qui se cachent derrière chaque création. D’ores et déjà, des marques de prestige s’orientent vers des productions en édition ultra-limitée – traçables par blockchain – pour garantir leur authenticité et leur unicité. Les cérémonies de vente privées contribuent ainsi à valoriser l’objet.

L’IA au service d’un luxe plus personnalisé et immersif

Loin d’être une simple automatisation, l’IA devra permettre une personnalisation avancée, un service encore plus exclusif. Les données clients seront analysées pour anticiper leurs envies, leur offrir des recommandations sur mesure. Des « conseillers augmentés », assistés par IA, optimiseront l’expérience en boutique, à charge pour eux de renforcer l’émotion et le lien avec la marque.

Certaines maisons, comme Balenciaga utilisent déjà des algorithmes pour analyser les tendances et orienter leurs collections, tout en conservant la mainmise de leur directeur artistique².

Luxe et IA, industrialisation ou préservation de l’unicité ?

Si l’IA pousse à la personnalisation, elle pose un défi de taille : comment préserver l’authenticité du luxe à l’ère de la standardisation numérique ?

L’IA elle-même peut jouer un rôle dans la fabrication responsable. Et ce grâce à la biotechnologie : d’une part pour développer des matériaux innovants et durables – cuirs végétaux, textiles recyclés, alternatives aux diamants naturels ; d’autre part pour limiter la dépendance aux ressources naturelles, qui se raréfient. Les innovations comme le cuir de mycélium – développé par MycoWorks, il a été adopté par Hermès³ –, prouvent que tradition et nouvelles technologies peuvent coexister.

Pour autant, la numérisation des processus menace les savoir-faire. Or le rôle de l’artisan demeure central pour préserver l’unicité et l’innovation. Dans le cadre de production de pièces de luxe, l’IA doit accompagner, sécuriser, préciser, augmenter le geste du créateur plutôt que mécaniser le processus. Avec un objectif : préserver l’émotion et la singularité.

Un luxe dématérialisé mais toujours exclusif

À l’heure où les défilés et autres événements prestigieux mais éphémères sont critiqués pour leur impact environnemental, de nouveaux formats émergent. Illustration : le défilé virtuel de Christian Louboutin⁴. Une façon de réduire les déplacements sans compromettre l’exclusivité.

Réalités augmentée et réalité virtuelle permettent également aux clients d’essayer des vêtements à distance, d’explorer des créations avant leur achat ou de personnaliser des pièces uniques. L’IA et les technologies immersives offrent ainsi une nouvelle façon de vivre le luxe. Tout en maintenant sa dimension expérientielle exclusive, la maîtrise de l’empreinte carbone devient un enjeu majeur.

Une polarisation entre ultra-exclusivité et accessibilité durable

Le marché du luxe se polarise. Avec, d’une part, un hyper-luxe exclusif, destiné aux « ultra-riches » : à l’honneur, la rareté absolue, y compris des pièces uniques anciennes. Et, d’autre part, le sur-mesure et un luxe plus accessible : ils s’appuient sur des modèles circulaires et des matériaux innovants pour assurer une croissance dans le respect des limites planétaires.

Cette dualité impose une nouvelle vision de la croissance : privilégier la qualité et la durabilité, plutôt que l’augmentation des volumes.

Loin d’être un frein, l’IA et la durabilité ouvrent une nouvelle ère pour le luxe. L’exclusivité ne se mesurera plus seulement en termes de possession, mais en termes expérientiels, avec deux mots clés : personnalisation et émotion.

En alliant innovation, expérience et savoir-faire intemporel, le luxe de demain ne se contentera pas de séduire : il inspirera un changement profond dans les modes de consommation.

Dans un contexte de transition écologique, le secteur du luxe fait face à des enjeux environnementaux, sociaux et réputationnels majeurs. Si la durabilité est devenue une exigence éthique incontournable, elle constitue également un levier stratégique puissant. Une marque perçue comme responsable peut non seulement renforcer son attractivité et la fidélité de ses clients, mais aussi justifier des niveaux de prix élevés et ainsi préserver, voire accroître, ses marges.

