Sociétés cotées : quelle lisibilité de la stratégie et de son impact ?

1. La vocation de l’entreprise

Mission et raison d’être : une seule des 50 sociétés du panel a le statut d’entreprise à mission. Il ne faut toutefois pas y voir l’affirmation de la primauté de la création de valeur actionnariale sur la création de valeur de long terme (enjeux sociétaux, environnementaux, de durabilité). En effet, 60 % des sociétés ont exposé de façon explicite une raison d’être, une mission, un purpose dont le champ couvre bien au-delà la satisfaction actionnariale.

2. La stratégie

La présentation de la stratégie : toutes les entreprises communiquent des informations quant à leur stratégie, et une grande majorité (46/50) en exposent les grands axes.
La clarté de l’exposé stratégique : la note moyenne obtenue par les sociétés du panel quant à la clarté de leur stratégie est décevante à 2,9/4 avec un écart-type élevé de presque 1.

Le plan stratégique : 60 % des entreprises déclarent avoir élaboré un plan stratégique qui dispose d’un nom, très souvent millésimé (ex. Ambition 2026, Roadmap 2030, etc.) avec un horizon de 3 à 5 ans et dont les piliers stratégiques sont décrits dans le DEU.

Les engagements pris : le choix d’indicateurs et la fixation d’objectifs à atteindre dans le cadre de la stratégie sont des facteurs clés pour la compréhension des enjeux de l’entreprise. Or, les pratiques s’avèrent décevantes dans 56% des cas.

3. Le reporting et le suivi de la mise en œuvre de la stratégie

Les indicateurs de suivi de la stratégie : il est difficile de trouver dans le DEU des indicateurs chiffrés montrant la façon dont est mise en oeuvre la stratégie et quels en sont les impacts sur la performance financière de l’entreprise. La note moyenne obtenue sur ce critère est de 2,46/4 avec un écart-type de 0,76.

Les informations par segment au titre de l’IFRS 8 : elles sont en général de peu d’utilité pour la question posée car elles répondent à un objectif de suivi de la performance des opérations et non de suivi de la stratégie. Le lien entre piliers stratégiques et segments IFRS 8 est inopérant.

4. Structures actionnariales et de gouvernance

Structure actionnariale : la connaissance des actionnaires et de leur stratégie d’investissement peut éclairer l’investisseur sur la stratégie insufflée ou a minima validée par le conseil d’administration. Nous avons considéré qu’un actionnaire exerce une influence déterminante lorsqu’il est le plus gros actionnaire et qu’il détient plus de 20 % des droits de vote. Ainsi, 22 % des sociétés étudiées sont sous l’influence déterminante d’une famille et 16 % de l’État français.

Mais il est aussi à noter que 80 % du panel a au moins un fond d’investissement (ou de pension) étranger détenant plus de 5 % de son capital. 20 sociétés sur les 50 mentionnent Blackrock avec une détention de 5 % et plus. De ce point de vue, le DEU fournit une information pertinente.

Structure de gouvernance : 50 % des sociétés ont opté pour un modèle de gouvernance dualiste (conseil d’administration avec président non exécutif ou conseil de surveillance et directoire). Cette dissociation entre président non exécutif et direction générale permet de clarifier les rôles entre la définition de la stratégie et sa mise en œuvre et évite un pouvoir trop important pris par le seul PDG. Ici aussi, les informations contenues dans le DEU sont factuelles et utiles.

5. L’alignement du conseil sur les enjeux stratégiques de l’entreprise

Composition, sociologie et pratiques du conseil : le DEU fournit beaucoup d’information sur la sociologie du conseil en termes d’âge, de mixité, de nationalité des administrateurs, de date de renouvellement des mandats, de distinction des administrateurs indépendants, etc.

Compétences et expérience des administrateurs et enjeux stratégiques : en termes de statistiques, 94 % des sociétés du panel donnent une description claire des compétences apportées par les membres du conseil, soit avec une biographie structurée des administrateurs (50 %), soit avec une matrice évaluant, pour une liste de compétences, l’apport de chaque administrateur (44 %). Seulement 38 % tentent de faire le lien entre ces compétences et les enjeux de l’entreprise.

L’analyse des compétences et des expériences des administrateurs indépendants décrites dans le DEU montre un alignement assez faible sur les enjeux et piliers stratégiques exprimés dans l’exposé de la stratégie. L’évaluation moyenne de cet alignement est de 2,84/4 avec un écart-type de 0,86.

6. L’organisation et les compétences de la direction exécutive

Lien entre organisation de la direction exécutive et piliers stratégiques : seulement 28 % des sociétés expliquent — souvent de façon très partielle — comment les membres de la direction exécutive se partagent les responsabilités quant à la mise en œuvre du plan stratégique.

Adéquation des profils de la direction exécutive avec les enjeux stratégiques : les informations disponibles dans le DEU amènent à une évaluation assez faible sur le critère d’adéquation des compétences et des pratiques de la direction exécutive avec les enjeux stratégiques : 2,52/4 sans que des sociétés surperforment sur ce critère (écart-type de 0,68).