EY verwijst naar de wereldwijde organisatie en kan verwijzen naar een of meer van de lidfirma's van Ernst & Young Global Limited, die elk een afzonderlijke juridische entiteit zijn. Ernst & Young Global Limited, een Britse vennootschap met beperkte aansprakelijkheid, verleent geen diensten aan cliënten.
Hoe EY kan helpen
-
Onze professionals helpen financiële dienstverleners bij het vaststellen van duurzaamheidsdoelstellingen die waarde creëren en een meetbaar verschil maken. Meer informatie.
Lees meer
Faseovergangen
Dat is een serieus probleem, vooral omdat de financiële sector al decennia gewend is om beslissingen te baseren op data. Getallen geven houvast, modellen beloven voorspelbaarheid en spreadsheets wekken de indruk dat risico’s te temmen zijn. De afgelopen decennia spelen datagedreven modellen – mede als gevolg van nieuwe wet- en regelgeving – een steeds grotere rol. Ondanks het flagrante falen van modellen gedurende bijvoorbeeld de financiele crisis van 2008. Zeker op bestuursniveau voelt het voor financiële instellingen nog steeds comfortabel dat besluiten kunnen worden onderbouwd, verantwoord en verdedigd met data-gedreven modellen. Mensen ontwijken ambiguiteit door een vlucht naar meten=weten. Maar precies dat comfort wordt een probleem zodra het over transities gaat. Het probleem is dat de meeste modellen de indruk wekken dat de toekomst min of meer een “trendmatig” verlengde is van het verleden. Juist die aanname is in het geval van transities funest. Transities zijn immers te vergelijken met natuurkundige faseovergangen waarin de nieuwe realiteit andere eigenschappen heeft dan de oude. Net zoals ijs in natuurkundige zin heel andere eigenschappen heeft dan water. Het gedrag van ijs voorspellen op basis van data over water is dan ook zinloos.
Lange termijn continuïteit
Wat er nodig is: meer aandacht voor diversiteit in denken, meer algemeen een hele set aan “scenario tools” en daarmee verbeeldingskracht om werelden te zien die buiten het bestaande denkraam vallen. Commissarissen hebben hier een bijzondere rol te spelen. Hun opdracht is immers toezien op de continuïteit op lange termijn, inclusief de maatschappelijke koers van de onderneming. Ze zitten daarbij – in tegenstelling tot bestuurders – niet vast aan kwartaaltargets of persoonlijke bonussen. Daarom zitten commissarissen bij uitstek in de positie om het ongemak op te zoeken (en hun bestuurders daartoe prikkelen).
Een belangrijke sleutel is triangulatie: het actief organiseren van tegenspraak. Combineer klassieke risicomodellen met alternatieve benaderingen; laat externe experts meerdere perspectieven op tafel leggen en het fundamenteel oneens zijn met elkaar; en nodig je tegenstanders uit voor een dialoog, ook als ze woest zijn, en leer ervan. Het doel van deze exercities is dan ook niet te komen tot consensus, maar het creëren van cognitieve breedte. Immers: pas als gezaghebbende stemmen elkaar tegenspreken, stopt groepsdenken en begint echt nadenken. Ook pre-mortemsessies zijn een mooi hulpmiddel: beeld je vóór zeer belangrijke besluitvorming in, dat het drie jaar later dramatisch is misgegaan door dat besluit en vraag je af wat er precies is gebeurd. Welke keten van gebeurtenissen speelde een rol, welke feedbackloops hebben het uitvergroot, wat had je vooraf kunnen borgen?