Les consommateurs sont aujourd'hui très attentifs aux engagements concrets des entreprises. Ils attendent des preuves tangibles d'une démarche responsable. À long terme, ces engagements peuvent soutenir le chiffre d'affaires. Le luxe, tourné vers l'innovation et l'excellence, peut exploiter de nouveaux modèles, tels que la production à la demande, analyse prédictive, l’intégration de fournisseurs stratégiques, ou encore l’utilisation de matériaux durables, pour réduire son empreinte environnementale tout en optimisant ses marges.

Cette transformation impacte toute la chaîne de valeur. Mettre en place une stratégie durable suppose une redéfinition des rôles : la R&D devient centrale pour le choix des matériaux, tandis que la fonction achats orchestre la sécurisation des approvisionnements dans une logique plus collaborative. En aval, les distributeurs doivent s'adapter aux nouvelles attentes des clients et aux nouveaux circuits de production. De nouveaux intermédiaires, tels que des plateformes numériques ou des intermédiaires spécialisés, peuvent émerger pour faciliter cette transition.

Ces évolutions remodèlent l'équilibre de la chaîne de valeur et imposent une réévaluation de la contribution effective de chaque entité du groupe. Cela permet non seulement de garantir la conformité fiscale, mais aussi de s'assurer que chaque acteur reçoive une part juste du profit selon son implication dans la démarche durable. Il s'agit de trouver un équilibre subtil entre valorisation de la marque, adaptation des fonctions et respect des règles fiscales. Ce défi est d'autant plus crucial que la durabilité redéfinit les critères de performance du luxe.

Cette transition exerce également une pression à court terme sur les marges, dans un secteur habitué à une forte rentabilité. La politique de prix de transfert doit donc tenir compte des investissements liés à la transition écologique, en prévoyant par exemple une réallocation temporaire des profits, tout en respectant les obligations fiscales applicables.

Une chaîne de valeur en recomposition : les nouveaux rôles face à la transition écologique

Dans une logique de prix de transfert, la répartition du profit entre les entités d’un groupe repose sur leur contribution à la création de valeur. Traditionnellement, la création et la marque sont au cœur des maisons de luxe, tandis que la production assure la qualité et la distribution valorise le produit. L’intégration des enjeux de durabilité rebat les cartes de cette organisation.

• La création doit intégrer dès l’amont de nouvelles contraintes : choix de matériaux durables, conception circulaire, facilité de recyclage, limitation de l’impact carbone. L’innovation ne se limite plus au style, elle inclut les aspects éthiques et environnementaux du produit.
• La production se transforme en profondeur : sourcing de matériaux recyclés ou traçables, optimisation des ressources (eau, énergie), réduction des pertes et des rejets. Elle peut se rapprocher des zones de consommation, notamment lorsque l’origine n’est pas un critère déterminant pour le client (cosmétique, accessoires). Cela soulève également la question du transfert de savoir-faire et de la gestion du risque de surproduction.
•  La distribution assume de nouvelles responsabilités : collecte des produits en fin de vie, services de réparation, maîtrise de la numérisation pour limiter l’empreinte énergétique, gestion durable du patrimoine immobilier.
  
• Des intermédiaires spécialisés apparaissent pour accompagner la transition écologique. Ils coordonnent l’adoption de matériaux durables, sécurisent leur approvisionnement, proposent des circuits logistiques plus propres ou des plateformes de traçabilité. Ces dernières apportent la garantie d’un tiers de confiance capable de gérer les aspects de confidentialité tout en donnant vie aux engagements de la marque de connaître les conditions réelles (et supposément bonnes d’un point de vue social et environnemental) de production de ses produits. Ces middle men assurent également la confidentialité et la véracité des engagements sociaux et environnementaux des marques.

Ces transformations créent de nouveaux actifs (par exemple les nouveaux matériaux), de nouvelles fonctions (par exemple les middle men), devant s’adapter à de nouveaux risques (adaptation des flux aux aléas climatiques pour éviter des ruptures d’approvisionnement, conformité aux exigences d’empreinte carbone, amendes en cas de greenwashing, mises en demeure pour non-respect du devoir de vigilance…) L’analyse fonctionnelle des groupes doit évoluer en conséquence. Par exemple, un distributeur qui organise la collecte des produits pour recyclage ou leur revente en seconde main ne présente plus le même profil de risque ni le même niveau de rentabilité qu’auparavant. La prise en charge des coûts et risques liés à une communication durable contestée localement peut également poser problème : doit-elle incomber à l’entité locale ou à la maison mère ?

La question centrale est donc la suivante : quelle entité doit supporter les investissements et les risques associés à l’évolution du modèle ?

Financement et fiscalité de la transition écologique

Toute transformation entraîne des coûts. Dans le luxe, l'investissement en matière de durabilité est une condition de survie. Il est essentiel de déterminer quelle entité du groupe doit assumer ces coûts et bénéficier des retours sur investissement.

D’un point de vue fiscal, il ne s’agit pas uniquement de prendre en compte les coûts comptables, mais surtout d’identifier l’entité qui contrôle économiquement les investissements et les risques associés. Qui conçoit, pilote et finance l'innovation durable ? Dans un contexte en rapide évolution, il est souvent difficile de déterminer en amont les projets porteurs de valeur. Les administrations fiscales interviennent souvent après coup, une fois les bénéfices constatés. Il est donc primordial pour les groupes de documenter avec rigueur le suivi des projets et le contrôle effectif exercé par chaque entité. Cette démarche permet de justifier la répartition des profits et des pertes.

Par ailleurs, les systèmes fiscaux peuvent favoriser ou freiner la transition : subventions, crédits d'impôt pour l’innovation verte, déductions pour l’emploi de matériaux durables, taxes carbone, normes contraignantes, obligations de reporting extra-financier. Il convient d’intégrer ces coûts ou avantages dans la politique de prix de transfert. La question se pose : doit-on les allouer à l’entité qui supporte juridiquement l’obligation ou à celle qui contrôle effectivement la fonction concernée ?

Pour éviter toute approche opportuniste, il est indispensable d’aligner la politique de prix de transfert sur l’analyse fonctionnelle réelle. Ainsi, les incitations ou charges doivent être portées par les entités qui exercent un contrôle effectif. La durabilité apparaît ainsi comme un enjeu écologique, économique et fiscal. Lorsqu’elle est bien maîtrisée, elle crée de la valeur et renforce la performance du groupe dans un environnement incertain.

Mesure de la performance et gouvernance durable dans le secteur du luxe

Pour accompagner efficacement la transition écologique, il est indispensable de mettre en place des systèmes de mesure adaptés, capables d’évaluer précisément l’impact des initiatives durables à travers l’intégration des critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance). Ces indicateurs permettent non seulement d’assurer un suivi rigoureux des résultats, mais également d’ajuster la stratégie en temps réel pour répondre aux évolutions du marché et des exigences réglementaires. Par ailleurs, la gouvernance interne doit évoluer pour intégrer ces nouvelles priorités : la responsabilité des entités doit être clairement définie, avec une transparence accrue dans le reporting et la communication des performances durables.

La mobilisation des équipes à tous les niveaux, ainsi que la formation aux enjeux environnementaux, sociaux et éthiques, renforcent l’adhésion à cette démarche. Il s’agit d’installer une culture d’entreprise durable, où chaque acteur, du créateur au distributeur, est impliqué dans la construction d’un modèle économique plus respectueux des hommes et de l’environnement. Cette approche globale contribue à renforcer la crédibilité des marques de luxe face aux consommateurs et aux partenaires, tout en sécurisant leur avantage concurrentiel sur le long terme.

Enfin, la coopération entre les différentes entités du groupe et avec des partenaires externes doit être renforcée pour garantir la cohérence des actions et l’efficacité des résultats. La transition écologique ne peut être envisagée comme une somme d’initiatives isolées, mais doit s’inscrire dans une stratégie intégrée, structurée et pilotée avec rigueur.

Conclusion

La transition écologique est un défi majeur qui transforme en profondeur le secteur du luxe, en redéfinissant ses modèles économiques, ses modes d’organisation et ses critères de performance. Si la durabilité impose des investissements et une pression à court terme sur les marges, elle ouvre aussi la voie à de nouvelles opportunités : innovation produit, fidélisation accrue des clients, meilleure gestion des risques et conformité réglementaire renforcée.

Pour réussir, les groupes doivent repenser la répartition des rôles, des coûts et des profits au sein de leur chaîne de valeur, en alignant leur politique de prix de transfert avec une analyse fonctionnelle fine. Ils doivent aussi déployer une gouvernance robuste, associant transparence, contrôle et dialogue avec les autorités. En intégrant pleinement la durabilité dans leur stratégie, les maisons de luxe pourront non seulement répondre aux attentes croissantes des consommateurs et régulateurs, mais aussi garantir leur avantage compétitif et leur succès à long terme dans un monde en pleine mutation.

Dans l’industrie du luxe, l’apposition d’un « Made in » dépasse de loin la simple fonction informative d’étiquetage. Elle incarne à la fois une promesse d’authenticité, un signal de savoir-faire, une justification du prix et un vecteur de confiance. Pour les consommateurs, un sac « Made in France » ou un costume « Made in Italie » ne signifie pas seulement que la dernière transformation substantielle a eu lieu dans ces pays, mais qu’il existe, derrière cette mention, un capital culturel et artisanal, fruit d’une tradition transmise et d’une réputation solidement ancrée. Pour les maisons de luxe, cette promesse est doublement contraignante : elle suppose le respect strict des critères juridiques définis notamment par le droit douanier et engage leur responsabilité réputationnelle dans un contexte de transparence accrue.

L’actualité américaine, marquante de l’année 2025, relative à la surtaxe des produits notamment issus de l’industrie du luxe et la stricte application du contrôle de ses règles du « Made in USA » constituent un parfait cas d’école pour réfléchir aux impacts et les stratégies envisagées par les opérateurs du secteur.

Enjeux juridiques et économiques du « Made in »

Les règles sont complexes et restrictives. En Europe, le Code des douanes de l’Union en fixe le cadre en définissant l’Origine non Préférentielle (ONP)¹ : à savoir le pays où le produit a été entièrement obtenu ou a subi sa dernière transformation substantielle (Règlement (UE) n° 952/2013). Et c’est cette ONP qui permet de déterminer le « Made in ».

Au niveau national, les articles 39 et 40 du Code des douanes national (CDN) et la circulaire du 13 mai 2016 permettent à la Direction générale des douanes et droits indirects (DGDDI) de contrôler la conformité des marquages d'origine française et de sanctionner les infractions. L'article L. 121-2 du code de la consommation, lui, stipule que la Direction générale de la concurrence de la consommation et de la répression des Fraudes (DGCCRF) ² doit s'assurer que les marquages d'origine ne trompent pas le consommateur.

Eu égard à la complexité des règles et en vue d’aider les entreprises à naviguer dans ces exigences, les services des douanes ont d’ailleurs mis en place en 2022 un Service de l’origine et du made in France (SOMIF), chargé d’assurer la délivrance de Renseignement contraignant tarifaire (RCO) ou d’information sur le « Made in France » (IMF) ³ : Cependant, il convient de préciser que l’IMF reste un simple avis qui ne constitue ni une certification, ni un label.

Ainsi, au-delà de la seule communication, cette vigilance juridique reconfigure concrètement la supply chain et la production des maisons de luxe. Côté traçabilité, les acteurs doivent cartographier la nomenclature produit (BOM), documenter l’origine de chaque composant et être en mesure de prouver la « dernière transformation substantielle » au sens du Code des douanes de l’Union pour toute allégation de type « Made in » en Europe. En pratique, cela se traduit par des déclarations fournisseurs, la conservation de routings/ordres de fabrication, factures et attestations, voire le recours à une décision d’information contraignante sur l’origine (RCO) pour sécuriser l’analyse en cas de contrôle.

Par ailleurs, l’Europe pousse pour une transparence accrue (passeport produit numérique dans le cadre de l’ESPR⁴⁵) dans le textile habillement, ce qui standardise la collecte et la transmission d’informations tout au long de la chaîne de valeur.

En cas de marquage abusif, les sanctions peuvent être sévères : actions en concurrence déloyale, sanctions douanières ou pénales. La DGCCRF rappelle que des mentions d’origine inexactes relèvent des pratiques commerciales trompeuses et peuvent être sanctionnées, renforçant la nécessité d’un alignement étroit entre réalité industrielle et promesse marketing.

Aux États-Unis, la Federal Trade Commission (FTC) est allée plus loin en exigeant qu’un produit revendiquant le « Made in USA » soit entièrement ou presque entièrement « all or virtually all » fabriqué sur le territoire américain. Ils ont également étendu l’exigence de conformité à l’étiquette comme au digital (sites, catalogues, publicité) ⁶ et appliquent des pénalités civiles en cas d’allégation non qualifiée non conforme.

En 2025, la FTC a d’ailleurs adressé des lettres d’avertissement à des entreprises commercialisant des produits faussement présentés comme « Made in USA », les obligeant à changer leurs pratiques, à vérifier l’origine de leurs composants, et dans certains cas à réorganiser leurs approvisionnements.⁷ Ces exemples illustrent l’effet immédiat de la règle : contraindre les marques à prouver ou modifier leur production pour rester conformes.

Surtaxe et délocalisation : une pression croissante

La surtaxe sur les importations européennes aux États-Unis, jointe à la volonté croissante du marché américain d'acheter des produits "made in US" ⁸ accentue la pression sur les entreprises de luxe et créée un risque de délocalisation qui menace leur profitabilité. La délocalisation de la production est compliquée en raison des critères de performance et de sécurité élevés associés au "made in France". Dans le secteur cosmétique par exemple, il serait complexe de reproduire les mêmes formules à l'étranger, tout en maintenant un niveau de qualité identique, en particulier en raison des différences réglementaires. De plus, établir une usine aux États-Unis ne garantit pas que le savoir-faire et la qualité des procédés seront transférés de manière équivalente, ce qui rend la délocalisation moins avantageuse pour les professionnels du secteur.⁹

La chaîne de valeur : un impératif stratégique

L'industrie du luxe, ancrée dans une image de marque soigneusement cultivée, doit impérativement éviter tout risque de non-conformité qui pourrait entacher sa réputation. Pour cela, le contrôle de la chaîne de valeur s'avère essentiel. Les produits traversent fréquemment plusieurs frontières, à chaque étape de leur fabrication, avant d'atteindre le consommateur final, ce qui entraîne potentiellement une accumulation de droits de douane et augmente le coût commercial.

Cette vigilance juridique redéfinit les supply chains du luxe. La provenance des produits, souvent mise en avant par le label « Made in », doit être étayée par des justificatifs fournis par les différents opérateurs de la chaîne, ce qui nécessite une transmission d'informations efficace et transparente. Les maisons doivent désormais documenter minutieusement la provenance de leurs matières, justifier la localisation de leurs ateliers, conserver les preuves d’authenticité des opérations et former des équipes capables de garantir cette conformité. La traçabilité devient un impératif stratégique autant qu’un outil de communication. Dans un contexte où les consommateurs se montrent de plus en plus sensibles à la transparence, notamment sur les réseaux sociaux où des critiques émergent régulièrement contre des marques accusées « d’embellir » le storytelling sur leur mode de fabrication, toute approximation constitue un risque réputationnel majeur.

De plus, la qualité du système juridique du pays fournisseur peut être un atout ou une contrainte, influençant la confiance dans le droit local des contrats. Les entreprises doivent également se conformer aux normes sanitaires et techniques imposées par le pays chef de file, ainsi qu'aux réglementations sur les pratiques commerciales déloyales et la protection des consommateurs.

Ainsi, la délocalisation dans la chaîne de valeur, peut entraîner des risques supplémentaires, rendant d'autant plus crucial le contrôle de chaque maillon. Pour les acteurs du luxe, maîtriser leur chaîne de valeur n'est pas seulement une question de conformité, mais un impératif stratégique pour préserver leur prestige et répondre aux attentes d'un marché en constante évolution.

Stratégies des entreprises : entre stockage préalable, délocalisation, maintien du lieu du savoir-faire, création de label et réinternalisation de la production

Face à ces exigences, les stratégies des entreprises varient.

Certaines entreprises, dans l’industrie de l’horlogerie suisse notamment, pour lesquelles le marché américain constitue le premier marché, ont préféré gonfler leurs stocks aux Etats-Unis avant l’entrée en vigueur des mesures pour ensuite patienter et espérer un accord plus favorable.

A l’opposé certaines ont explicitement envisagé une délocalisation. La création d’ateliers américains pourrait éventuellement sécuriser l’accès au marché en contournant ces barrières, tout en répondant à une demande croissante pour le local « Made In Made For ».

Mais l’expérience montre que le transfert du savoir-faire n’est pas simple, le recrutement et la formation restant un enjeu central.  

A l’inverse, d’autres acteurs investissent, à l’inverse, dans la pérennité du savoir-faire artisanal. Ce modèle, bien que coûteux, illustre une autre approche : faire du « Made in France » un élément identitaire incontournable, même au prix de contraintes fiscales, douanières et sociales. 

Made In : un outil de relocalisation stratégique pour les gouvernements

L'impact des politiques douanières sur le commerce international constitue une réalité indéniable. Ces politiques, qui régissent les conditions d'importation et d'exportation des biens, influencent directement les flux commerciaux entre les nations. En imposant des droits de douane, des quotas ou des restrictions, les gouvernements protègent leurs industries locales tout en affectant la compétitivité des produits étrangers. Par ailleurs, ces mesures peuvent entraîner des répercussions sur les prix pour les consommateurs, modifier les dynamiques des chaînes d'approvisionnement mondiales et entrainer une délocalisation des entreprises. Ainsi, les politiques douanières jouent désormais un rôle crucial dans la structuration des échanges internationaux et dans la définition des relations économiques entre les pays.

L’actualité de cet été relative à la hausse des droits de douane à l’importation aux USA et l’application stricte de l’administration américaine du « Made in USA » confirment ce point. A ce titre, la politique douanière du gouvernement américain avait pour objectif d’attirer les investissements étrangers pour réindustrialiser les Etats-Unis.¹⁰

En ce sens, du côté français, le « Made in France » reste un levier essentiel pour soutenir la relocalisation industrielle en France. Ainsi, le « Made in France » se veut non seulement gage de qualité, mais également outil stratégique pour revitaliser l'industrie nationale et répondre aux défis économiques contemporains, en favorisant la relocalisation plutôt que la délocalisation.

Conclusion 

L'actualité concernant le « Made in USA » et les surtaxes sur les produits de luxe importés souligne l'impact significatif du "Made In" sur les échanges internationaux et les chaînes d'approvisionnement dans ce secteur. L'industrie du luxe, en raison de son attachement à cette notion, est l'une des premières à subir les conséquences des changements réglementaires et des perceptions relatives à l'origine des produits.